【正文】 企業(yè)可透過(guò)統(tǒng)一規(guī)劃功能性政策以達(dá)成的內(nèi)部一致性，使各個(gè)功能性策略更能相互協(xié)調(diào)、彼此支持，進(jìn)而產(chǎn)生整體綜效，以順利達(dá)成相同的策略性目標(biāo)。此策略重視對(duì)目標(biāo)顧客及伙伴的響應(yīng)，以提高供應(yīng)鏈之彈性調(diào)整能力。故企業(yè)應(yīng)采取卓越營(yíng)運(yùn)的供應(yīng)鏈策略。整理見(jiàn)表222：表232 供應(yīng)鏈策略之執(zhí)行層級(jí)合作接近策略卓越營(yíng)運(yùn)策略策略層級(jí) 考慮進(jìn)策略中1. 供應(yīng)鏈再造2. JIT系統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)層級(jí)跨功能團(tuán)隊(duì)參訪供貨商及顧客標(biāo)準(zhǔn)化并簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈實(shí)務(wù)營(yíng)運(yùn)層級(jí)與供貨商和顧客分享績(jī)效結(jié)果1. 調(diào)整配送流程2. 發(fā)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)問(wèn)題第三節(jié) 供應(yīng)鏈策略與競(jìng)爭(zhēng)策略之關(guān)系企業(yè)依據(jù)內(nèi)外在環(huán)境制訂出特定的競(jìng)爭(zhēng)策略后，再依據(jù)策略層級(jí)將競(jìng)爭(zhēng)策略細(xì)分為功能性政策，以實(shí)踐其策略性目標(biāo)。 Meindl（2001）認(rèn)為供應(yīng)煉策略的目的是結(jié)合營(yíng)運(yùn)效率與顧客回應(yīng)的結(jié)果，以達(dá)到與競(jìng)爭(zhēng)策略的契合。供應(yīng)煉策略包括傳統(tǒng)的供貨商策略、生產(chǎn)策略和物流策略，而供應(yīng)煉中相關(guān)的庫(kù)存、運(yùn)輸、生產(chǎn)設(shè)備和信息的決策也涵括在供應(yīng)煉策略中。透過(guò)供應(yīng)鏈彈性調(diào)整的能力，來(lái)響應(yīng)外部顧客和伙伴需求，進(jìn)而提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)。此外，亦利用單一訂單、發(fā)票和配送以加速銷售和運(yùn)送的協(xié)調(diào)性，進(jìn)而強(qiáng)化顧客服務(wù)。故制訂運(yùn)籌策略前須先了解公司策略，并定義運(yùn)籌策略需達(dá)成的目標(biāo)。因此，規(guī)劃的結(jié)果往往無(wú)法做為現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際生產(chǎn)的依據(jù)，而先進(jìn)規(guī)劃與排程的觀念，則是以先進(jìn)管理規(guī)劃的技術(shù)，考慮企業(yè)排程的復(fù)雜度及需求，并修正MRP 的不足之處，讓物料的需求能考慮到實(shí)際生產(chǎn)的狀況，使生產(chǎn)的狀況能確實(shí)的掌握，對(duì)于顧客訂單的需求也能獲得及時(shí)的響應(yīng)，達(dá)到快速響應(yīng)的目的。而且新的管理話題與趨勢(shì)，強(qiáng)調(diào)伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈管理，所以沒(méi)有伙伴關(guān)系的企業(yè)，將會(huì)被經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)加速的淘汰。Crafted、Pride(1990)研究中指出，商品的前置時(shí)間由八個(gè)月降至四個(gè)月可使預(yù)測(cè)誤差由65%降至35%。三、實(shí)施快速響應(yīng)之管理策略意涵(一)、快速響應(yīng)可解決傳統(tǒng)供應(yīng)鏈所遭遇之問(wèn)題傳統(tǒng)供應(yīng)鏈所遭遇的問(wèn)題包括三項(xiàng)：，但其缺點(diǎn)是需求變動(dòng)高以及預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度低；，再加上傳統(tǒng)階層式一階一階往上游傳遞信息的訂購(gòu)方法，將使得上游的供貨商無(wú)法察覺(jué)到實(shí)際消費(fèi)者的需求；，而不知區(qū)分產(chǎn)品的易變與不變，所以在產(chǎn)品的管理與控制上，處理能力極差。在快速響應(yīng)策略中，藉由整合了JIT 的作業(yè)哲學(xué)與科技的創(chuàng)新，可為創(chuàng)造企業(yè)更高的利潤(rùn)。產(chǎn)銷時(shí)程由125 天降至30天，每年節(jié)省約120 億美元(Globalization, 1993)。 Kim (1999)在研究成功的伙伴關(guān)鍵因素中提到，伙伴間藉由利益的分享可以帶給其它伙伴互補(bǔ)性的知識(shí)及資源，且彼此分享風(fēng)險(xiǎn)可以使伙伴間體認(rèn)禍福與共及共生共榮，因此可以創(chuàng)造持續(xù)性合作的情境。如此便造成了某種商品在某段時(shí)間需求暴增，而在其它時(shí)段則無(wú)需求。Mohr amp。(Faith)：伙伴間彼此相信所以不會(huì)有投機(jī)行為產(chǎn)生。當(dāng)合伙雙方有衡突、挫折、搖擺時(shí)，伙伴間透過(guò)活動(dòng)的參與與協(xié)商可以用來(lái)補(bǔ)救以維持雙邊合作關(guān)系。(二)、社會(huì)交換理論與伙伴關(guān)系社會(huì)交換理論(Social Exchange Theory)是當(dāng)代西方社會(huì)學(xué)理論流派之一，產(chǎn)生于50 年代末期的美國(guó)，它強(qiáng)調(diào)對(duì)人和人的心理動(dòng)機(jī)的研究，批判那種祗從宏觀的社會(huì)制度和社會(huì)結(jié)構(gòu)或抽象的社會(huì)角色上去研究社會(huì)的作法。在不確定的環(huán)境之下，由于有限理性行為的限制，交易的雙方將無(wú)法在事前對(duì)交易相關(guān)的環(huán)境加以確認(rèn)，如市場(chǎng)的變動(dòng)，供需不均衡或市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)等環(huán)境不確定性的產(chǎn)生，同時(shí)亦不易對(duì)交易之績(jī)效加以查證，亦即會(huì)產(chǎn)生行為不確定性。且廠商間預(yù)期長(zhǎng)期獲利超過(guò)短期潛在投機(jī)行為所獲得的利益時(shí)，則廠商會(huì)自動(dòng)加入策略聯(lián)盟以利公司永續(xù)發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果只會(huì)使得價(jià)格下跌、創(chuàng)新加快，因此如何化敵為友，建立良好的伙伴關(guān)系，以「合作策略」取代「競(jìng)爭(zhēng)策略」正是目前企業(yè)策略型態(tài)的一種新趨勢(shì)。目前，企業(yè)界的一大周期性轉(zhuǎn)變是趨向于「長(zhǎng)成」，而這股趨勢(shì)會(huì)讓企業(yè)更加重伙伴關(guān)系。綜合前述，本文對(duì)伙伴關(guān)系作如下定義：「一群獨(dú)立自主之個(gè)體為了達(dá)成某種共同特定的目標(biāo)，彼此之間存在著分工且又相互整合的關(guān)系上，共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)并取得市場(chǎng)上之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 Kim (1999)認(rèn)為，伙伴關(guān)系是指，組織與組織間，彼此追求并參與共同目標(biāo)，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及分享利益的一種合作關(guān)系。第五節(jié) 伙伴關(guān)系一九九二年初，飲料紙箱業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商Mead Packaging 公司和一個(gè)重要顧客Pillsbury 公司關(guān)系不斷惡化，Pillsbury 公司泠涷面團(tuán)所用的包裝紙箱有一半是購(gòu)自Mead Packaging 公司。Sheridan, Landry（1998）amp。 Benton（1997）提出供應(yīng)鏈實(shí)施的關(guān)鍵成功因素可從五方面來(lái)看，分別說(shuō)明如下。：主要為評(píng)量整合后的效益，并完成整體性的整合績(jī)效與作業(yè)之分析與評(píng)估，供后續(xù)調(diào)整規(guī)劃之參考。而現(xiàn)在可透過(guò)跨功能組織、原物料或設(shè)備供貨商及第三方專業(yè)物流業(yè)者來(lái)達(dá)成供應(yīng)鏈流程的整合。因此供應(yīng)鏈成員必須在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及產(chǎn)品清單的決定上共同合作。而廠商間彼此互相分享諸如投資水準(zhǔn)、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、促銷策略及行銷策略的信息，往往能減少供應(yīng)伙伴間的不確定性，并增強(qiáng)實(shí)行供應(yīng)鏈管理的結(jié)果。 Pagh（1998）圖25 供應(yīng)鏈管理架構(gòu)圖資料來(lái)源：Cooper, Lambert amp。（manufacturing flow management）：依據(jù)顧客對(duì)產(chǎn)品的需求排定最佳的生產(chǎn)排程規(guī)劃，并因應(yīng)客制化的生產(chǎn)及需求變化的快速，規(guī)劃出更具彈性及快速響應(yīng)的生產(chǎn)流程管理。（risk and reward structure）：主要在于透過(guò)整體供應(yīng)鏈的運(yùn)作，降低供應(yīng)鏈中各個(gè)成員的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，并且提高獲利。（work flow structure）：主要在于闡明整體供應(yīng)鏈上，每個(gè)企業(yè)所應(yīng)肩負(fù)的工作與活動(dòng)。(2).局部型：指供應(yīng)鏈可能是上游的連結(jié)或是下游的連結(jié)，一般稱作上游鏈或下游鏈。，以更接近顧客（ Differentiate Product Closer to the Customer）：企業(yè)必須盡可能地將產(chǎn)品區(qū)隔延遲至制造階段，以便更接近實(shí)際的顧客需求。（Core Competition）：所謂核心專長(zhǎng)，就是企業(yè)有一部份業(yè)務(wù)對(duì)客戶而言特別重要，并且是競(jìng)爭(zhēng)者難以對(duì)抗的能力，如關(guān)鍵技術(shù)或資源。透過(guò)了解各自所扮演的角色，并重視彼此的利益以及義務(wù)，此為互惠關(guān)系，亦即透過(guò)長(zhǎng)期的合作關(guān)系得以建立供應(yīng)鏈管理之最佳模式。大型化集中化具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)與集中處理的優(yōu)點(diǎn)，但卻可能造成服務(wù)水準(zhǔn)降低；而分散化小型化的配送中心有縮減顧客訂貨時(shí)間與分工的優(yōu)勢(shì)，卻無(wú)法達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)以降低營(yíng)運(yùn)成本。Lamming(1993)回顧英國(guó)及其它國(guó)家汽車制造商與供貨商的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)顧客與供貨商的合作關(guān)系會(huì)隨著時(shí)間而改變，其改變的過(guò)程大概可分為四個(gè)階段：第一階段以價(jià)格為考量，此階段顧客與供貨商之間無(wú)太多信息交流，顧客也無(wú)法改變供貨商的生產(chǎn)型態(tài)；第二階段供貨商已愿意接受顧客再短時(shí)間內(nèi)對(duì)訂貨的更改，不過(guò)兩者之間仍缺乏互信，信息交流仍然有限；第三階段兩者有進(jìn)一步的合作關(guān)系，供貨商會(huì)隨著顧客的需求，及時(shí)提供原料以減少倉(cāng)儲(chǔ)成本；第四階段兩者發(fā)展成為伙伴關(guān)系，在許多方面互相合作，并可以結(jié)合成臨界性供應(yīng)模式(Lean Supply Model)，亦即制造商隨著供貨商改變區(qū)位，制造商也與供貨商共同研發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)新技術(shù)。因此一個(gè)有效的供應(yīng)鏈管理，必須要能在最小成本下，提供客戶最高品質(zhì)的服務(wù)。Dornier 還認(rèn)為供應(yīng)鏈管理也就像是單一企業(yè)中ERP信息系統(tǒng)，其目的在于管理企業(yè)中跨功能部門(mén)間生產(chǎn)資源的結(jié)合與企業(yè)資源的最佳分配。供應(yīng)鏈管理—管理策略Supply Chain Management高職版國(guó)立云林科技大學(xué)信息管理研究所 湯宗泰環(huán)球技術(shù)學(xué)院商務(wù)科技管理系 劉文良指導(dǎo)單位教育部顧問(wèn)室《制商整合科技教育改進(jìn)計(jì)劃》主辦單位國(guó)立云林科技大學(xué) 商業(yè)自動(dòng)化研究發(fā)展中心環(huán)球技術(shù)學(xué)院 商務(wù)科技管理系中華民國(guó)九十三年八月十日414 / 427目錄第一章 供應(yīng)鏈管理概論 1第一節(jié) 何謂供應(yīng)鏈 1第二節(jié) 何謂供應(yīng)鏈管理 1一、供應(yīng)鏈管理的定義 1二、供應(yīng)鍊管理的特點(diǎn) 5三、供應(yīng)鍊管理的七項(xiàng)原則 6第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵 7一、供應(yīng)鏈管理的型態(tài) 7二、供應(yīng)鏈管理的組成與架構(gòu) 7三、供應(yīng)鏈管理的主要活動(dòng) 11第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理的特性 13一、供應(yīng)鏈整合架構(gòu) 13二、供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵成功因素 15第五節(jié) 夥伴關(guān)係 17一、夥伴關(guān)係的定義 18二、夥伴關(guān)係形成的理由 19第八節(jié) 快速回應(yīng) 26一、快速回應(yīng)系統(tǒng)的背景及起源 26二、快速回應(yīng)系統(tǒng)的定義 27三、實(shí)施快速回應(yīng)之管理策略意涵 29四、快速回應(yīng)系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理 30第二章 供應(yīng)鏈管理策略 32第一節(jié) 供應(yīng)鏈策略之定義與分類 32一、供應(yīng)鍊策略與決策架構(gòu) 33第二節(jié) 供應(yīng)鏈策略之執(zhí)行 35第三節(jié) 供應(yīng)鏈策略與競(jìng)爭(zhēng)策略之關(guān)係 36第四節(jié) 供應(yīng)鏈策略與人力資源策略之關(guān)係 38第五節(jié) 經(jīng)營(yíng)績(jī)效之探討 40一、績(jī)效評(píng)估之意涵 40二、供應(yīng)鏈之績(jī)效衡量 40三、整體績(jī)效之衡量 43四、整體配適關(guān)係之整理 44第六節(jié) 供應(yīng)鏈中的平衡計(jì)分卡 46第七節(jié) 供應(yīng)鏈管理之策略願(yuàn)景 48第八節(jié) 六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差 51一、六標(biāo)準(zhǔn)差簡(jiǎn)介 51二、六標(biāo)準(zhǔn)差之策略與步驟 52第九節(jié) 配銷策略 56一、配銷策略簡(jiǎn)介 56二、推式與拉式的系統(tǒng) 58第三章 供應(yīng)鏈管理實(shí)務(wù) 61第一節(jié) 供應(yīng)鏈管理與顧客價(jià)值 61一、顧客價(jià)值簡(jiǎn)介 61二、顧客價(jià)值的評(píng)量 62三、資訊科技與顧客價(jià)值 63四、顧客服務(wù)與物流系統(tǒng) 64五、基本顧客服務(wù)能力 65第二節(jié)、供應(yīng)商(supplier)的選擇 66一、對(duì)供應(yīng)商評(píng)估方式探討 66二、供應(yīng)商表現(xiàn) 68三、對(duì)供應(yīng)商評(píng)估要素 69四、夥伴關(guān)係的維持 72第三節(jié) 供應(yīng)商選擇的問(wèn)題 73第四節(jié) 合作模式 74第五節(jié) 跨國(guó)性供應(yīng)鏈管理所面臨的問(wèn)題 77第四章 物流與供應(yīng)鏈管理 81第一節(jié) 物流與供應(yīng)鏈 81一、物流的定義 81二、物流的觀點(diǎn)與學(xué)說(shuō) 83三、物流管理的範(fàn)疇 84四、現(xiàn)代物流管理架構(gòu) 85五、物流管理十大趨勢(shì) 87第二節(jié) 物流中心的意義 88第三節(jié) 物流中心之分類 89第四節(jié) 第三方物流中心發(fā)展現(xiàn)況 90第五節(jié) 物流外包 91一、物流外包的動(dòng)機(jī) 91二、專業(yè)物流公司 92三、物流外包準(zhǔn)則與評(píng)估 93第六節(jié) 存貨控制理論 94一、存貨的定義 94二、存貨的目的與功能 94三、存貨成本 95第七節(jié) 專業(yè)物流 95一、專業(yè)物流定義 95二、專業(yè)物流的演進(jìn) 96三、第三方物流提供者（Third Party Logistics Providers, 3PL） 97四、第四方物流提供者（Fourth Party Logistics, 4PL） 100第八節(jié) 國(guó)際物流 104一、全球貿(mào)易體系之發(fā)展 104二、國(guó)際物流中心的產(chǎn)生原因 104第五章 主生產(chǎn)排程系統(tǒng) 107第一節(jié) 主生產(chǎn)排程的意義與重要性 107第二節(jié) 主生產(chǎn)排程系統(tǒng)之衡量指標(biāo) 109第三節(jié) 訂單式生產(chǎn)及主生產(chǎn)排程 113第四節(jié) 前置時(shí)間 117一、前置時(shí)間的意義與重要性 117二、前置時(shí)間評(píng)估方法 119三、前置時(shí)間其他相關(guān)文獻(xiàn) 123第六章 企業(yè)間電子商務(wù)(B2B) 126第一節(jié) 企業(yè)間電子商務(wù)的意義 126第二節(jié) 企業(yè)間電子商務(wù)的演進(jìn) 128第三節(jié) 企業(yè)間電子商務(wù)與供應(yīng)鏈 130一、企業(yè)間電子商務(wù)的推動(dòng)程度 131二、通路權(quán)力 132三、夥伴關(guān)係 133四、企業(yè)間電子商務(wù)實(shí)施效益 136第四節(jié) 電子交易市集 138一、電子交易市集的意義與類型 138二、電子交易市集的特性 142三、電子交易市集的功能與演進(jìn) 143四、加入電子交易市集的效益 146五、電子交易市集的經(jīng)營(yíng)成功因素 148第七章 協(xié)同商務(wù) 151第一節(jié) 傳統(tǒng)商務(wù)所遭遇的三大難題 151第二節(jié) 協(xié)同商務(wù)的興起 152第三節(jié) 協(xié)同商務(wù)的定義 154第四節(jié) 協(xié)同商務(wù)的分類 154第五節(jié) 協(xié)同商務(wù)的內(nèi)涵 157一、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP） 157二、供應(yīng)鏈管理（SCM） 158三、顧客關(guān)係管理（CRM） 160第六節(jié) 策略性採(cǎi)購(gòu)及協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計(jì) 161一、策略性採(cǎi)購(gòu) 161二、協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計(jì) 163第七節(jié) 協(xié)同商務(wù)與同步工程之差異 164第八節(jié) 協(xié)同商務(wù)方式 166一、企業(yè)間的資料交換（Data Exchange B2Bi） 167二、企業(yè)間應(yīng)用程式的整合（Direct Application B2Bi） 168三、封閉式企業(yè)間流程整合(Closed Process Integration B2Bi) 169四、開(kāi)放式企業(yè)間流程整合（Open Process Integration B2Bi） 170第九節(jié) 協(xié)同商務(wù)的特質(zhì) 171第十節(jié) 導(dǎo)入?yún)f(xié)同商務(wù)對(duì)企業(yè)帶來(lái)的影響 172一、為企業(yè)帶來(lái)重新審視自我核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì) 172二、為企業(yè)帶來(lái)組織再造之機(jī)會(huì) 173三、為企業(yè)帶來(lái)流程再造之動(dòng)力 174四、降低企業(yè)受產(chǎn)業(yè)群聚效應(yīng)之影響 174五、為企業(yè)重新檢視資訊科技之應(yīng)用成效 174六、讓企業(yè)更容易達(dá)成全球化佈局的目標(biāo) 175第十一節(jié) 協(xié)同商務(wù)整合的困難 175第十二節(jié) 協(xié)同商務(wù)的願(yuàn)景 177第七章 全球運(yùn)籌 180第一節(jié) 全球運(yùn)籌管理的演進(jìn) 180第二節(jié) 全球運(yùn)籌管理概念 182第三節(jié) 全球運(yùn)籌管理的重要性 183第四節(jié) 全球運(yùn)籌管理的服務(wù)範(fàn)圍與重點(diǎn) 185第五節(jié) 全球運(yùn)籌管理規(guī)劃 186一、生產(chǎn)模式—BTO/CTO/TDS 186二、資訊技術(shù)整合 191第六節(jié) 全球運(yùn)籌管理之競(jìng)爭(zhēng)