【正文】 渠道管理的黃金法則 如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時代，在成長空間日益有限的同時，精細(xì)化管理也成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。渠道管理的規(guī)范化、細(xì)致化也顯得越來越重要。但如何才能做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個簡單問題。 中國惠普用七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時，與不同類型的合作伙伴訂立不同的合作合同，從而規(guī)范了與合作伙伴的合作。另一方面，惠普改變了原有的中央集權(quán)式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結(jié)合，從而規(guī)范了自身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。 中國惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團渠道暨區(qū)域業(yè)務(wù)部總經(jīng)理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管理方面積累了大量經(jīng)驗，以惠普為例，余振忠先生詳細(xì)闡述了其對渠道管理的看法。 七種模式：合作伙伴各得其所一家較大公司往往面對不同類型的合作伙伴，如分銷商、ISV、SI等等。這些合作伙伴各自在渠道體系中承擔(dān)的功能不同、增值點不同、對廠商的支持期望也不同。但一般來說，廠商除了區(qū)分合作伙伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對這兩方面提供不同支持外，并不能滿足所有類型合作伙伴的要求。而這往往又會導(dǎo)致渠道的要求與廠商的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難?；萜諏⒑献骰锇榉譃楸容^常見的7種類型，針對每種類型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的滿足合作伙伴的需要。 除此之外，將與合作伙伴的眾多合作歸納為7種常見類型還有利于惠普進行更深入的管理。比如，惠普依據(jù)這常見的7種合作制訂了7種類型的標(biāo)準(zhǔn)合同模板，依據(jù)這些合同，惠普將其對合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實下來。這一做法排除了銷售人員個人的去留對合同所產(chǎn)生的影響，在出現(xiàn)問題后也可以方便迅速的找出責(zé)任方，從而有效的保障了雙方的合作。 以某一國內(nèi)著名軟件公司為例，之前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態(tài)，其中一個重要原因便在于該公司和惠普銷售人員個人間的一些矛盾、恩怨，而現(xiàn)在，通過簽合同的方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷售人員個人影響，并且厘清了各自的責(zé)任義務(wù)，使雙方的合作前所未有的緊密起來。 在具體的操作方法上，惠普通過代理商對一些問題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一類，惠普與其的合作適用于哪一種。這些問題包括：合作伙伴與惠普是否是長期合作？合作伙伴有沒有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據(jù)代理商對這些問題的回答，惠普會與其簽署適用的合同類型。這些合同只需在惠普原有模式的基礎(chǔ)上做稍許改動。 在惠普看來，與合作伙伴的合作取得成功的關(guān)鍵之一便是合作方式清晰明確。對不同公司而言，不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規(guī)范的合作形式以及對具體合作細(xì)節(jié)的清晰界定。集權(quán)還是分權(quán)：把握縱橫間的平衡早在一年前，惠普就開始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經(jīng)理規(guī)劃全國的市場。這種模式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道經(jīng)理很難了解全國每個區(qū)域的實際情況。因而，這種渠道管理方式很難滿足每個地區(qū)的不同需求。同時，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個分公司主導(dǎo)的渠道政策容易形成地方割據(jù)：每個區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷售代表只保證其合作伙伴在本區(qū)域內(nèi)的合作，并且不同區(qū)域之間也容易產(chǎn)生矛盾。 惠普試圖在這二者間尋找一個平衡。 渠道整理之后，惠普將部分中央的權(quán)力下放到了地方：各個區(qū)域的總經(jīng)理則兼有本區(qū)域渠道經(jīng)理之職，在總體的渠道原則及框架內(nèi)制定具體的適用于本地區(qū)的渠道政策。而北京總部則主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結(jié)出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內(nèi)。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端合作伙伴總部所在地在其全國八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖”，根據(jù)這份“地圖”，惠普從總部到各區(qū)明確各自對于這些合作伙伴的支持責(zé)任，保證對合作伙伴提供更好的服務(wù)。 同時，根據(jù)這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個地區(qū)的合作伙伴簽署相應(yīng)的合作合同，將其規(guī)范化的努力進一步推向深入。 通過這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失于混亂無序，而其實現(xiàn)的基礎(chǔ)仍在于規(guī)范化的管理體系。 開放式的商業(yè)模式：永遠(yuǎn)提供給消費者最好的今天的商業(yè)市場已經(jīng)復(fù)雜到?jīng)]有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到底哪一個解決方案是最好的，選擇的權(quán)力在于用戶。正如余振忠先生所說，這是一個用戶控制的市場。試圖在這個市場上控制用戶，強迫用戶購買產(chǎn)品注定失敗?；萜赵噲D提供一種開放式的平臺，所有最優(yōu)秀廠商的最優(yōu)秀的產(chǎn)品可以結(jié)合在這個平臺上，從而提供給用戶最優(yōu)秀的解決方案。 具體來說，也就是說當(dāng)客戶需要買一個全面解決方案的時候，惠普只選擇自己可以做第一的領(lǐng)域去投入，其它部分惠普則與其合作伙伴來合作。這種合作模式對用戶來說自然是再好不過，但對惠普來說，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難。從這個角度來說，對合作伙伴以及與合作伙伴合作的規(guī)范化也是必由之路。 “我們現(xiàn)在不是一個軍隊，我們現(xiàn)在有很多盟軍，所以我們強調(diào)一定要有規(guī)范的合作伙伴”余振忠先生說。 結(jié)語規(guī)范化的前提是對市場與合作伙伴的深入了解，正是由于對其合作伙伴了解的深入，惠普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類型?；萜辗N種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎(chǔ)之上。共贏之渠 惠普之道ESG：共贏筑基 管理護堤惠普企業(yè)系統(tǒng)集團（ESG）提供支持客戶目前以及未來業(yè)務(wù)所需的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，目前是全球領(lǐng)先的IT基礎(chǔ)架構(gòu)提供廠商，在服務(wù)器、存儲、基礎(chǔ)架構(gòu)管理軟件等領(lǐng)域均處于領(lǐng)導(dǎo)性地位，其產(chǎn)品線涉及工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器、UNIX服務(wù)器、容錯服務(wù)器、Alpha服務(wù)器、存儲與軟件等。針對企業(yè)用戶，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業(yè)未來“。在本次CBI 20022003 渠道年度獎評選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團的Proliant IA服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了服務(wù)器類最佳渠道滿意獎，UNIX服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了最佳渠道管理獎。惠普企業(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理劉宏程在接受采訪時，表示Proliant IA服務(wù)器的獲獎?wù)鎸嵉胤从沉饲篮献骰锇閷萜誌A服務(wù)器的認(rèn)可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器產(chǎn)品部渠道經(jīng)理馬晉都認(rèn)為惠普真正視渠道為合作伙伴的理念是渠道對惠普認(rèn)可的基石。馬晉都說：“在國內(nèi)，惠普的渠道運作是比較成功的，渠道是惠普銷售模式最核心的部分?；萜詹粌H以長期合作、共同發(fā)展的理念，以長遠(yuǎn)眼光對待渠道伙伴，同時相當(dāng)注重對渠道的規(guī)范管理。長期的積累，使得惠普的渠道運作相當(dāng)成熟，成為其他企業(yè)效仿的對象。”惠普視渠道為真正的合作伙伴，馬晉都舉例說在管理渠道庫存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對渠道的庫存，惠普一直進行著持續(xù)的監(jiān)控，如果渠道出現(xiàn)壓貨過多的狀況，惠普內(nèi)部就會有相應(yīng)的機制發(fā)揮作用來進行調(diào)整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立即將康柏產(chǎn)品的服務(wù)提升到惠普的水平，這都體現(xiàn)了惠普對渠道抱持以長期持續(xù)合作的態(tài)度。對惠普而言，與渠道的關(guān)系不是case by case，而是長期的、持續(xù)的合作。在這個理念基礎(chǔ)上，惠普相當(dāng)重視對渠道合作伙伴業(yè)務(wù)能力、管理能力的提升，惠普商學(xué)院、經(jīng)銷商渠道大學(xué)等機構(gòu)和組織定期或不定期都會有相應(yīng)的培訓(xùn)，把惠普自己的管理經(jīng)驗分享給經(jīng)銷商。對渠道的管理能力一直是惠普的強項，馬晉都介紹說惠普的渠道市場部對渠道有持續(xù)嚴(yán)密的追蹤管理，這個部門會對每個渠道合作伙伴持續(xù)進行相關(guān)考核，監(jiān)控其庫存、業(yè)務(wù)、管理等狀況，在穩(wěn)固扎實的管理平臺下，惠普與渠道的協(xié)同相當(dāng)順暢。與中國惠普整體今年的渠道策略相對應(yīng)，劉宏程介紹說惠普工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器渠道將重點向二三級城市拓展，馬晉都解說到：“惠普希望在末端城市增強競爭力，因此將在二三級城市加強推廣，在這方面，渠道伙伴將起重要作用。同時惠普也將通過TSR（電話區(qū)域銷售經(jīng)理）去照顧到末端渠道，并且?guī)颓篮诵幕锇樽骱脜^(qū)域上的渠道拓展。在渠道管理方面，將對經(jīng)銷商進一步加強微管理，讓惠普更緊密地與渠道伙伴的發(fā)展聯(lián)系在一起。” 合作共贏的基礎(chǔ)理念，嚴(yán)格堅實的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標(biāo)榜的原因，當(dāng)有價值的產(chǎn)品流通于這樣的渠道時，渠道的擁護順理成章。PSG：健康的才是長久的惠普信息產(chǎn)品集團（PSG）是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產(chǎn)品在內(nèi)的信息產(chǎn)品全球領(lǐng)導(dǎo)廠商，自與康柏合并后，上述三個產(chǎn)品領(lǐng)域在全球都占據(jù)顯赫位置，在本次評選中，惠普商用PC和筆記本電腦均獲得了最佳渠道支持獎，惠普在渠道領(lǐng)域的成就再一次得到體現(xiàn)?；萜罩袊鴧^(qū)信息產(chǎn)品集團總經(jīng)理陳漢錢表示：“2002年，新惠普的合并已經(jīng)取得了初步成功，公司業(yè)務(wù)也已經(jīng)達(dá)到了新的目標(biāo)，這都離不開合作伙伴一貫的理解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)形象出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個做產(chǎn)品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強的開發(fā)研究能力，實現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，使公司成為一個‘開放的商業(yè)模式，結(jié)合更多的合作伙伴，創(chuàng)造更多的整體效益’的實力派公司。具體來講，惠普將進一步提高市場份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為健康有效的發(fā)展，更加專注，加大市場需求的拉動，開拓新的業(yè)務(wù)，與客戶及合作伙伴達(dá)成一種互動，最終達(dá)成共贏。” 談到2003年惠普的渠道策略，惠普中國區(qū)信息產(chǎn)品集團渠道市場業(yè)務(wù)部總經(jīng)理佘永旭指出：“惠普渠道策略的制定將著眼于合理的擴展廠商與合作伙伴的業(yè)務(wù)范圍，增長市場份額及業(yè)務(wù)規(guī)模。今年，渠道合作伙伴的工作重點將放在向增值的延伸上，渠道代理商對廠家保證利潤的期待與想法將加速自身業(yè)務(wù)的衰退，渠道代理尚必須及時地找到適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)模式加強成本控制及管理提升，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在透明、平等的基礎(chǔ)上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹立彼此信賴的互助關(guān)系，消除在渠道中不良競爭的負(fù)面影響，形成共贏的發(fā)展模式。 佘永旭說，惠普在二三級城市的拓展策略已經(jīng)執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將通過自身和渠道共同的努力，對二三級城市渠道代理商在質(zhì)量上深入的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務(wù)的開展及加強末級代理的支持力度。此外，保持渠道的健康發(fā)展是渠道流通順暢的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的庫存，及時掌握市場的需求。IPG：全面服務(wù)渠道打印及成像系統(tǒng)集團（IPG）作為惠普四大集團之一，由原惠普商用外設(shè)產(chǎn)品部和消費產(chǎn)品部整合而成。已經(jīng)成為為全球商用和消費用戶提供打印和成像解決方案的領(lǐng)導(dǎo)廠商，擁有完整的產(chǎn)品線：商用打印、個人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。IPG致力于為市場和廣大用戶提供完全互聯(lián)、具有個性化，隨時隨地、簡單易用的打印及影像方面的應(yīng)用。惠普打印機產(chǎn)品線獲得了本次評選的外設(shè)類最佳渠道滿意獎，中國惠普有限公司打印及成像系統(tǒng)集團商用產(chǎn)品銷售總經(jīng)理錢越對渠道的認(rèn)同做了詳細(xì)的評述：惠普倡導(dǎo)了“產(chǎn)品＋服務(wù)”的模式，對于整個市場的規(guī)范和發(fā)展都是有意義的。對于目前的市場現(xiàn)狀，我們看到在打印領(lǐng)域市場需求多元化已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，表現(xiàn)為：同一個用戶已經(jīng)產(chǎn)生了更多的打印需求，比如，家庭用戶可能會應(yīng)用到的產(chǎn)品包括：照片打印機、普通小噴墨、低端黑白激打產(chǎn)品、辦公一體機等；同一類型的產(chǎn)品也開始分化，去迎合不同環(huán)境下不同用戶的應(yīng)用需求：比如黑白激光打印機，以前只應(yīng)用在商業(yè)辦公領(lǐng)域，而現(xiàn)在SOHO用戶，甚至是家庭用戶也開始有快速打印黑白文稿的需求。基于這樣的市場情況，惠普提供的產(chǎn)品越來越豐富，而由于我們產(chǎn)品的多樣性和用戶多樣性，決定了我們的渠道是一個多樣性的渠道。對于惠普來講，我們要和我們的渠道進一步完善數(shù)據(jù)、網(wǎng)上的內(nèi)容、建立一個無處不再的渠道。在商場也能買的到，到超市也能買的到。惠普目前應(yīng)用的是混合渠道戰(zhàn)略。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關(guān)村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場有一些渠道伙伴有一些HP專柜，在翠微、國貿(mào)、燕莎都能看到HP專柜。另外有一種直銷模式，直銷面向廠家直接的購買欲望，跟他作直銷，但是服務(wù)會由我們的渠道來做。我們在整合的過程中，有我們內(nèi)部架構(gòu)的整合，也有經(jīng)銷商的整合。基本上90％的經(jīng)銷商是買商用外設(shè)的，也是買