【文章內(nèi)容簡介】 收購企業(yè)，借助收購調(diào)整產(chǎn)品結構——在保留公司原有的火花塞的基礎上，開發(fā)包括汽車剎車系統(tǒng)、點火系統(tǒng)、內(nèi)飾系統(tǒng)、車燈車鏡系列等汽車配件。　　根據(jù)發(fā)展“大汽配”的構想，新火炬做出了一個大膽的決策：一方面努力鞏固原有的OEM和售后服務市場，另一方面把銷售重心轉(zhuǎn)向下大功夫開拓國外市場。新火炬的“冒險”，也可以說是一種被迫無奈的選擇。當時，受金融危機的影響，汽車零部件市場很不景氣。更重要的是，前面已提及的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期惡劣的國內(nèi)市場環(huán)境——市場規(guī)則不健全、無序競爭嚴重、假冒偽劣產(chǎn)品充斥、客戶大量拖欠貨款，是新火炬無法抗拒卻又無力改變的，而歐美市場則相對而言規(guī)范、成熟?！　〉牵?guī)范和成熟也意味著它是一個相對飽和的、低增長的市場，品牌與信譽是最重要的。而對于來自中國的湘火炬，最缺乏的恰恰是這個。怎么辦？德隆又拿出了“殺手锏”——整合，不過這次的整合對象是國際市場?！暗絿馊ブ亟M這個市場，控制這個市場”，“重組市場的辦法就是聯(lián)合世界上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，站在一起、結成聯(lián)盟，而不是去和它們硬拼，拼得兩敗俱傷”?！　∵x擇合作對象，德隆有兩條標準——最優(yōu)秀的企業(yè)、最優(yōu)秀的企業(yè)家。對于為什么強調(diào)“最優(yōu)秀”，唐萬新有個形象的說明：“要想實現(xiàn)整合的夢想，你必須得具備一些東西，這當中最重要的是模式——管理模式。我們的辦法是選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實施管理。比如經(jīng)營醬油醋，就找全球做得最成功、最大的醬油醋廠，他肯定有他成功的原因。你要投資某個行業(yè)，必須收購這個行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，有這個模式就夠了?！　〔①彽牡谝粋€“最優(yōu)秀企業(yè)”目標是MAT——1998年的剎車部件出口額是湘火炬850萬美元出口額5倍。MAT的老板叫王煒，一個在臺灣長大、在美國讀完博士的華人企業(yè)家。王煒在剎車片行業(yè)做了差不多20年。在美國，他有兩家公司負責銷售。1998年，MAT是中國向美國出口剎車系統(tǒng)的最大出口商，也是美國從中國進口剎車系統(tǒng)的最大進口商?！　?999年10月，湘火炬發(fā)布公告：出資3300萬美元，受讓MAT(包括其在美國的2家公司和在中國的9家合資企業(yè))的75%股權?！　≡谑召廙AT一年之后，2000年11月，湘火炬又收購以第二家“最優(yōu)秀企業(yè)”——上海和達汽車配件有限公司(一家臺灣與大陸合資企業(yè)，以生產(chǎn)汽車內(nèi)飾件、車門、儀表盤等產(chǎn)品為主)：受讓其850萬股股權，占總股本的50%，,?！　∵@次，湘火炬特別看中的是和達擁有的一批人才和他們與國際水平接軌的技術。　　在湘火炬的“大汽配”戰(zhàn)略中，和達瞄準的是加入WTO后的市場。現(xiàn)在國內(nèi)大多數(shù)汽車配套企業(yè)都是為國際上七、八十年代的汽車生產(chǎn)配套產(chǎn)品，而加入WTO之后，大量進入中國市場的將是最先進的汽車，它們所需要的配套產(chǎn)品也將是技術上和它們的先進程度相接近的?！　√迫f新有一個信念，未來的全球競爭就是國家實力的較量，企業(yè)實力的較量，而企業(yè)規(guī)模則是實力的基礎。為了迅速擴大規(guī)模，圍繞“大汽配”戰(zhàn)略，湘火炬進行了一系列多元化投資?！　?998年9月，收購“株洲活塞銷廠”。此次收購為安置性收購，以安置原“株洲活塞銷廠”職工為條件，并收購其全部經(jīng)營性資產(chǎn)。當月，與“株洲天祥商貿(mào)有限公司”一起組建“株洲火炬活塞銷制造有限責任公司”，注冊資金2500萬元，其中湘火炬占90%股份。1998年10月，改組成立“火炬汽配進出口有限責任公司”，湘火炬投資1800萬元，占90%股權?！　?999年8月，與“日升集團株式會社”在上海外高橋保稅區(qū)成立“湘火炬國際貿(mào)易(上海)有限公司”，注冊資本30萬元美元，湘火炬占75%。1999年10月，收購“新疆機械進出口公司”，轉(zhuǎn)讓價格153萬元。收購完成后，“湘火炬”投資900萬將其改制為有限責任公司。　　2000年4月，“湘火炬”與“上海奧神環(huán)境高科技有限責任公司”、“中極控股”合資組建“株洲湘火炬環(huán)?？萍加邢挢熑喂尽薄Ｏ婊鹁嬉詮S房等實物出資，其中5100萬元作為資本金入股，占總股本51%，評估超出部分作為合資公司對“湘火炬”的負債?！　〗?jīng)過一系列的資源并購，以湘火炬和合金投資為主力，德隆的整合機電業(yè)的“愿景”已經(jīng)初步實現(xiàn)。而在最近3年，湘火炬逐步接觸了浙江一家機電類上市公司和國內(nèi)其它一些汽車配套企業(yè)，并與臺灣一家發(fā)動機生產(chǎn)商合作建廠。經(jīng)過唐萬新一系列的戰(zhàn)略并購和重組，德隆以火炬和合金為基礎進行重組，構筑起德隆涵蓋汽車零部件、電動工具、戶外機械、發(fā)動機等一系列產(chǎn)品的機電業(yè)大格局。　　“紅色”的新疆屯河　　新疆屯河是德隆系的第三家上市公司。不過，嚴格地說，這個說法并不準確，它應該是德隆參股的第一家上市公司；德隆也不是新疆屯河的最大股東，德隆是新疆屯河的母公司屯河集團的最大股東?！　?998年的德隆，已經(jīng)羽翼豐滿：控股了兩家上市公司，對資本市場有了相當程度的了解，資本運作的手段日趨成熟；而從1994年就開始的對農(nóng)業(yè)的投入，也到了即將收獲的季節(jié)。因此，入主屯河之后，在對市場進行了詳盡的分析的基礎上，德隆人策劃了一場堪稱經(jīng)典的整合戰(zhàn)役?！　‘敃r，據(jù)統(tǒng)計，新疆共有115家水泥企業(yè)，生產(chǎn)能力920萬噸，實際產(chǎn)量只有720萬噸。新疆水泥產(chǎn)業(yè)面臨的主要問題是部分地區(qū)生產(chǎn)能力過剩，小企業(yè)多、工藝裝備落后，產(chǎn)品質(zhì)量檔次低，環(huán)境污染嚴重，企業(yè)競爭無序混亂。屯河所在的昌吉州更是如此；屯河的水泥年生產(chǎn)能力為40萬噸，而在方圓60公里的地域內(nèi)，還有四、五家規(guī)模不等的水泥企業(yè)，其中，年產(chǎn)100多萬噸的新疆水泥業(yè)“老大”——新疆水泥廠與它相距不到50公里。由于水泥市場一種相對封閉的、區(qū)域性的市場，銷售半徑只有約500公里，“諸侯割據(jù)”導致的后果可想而知——惡性競爭使每個企業(yè)都拼命殺低價格，結果每個企業(yè)都苦不堪言，地方政府也為此頭疼不已?！　〉侣〉牡谝徊绞翘岣咄秃拥膶嵙Α袑嵙Σ庞邪l(fā)言權。一方面，通過投資技改、擴大產(chǎn)量來提升屯河自身的競爭力；另一方面，陸續(xù)收購周圍一些中小水泥廠，再對那些企業(yè)進行技改、擴產(chǎn)——屯河上市后兩次配股所募集的資金基本投資于此?！　∫荒晗聛?，屯河發(fā)展成為年生產(chǎn)能力過百萬噸的新疆第二大水泥企業(yè)。此時，新疆水泥廠也已組建為天山股份公司(德隆為發(fā)起人之一)并于1999年上市?！耙簧诫y容二虎”，兩個相鄰“水泥巨人”間的廝殺更加慘烈，過度競爭的苦果使強強聯(lián)合成為大勢所趨?！　≡谶@種情況下，德隆順勢走也了第二步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份達成協(xié)議：將新疆屯河年產(chǎn)100萬噸水泥生產(chǎn)能力的實物資產(chǎn)出售給天山股份，注冊成立新的有限責任公司。新公司“新疆屯河水泥有限責任公司”，其中天山股份用2000年募集到的資金購買51%股權，新疆屯河以實物出資占49%的股權?！　≌先〉昧?+1＞2的效果。不考慮其它因素，以天山股份所占51%的股權比例計算，這個項目每年可使公司增加2500萬元以上的凈利潤，投入資金回報率為14%。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計為250萬噸；2001年，這一數(shù)字將達到55