【文章內(nèi)容簡介】 60。清晰的目標市場，精確的營銷策略，簡單而高效的渠道模式，惠普與分銷商合作制勝。而適時的動態(tài)調(diào)整，惠普與分銷商的合作伙伴概念并沒有變化。保證分銷商的利益，始終是惠普不二的經(jīng)營法則。創(chuàng)建于1938年的惠普（HEWLETTPACKARD）公司，截至2000年已發(fā)展成為一家營業(yè)銷售收入488億美元、員工88500人的大型跨國公司。惠普在世界160多個國家與地區(qū)建立了650多家工廠和辦事處，產(chǎn)品涉及電腦、電腦外設(shè)、工業(yè)儀器、醫(yī)療儀器等數(shù)千種產(chǎn)品。2001年9月惠普公司和美國康柏公司宣布戰(zhàn)略性結(jié)合，進一步確定了惠普公司在全球IT行業(yè)的領(lǐng)導者地位?；萜諒?0世紀90年代初進入中國至今，走過了一條穩(wěn)健而又積極的發(fā)展之路。 （一）第一階段（1990～1997年） 20世紀90年代初，鑒于當時中國開放不久的市場背景，一個外國公司要在這個時候進入市場，并以最少的人力、最少的資金銷售產(chǎn)品，利用傳統(tǒng)的分銷手段是最為簡單而又最具成效的方法。 在此階段，中國的IT市場還不是很成熟，IT產(chǎn)品的用戶都集中在政府、軍隊及銀行和電信等國有大型企業(yè)。惠普要想在中國市場立足，進入這些部門和行業(yè)并得到認可是一步極為重要的營銷策略。一是這些用戶具有相當大的影響力，他們使用惠普的產(chǎn)品既是對惠普產(chǎn)品的認可，又意味著最大的廣告效應，對下一步拓寬到其他目標市場有直接的幫助；二是個人用戶市場在當時還沒有形成，對PC（個人電腦）這類高技術(shù)與高消費的新產(chǎn)品，個人消費還未啟動。利用中國的電腦貿(mào)易公司，建立分銷、經(jīng)銷渠道，并利用他們在這個領(lǐng)域的業(yè)務經(jīng)驗與特殊關(guān)系，可迅速打開市場。 惠普公司借助其在國外長期擁有的“HP”品牌效應(尤其表現(xiàn)在文化、價值和利益這些品牌附加值上)，從數(shù)千種產(chǎn)品中精心挑選了部分適合中國用戶的產(chǎn)品，建立了一個營銷渠道較窄但專業(yè)業(yè)務能力強大的分銷渠道。 在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的?；萜展疽罁?jù)這些分銷商不同的銷售能力、市場能力相對劃分了惠普的產(chǎn)品，借以進入不同的目標市場。 成為惠普分銷商的公司至今保持在10家左右，這體現(xiàn)出惠普一貫的戰(zhàn)略方針：將分銷商視為自己的長期戰(zhàn)略伙伴。這的確是惠普公司進入中國一開始就設(shè)定的一個重要營銷戰(zhàn)略。雖然分銷合約是1年期，但這似乎并不影響分銷商與惠普長期合作關(guān)系的建立。 在這個階段，惠普的客戶目標是大行業(yè)，目標市場是一類城市，銷售方式是分銷與經(jīng)銷結(jié)合。 （二） 第二階段（1997年至今） 90年代后期，隨著科技產(chǎn)品的大眾化和普及化及產(chǎn)品價格的不斷下降，中小企業(yè)及家庭用戶對PC的需求增大，IT市場的容量越來越大。國外企業(yè)同類產(chǎn)品紛紛進入中國市場，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國內(nèi)企業(yè)同類產(chǎn)品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長城、方正、實達等等。市場競爭變得日益復雜和激烈。 這個時期惠普公司的營銷策略有了兩個變化: 一是目標市場從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車可以到達的地方都是惠普的市場。在分銷商沒有增加的情況下，二級經(jīng)銷商迅速擴展到各中小市場，并在全國建立了近1000家惠普專賣店。隨著分銷市場目標的擴大，渠道也進一步擴大。 二是惠普客戶銷售代表（Cooperate Account Representative Team）的設(shè)立?；萜展驹谄淙珖鞣止?、辦事處增設(shè)了直接面對客戶的銷售經(jīng)理，他們每天直接向用戶提供產(chǎn)品信息，提供應用解決方案和技術(shù)培訓。他們近距離與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的定單。但是應該注意的是：惠普客戶銷售經(jīng)理會把這些定單悉數(shù)交給分銷商或經(jīng)銷商，并指導他們來執(zhí)行和完成這些定單，而不是自己直接做。（如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷商完成a流程。） 從消費者心理角度來分析，惠普客戶銷售經(jīng)理的設(shè)置是非常必要的。因為客戶購買的是惠普的產(chǎn)品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直接聽取惠普員工的產(chǎn)品意見或是技術(shù)意見。分銷商或是經(jīng)銷商是銷售渠道中的中間商，在產(chǎn)品普及、市場透明的年代，中間商的角色倍受爭議。因特網(wǎng)的出現(xiàn)，加速了傳統(tǒng)營銷理念的變化，廠家和中間商都在尋找新的營銷模式，客戶也在尋找新的購買方式。這時客戶對中間商的服務及價格可能持有懷疑的態(tài)度。廠家若能在這個時候出現(xiàn)， 直接或間接地與中間商一起與客戶接觸，客戶對產(chǎn)品接受的信心程度無疑將大大增強。 可以看出，惠普的營銷策略是隨著市場的變化而變化的，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務銷售方式變化，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道變化。營銷渠道由窄向?qū)捦卣?。但惠普對分銷商的合作伙伴概念沒有變化，所有的物流與結(jié)算還是通過分銷商、經(jīng)銷商進行。并且因為惠普的深度參與，分銷商不但增加了銷售，還增強了對惠普公司的信心。所以與此同時，分銷商也在積極拓展自己的經(jīng)銷渠道，并增設(shè)了惠普銷售經(jīng)理的渠道。 可以說建立分銷商的信心，讓合作伙伴獲利，始終是惠普公司的重要營銷策略。二、惠普公司的營銷渠道深度管理模式分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。而保證分銷渠道的暢通無阻，是惠普自身管理工作的重點。隨著市場渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系隨之加強。（一）第一階段：分銷管理 惠普公司對分銷渠道及產(chǎn)品銷售的管理極為簡單而有序，一個分銷商面對惠普公司的兩位經(jīng)理，已經(jīng)完全可以有效地按整體的市場策略運行。 渠道經(jīng)理管理分銷商的銷售任務總額、經(jīng)銷渠道的建設(shè)與溝通及市場策略，處理銷售過程中的價格沖突與渠道沖突。 產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品的定位、價格與促銷，處理價格保護及各種銷售獎勵。 這種簡單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠都在共同的利益下去開拓市場爭取業(yè)務，提供增值及服務。這樣一個跨部門的相互交叉矩陣營銷渠道管理，為渠道提供了快捷的服務。 分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。分銷渠道的暢通無阻，是惠普公司兩位經(jīng)理的管理重點。渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務。如果只是空間的轉(zhuǎn)移，即從惠普倉庫轉(zhuǎn)到分銷倉庫，而分銷商卻無法分流這些物資，便無所謂分銷。惠普的兩位經(jīng)理每日、每月都檢查分銷商的PSI—(Purchase:分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫存)?；萜展纠靡蛱鼐W(wǎng)建立一套電子商務系統(tǒng)，專門提供給分銷商和經(jīng)銷商使用。他們隨時依靠PSI的數(shù)據(jù)做出管理上的決策與調(diào)整。顯然這三組數(shù)據(jù)是極為重要的參數(shù)，PSI反映了一個企業(yè)的運作水平，反映了分銷商瞬間的商品流程狀態(tài)。管理的目的是始終讓這個渠道暢通無阻。 （二）第二階段：分銷及經(jīng)銷管理 為配合向二三類城市拓展的營銷策略，這個階段惠普提出管理二級經(jīng)銷商，直接與二級經(jīng)銷溝通，并重點培養(yǎng)二級經(jīng)銷的銷售能力，強調(diào)二級經(jīng)銷的覆蓋率，不單純重視量，更強調(diào)增值銷售和方案銷售。 二級經(jīng)銷商的渠道結(jié)構(gòu)原本較為松散，他們公司規(guī)模小，進貨渠道也不規(guī)范。他們對惠普的了解很有限，同時也得不到惠普公司的直接支持。他們的支持來自于分銷商。所以，鑒于目標市場的拓展需要，對二級經(jīng)銷的管理勢在必行。惠普PSI的管理直接實施到二級經(jīng)銷商，并通過數(shù)據(jù)對二級經(jīng)銷的銷售業(yè)績給以各種獎勵。如銷售現(xiàn)金返點獎勵、優(yōu)秀銷售員工獎勵、高級課程培訓獎勵、季度和年底銷售獎勵等等（在中國地區(qū)的惠普經(jīng)銷商大會和全球的惠普經(jīng)銷商大會間實施）。這種渠道深度的管理方式，大大激發(fā)了二級經(jīng)銷商的銷售熱情。合作伙伴（Partner）的概念從分銷商延伸到經(jīng)銷商。使惠普的經(jīng)銷網(wǎng)絡迅速擴展到二三類城市。 營銷的方式多種多樣，而營銷渠道管理則只有一個原則，這就是清除渠道中的阻礙，保證渠道的暢通。 可以看出，隨著市場變化，IT產(chǎn)品在中國市場的產(chǎn)品周期在不斷地變化，惠普在其導入期與成長期采取了不同的營銷渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加深渠道管理，鞏固發(fā)展了其合作伙伴的陣營。三、惠普公司的營銷策略特點惠普客戶銷售隊伍的設(shè)立頗具特色與創(chuàng)意，它非常巧妙地應用了傳統(tǒng)的強大營銷網(wǎng)絡，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡銷售之長。而其十分到位的市場細分、知識營銷等策略是其成功的有力保證。（一）戰(zhàn)略伙伴 惠普公司將分銷商稱作“Partner”，意即長期戰(zhàn)略伙伴。所以惠普從一開始就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不輕易增減。從惠普進入中國市場至今，一直只有約10家左右分銷公司，如聯(lián)想、萬城、英邁等。同時在長期的合作中，惠普公司的企業(yè)文化、經(jīng)營理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。合作伙伴在復制著惠普的文化，學習惠普的管理模式，隨著惠普在中國的成長一同進步。如聯(lián)想公司對惠普經(jīng)營管理模式的學習與借鑒在業(yè)界眾所周知。而惠普也藉此在中國市場建立起了一個強大的營銷陣營。 惠普公司對戰(zhàn)略伙伴的要求是：具有良好的商業(yè)信譽、財務信譽和良好的市場拓展能力，并能始終配合惠普的營銷戰(zhàn)策，去爭取客戶、開拓市場。通過對分銷商的培訓、交流等方法使分銷商溶入惠普的企業(yè)文化，完全實現(xiàn)惠普的營銷戰(zhàn)略要求。 “以誠相待”是惠普公司在處理與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中的重要原則，惠普公司一直致力于與戰(zhàn)略伙伴建立一種雙贏局面和長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。該原則的體現(xiàn)在合作中屢見不鮮，如即便是惠普公司內(nèi)部的電腦商品應用需求，也一樣從分銷商手中購進。該原則在營銷渠道方面最突出的表現(xiàn)就是保證分銷商的利益。價格保護、幫助分銷商清理庫存是惠普營銷管理的重要工作。特別是在面臨極為不正常的市場局面時，例如同類產(chǎn)品的惡性降價、分銷商面臨大量庫存的壓力等，惠普公司總是主動為其戰(zhàn)略伙伴解決問題，分擔壓力。充分顯示出惠普公司的營銷文化、營銷道德皆以戰(zhàn)略伙伴為核心的內(nèi)涵本質(zhì)。 （二）目標市場 細分市場是營銷學中常用的詞匯，但是真正能夠準確地鎖定市場，卻是不易做到的。惠普公司洞悉該行業(yè)的技術(shù)特性及用戶特性，從其前后兩個階段略有差異的營銷方式及成功效果，可以看出其精確的市場細分策略之道。 早期，銀行、電訊和國有大型企業(yè)是IT行業(yè)首選客戶群，惠普鎖定這些目標市場，并充分了解到客戶對這種新興產(chǎn)品的陌生猶疑心理，以最少的成本和最集中的資源，在這些行業(yè)內(nèi)頻頻舉行各種產(chǎn)品發(fā)布會、產(chǎn)品技術(shù)研究會、技術(shù)培訓會，有效取得這些行業(yè)的肯定，進而在開拓市場初期取得了重大突破。 后期隨著市場的擴大，惠普公司的目標市場從大行業(yè)轉(zhuǎn)向二三類城市，轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，并同時調(diào)整了營銷渠道寬度、渠道管理深度。這種市場目標策略的轉(zhuǎn)移非常恰時、準確、到位。 （三）交疊多渠道營銷 因特網(wǎng)出現(xiàn)后，扁平營銷、網(wǎng)絡直銷是一個非常熱門的話題，每一家歷史悠久的大型公司都為縮短銷售過程絞盡腦汁。但改變傳統(tǒng)并非一朝一夕可以完成。事實證明，以傳統(tǒng)渠道為主，依然是當