【文章內(nèi)容簡介】 難學到深層次的技術(shù)。臺灣工程師撤回后，我們定的策略是依靠Intel []　　 VIA等Chipset 廠商提供硬件技術(shù)支持，依靠AWORD在BIOS方面給我們支持。開始了我們真正的自主研發(fā)板卡。 [][][]　　 我面臨兩種情況，一種是整機研發(fā)，其產(chǎn)品技術(shù)是我掌握之中的；另一種是主板和周邊卡研發(fā)，其產(chǎn)品技術(shù)是我的弱項。這個問題是我碰到的新問題，實際上，它有一定的普遍性，象PDA，Notebook,這樣的產(chǎn)品也是如此，可能沒有一個人能掌握其需要的全部技術(shù)。對自己不深入掌握技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)，怎樣管理，成為我后面10年技術(shù)管理生涯的主要研究內(nèi)容。 [][][][]　　 為了確保成功，也為了滿足大家躍躍欲試的心情，我們成立3個主板設(shè)計組，設(shè)計同一塊主板，我們根據(jù)能獲得的技術(shù)支持資源，決定做VIA MVP4 []　　 Chipset 支持100外頻主板。同時，我們還安排了10/100MHz自適應(yīng)LAN card和56K Modem []　　 card的設(shè)計以及10/100MHz自適應(yīng)16port Hub的設(shè)計，我們采用的主芯片都是芯片廠商剛剛推出的有市場競爭力的產(chǎn)品。 [][][]　　 在研發(fā)中心副總的位上我自然比別人要多研究新產(chǎn)品的管理方法，而不是陷入技術(shù)細節(jié)之中。我制定了一系列的研發(fā)流程，包括一些子研發(fā)流程，例如，PCB []　　 layout流程，測試流程；也建立了非常open的技術(shù)研討會制度；對每個產(chǎn)品都定了schedule，每周update一次，因為新手比較多，我特別注意了過程管理，在每一個研發(fā)階段都會舉行技術(shù)評審會。 [][][][]　　 階段性的技術(shù)評審會，對一個由成熟工程師組成的team也許不重要，但對新手來說太重要了，我們是實質(zhì)性評審，絕不是走過場。如我們規(guī)定設(shè)計者占項目獎的80%，主審者占項目獎20%，責任同樣是這樣比率。在評審會上也紀錄其它參與者的觀點，特別是有不同意見時，不能達成共識時會記錄在案，作為今后驗證，績效考核的依據(jù)。我還特別注意借助外力，象PCB圖會請VIA的資深工程師幫忙check []　　 后再做。 [][][]　　 項目 []　　 Schedule也分解的很細，具體到什么人，做什么事，什么時間做，做得怎么樣以及結(jié)果，10年前我還沒有看項目管理的書，完全是靠自己的琢磨。我的管理風格是盯的緊，能今天做的就不明天做。我也比較善于安排并行作業(yè)。 [][][][]　　 項目管理主要是跟蹤Schedule的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各專業(yè)工程師的工作，負責供貨商聯(lián)系，安排做Sample，做產(chǎn)品會議的招集人，總的來說就是做設(shè)計以外的所有工作，讓工程師專心關(guān)注技術(shù)。而產(chǎn)品的規(guī)格一般都是項目管理, []　　 研發(fā)主管或更高領(lǐng)導也要參加討論的事。 [][][]　　 各研發(fā)部長（象硬件研發(fā)部長）與項目管理怎么將職責劃分清楚？我的做法是在工程師沒有項目時，研發(fā)部長負責日常管理和技術(shù)培訓，在工程師有項目時，負責審核工程師的工作輸出，并做技術(shù)指導。 [][][][]　　 在那段日子里，大家是鼓足干勁做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研讀，再交互講解，schematic也經(jīng)討論確定，在PCB []　　 layout 時我們走了彎路，我們用的軟件是Power []　　 PCB,3人一組，每人做8小時，24小時連續(xù)作業(yè)，結(jié)果因沒有一個水準高的做同籌，各人思路有差距，反復(fù)較多。在幾年后，我們用Allegro軟件，加上一個有經(jīng)驗的工程師做同籌規(guī)劃和任務(wù)分配，可以做到9人布一塊板，一周完成（3組分別負責布一部分，3人一組，每人做8小時，24小時連續(xù)作業(yè)，Allegro有自動拼圖功能）。 [][][][]　　 經(jīng)過4~5個月的努力，這批新產(chǎn)品在北京新世紀飯店開了新產(chǎn)品技術(shù)發(fā)布會。作為業(yè)界的一匹黑馬，又推出了這樣一些自己設(shè)計的產(chǎn)品，業(yè)界是將信將疑。后來有一批記者和官員來參觀了我們的研發(fā)中心才冰釋前疑。這些產(chǎn)品都投入了量產(chǎn)，在MVP4主板的量產(chǎn)中，代工廠只能做到95%的良率，后來分析是設(shè)計余量不夠，具體有兩個因素，一個是元器件的“溫飄”，一個是元器件制造的本身偏差，這為我們提供了一個教訓。 [][][][]　　 一個好的設(shè)計師，他一定要用心做事，技術(shù)上的事是躲不過去的，今天沒有仔細去核算上下兩種工作極限的狀況，明天一定會讓你十倍的頭痛。“天道酬勤”就是講的這個道理。 [][][][][]　　 我當時對人的要求是要主動，細心，開放，誠實。對所有進入中心工作的成員，都宣講清楚，每一條都有正反方面的事例說明。如果違背，就是否決項，不能在中心工作。所以大家都非常open，技術(shù)上毫無保留。用我們總裁的話說就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能圍成大木盆，能盛很多水”。 [][][][]　　 我平時管理風格還是很認真的，對重復(fù)出現(xiàn)的錯誤我會嚴肅指出，包括后來我選的副手。開始有的人是很不適應(yīng)的，但后來看到是一視同仁，而且確實是為了把事做好，也慢慢能適應(yīng)了。我是一個急性格和追求完美的人，因此也是一個對自己和別人要求都比較高的人。我有我的一些不合常理的邏輯：當兩人同出錯，我會批評跟我比較近的人；發(fā)產(chǎn)品獎金有爭議時跟我比較近的人，我也會給他少些。那時大家很融洽，每周末我基本上都會輪流請部分員工吃飯，這也是一種人際關(guān)系平衡方法。我從不報銷，雖然我有那個權(quán)力。不報銷一是省得解釋，二是自己很自信，從國企出來，原來外面的世界很精彩，自己很有競爭力，相信“千金散盡還復(fù)來”。 [][][][]　　 我的性格本質(zhì)上是屬于急性格的一類人，但一般時候看不出來。因為我在南京時，公司午餐時間，我經(jīng)常會講一些故事，我講的故事往往是我自己獨特的思考，而不是說書本上的東西，這就引起了同事們的興趣和討論，常常是到了下午上班時間一群人還圍在哪里，津津有味的說不完。比如我說過，不要看現(xiàn)在江南這么富，其實原來江北更發(fā)達，理由之一就是：不論吃什么，江南人一概用“吃”一個字，而江北人則會用很多不同的動詞來說，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，由此我推論中國的文明起源于黃河流域。我還說過，為什么重慶出美女，是因為抗戰(zhàn)時期中國精英大批去重慶的原故，其它象米脂，揚州，上海，哈爾濱特征都是歷史上都有大批外來人口的遷徙。所以那時我給人的印象是隨和的人。在深圳容易發(fā)脾氣，客觀的說，主要是求勝心切，壓力大。我們總裁是郭臺銘那一類型的人。 [][][][]　　 我以前單位的黨委書記，見到所有員工都會微笑，后來做了廠長，壓力大了，很快臉上沒有了笑容，一年后又做了黨委書記，笑容才又回到了他臉上。我的好幾位同事，幾年后，在做了部門經(jīng)理后，都對我說過，現(xiàn)在可以理解你那時為什么那么急。不過我必須承認的是，直到今天我的修養(yǎng)遠遠的不夠，我仍然做不到“喜怒不露于色”。 [][][][]　　 公司是較早注重企業(yè)文化的企業(yè)，每個員工進公司都會發(fā)企業(yè)文化手冊，其中的“同心創(chuàng)業(yè)，共享未來”，“陀螺理論”給我影響很大，前者是有現(xiàn)實的利益，公司買了一大塊地在為員工蓋宿舍，是看得見的；后者是很形象，說得是：陀螺在旋轉(zhuǎn)時才不會倒下，而且越快越穩(wěn)定，越不會倒下，所以大家要拼命工作才能贏。企業(yè)文化是一個想永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)的基石。其實好的企業(yè)文化道理不難理解，難的是員工的真正認同和將其溶于工作中。我們那時的狀況，一方面公司急于要看到成果，一方面在深圳的年輕人一般都是干一份活，拿一份錢。因此能夠凝聚一批人材，在人員流動率比較高的深圳保持了人員穩(wěn)定，并且快速出了成果和人才。今天回頭看，主要靠的是3點：第一是公司有一定知名度，薪資福利對外有競爭力；第二是大家有事做，有技術(shù)學；第三部門風氣正，獎罰分明。第一條是公司作用，后面的兩條有我和大家的努力。 [][][][][]　　 7. 走入海爾 [][][][]　　 在一個社會大變革的時代，有時不是你不想穩(wěn)定，是企業(yè)做著做著就不行了，你不得不做新的選擇。1998年國家規(guī)定軍隊不準經(jīng)商，在軍隊徹資，集團人事變更，經(jīng)營管理等各方面的影響下，公司從全國性的大公司收縮成地方性的小公司，研發(fā)中心難以為續(xù)，宣布解散。我面臨新的選擇。這時國內(nèi)有很多家電企業(yè)想進入IT業(yè)。經(jīng)過幾年的IT產(chǎn)品研發(fā)，我對IT產(chǎn)品有了一定的技術(shù)和市場感覺。我給TCL李東生，海爾張瑞敏，康佳陳偉榮，新科秦志尚，創(chuàng)惟黃宏生分別寫了mail []　　 和Fax。海爾回復(fù)最快，結(jié)果是在深圳成立了深圳海爾信息科技有限公司，我們重新招聘了員工，這實際上是一個Design House 有25人。 []　　 海爾集團總裁楊綿綿兼總經(jīng)理，我為常務(wù)副總經(jīng)理，我在同創(chuàng)的同事楊宏春為副總經(jīng)理 [][][]　　 我們研發(fā)了“海爾小超人”PC，它實現(xiàn)了語音識別控制計算機，當你進行語音訓練后，它就可以根據(jù)你的指令，自動開關(guān)機，并可以用語音提示你已安排的日程，語音識別部分做在一個兔子形狀的體內(nèi)，兔子手臂會動作，眼睛會發(fā)光。通過USB接口與PC相連。 [][][][]　　 我們還研發(fā)了基于ARM的以Creator []　　 7209為主芯片的MP3，其功能包括播放多種格式的音樂如MP3/WMA/AAC，錄音，文件存儲和管理，復(fù)讀機的所有功能。 [][][]　　 這兩個產(chǎn)品研發(fā)時有兩種意見，一種意見是先做最簡功能推上市，然后再進一步做成系列產(chǎn)品，即一次規(guī)劃，分次實現(xiàn)；一種意見是，一次規(guī)劃，一次到位，能夠一鳴驚人。我的想法是前一種。楊宏春和集團的計算機公司技術(shù)主管的想法是后一種，鑒于計算機公司實際上是我們的客戶，也考慮海爾付得起這個學費，我同意按他們的想法做。結(jié)果由于技術(shù)上要解決的問題太多，產(chǎn)品上市一再推遲。 [][][][]　　 工程師研發(fā)產(chǎn)品往往追求性能指針，設(shè)計的產(chǎn)品能代表什么什么水平，追求他認為有用的多而全的功能，往往忽視市場的時間需求和用戶的實際需求。有時候，當影響公司的大局時，這種情況是一定要扭轉(zhuǎn)的。如果不影響公司的大局，通過事實來教育新人，可能效果更好。因為你不讓他試，就證明不了利弊。付這種成長的代價，其實也是體現(xiàn)一種企業(yè)文化。 [][][][]　　 海爾有個“8號會”，即每月的8號，集團的經(jīng)理級以上的干部會，大家天南海北的集中到青島，地點在總部的海爾大學的階梯形教室，開會時用多個投影儀，每人坐位上有麥克風。一般會上有三個內(nèi)容，第一部分是各生產(chǎn)公司，銷售公司的營業(yè)額排名，有準備好的報表，時間10幾分鐘；第二部分是重點，是案例討論，案例有專人準備。用錄象，錄音客觀反映這一個月發(fā)生在某個生產(chǎn)，技術(shù)，銷售環(huán)節(jié)的一件事。然后討論這件事的全過程，哪個環(huán)節(jié)做的對，哪個環(huán)節(jié)做的不對，對在那里，錯在那里，怎樣改善，這個案例重點放在管理層面，避開技術(shù)細節(jié)，以讓大家均可參與。討論由張瑞敏自己主持，這個時候，特別能體現(xiàn)張瑞敏的視角獨到之處，體現(xiàn)他的邏輯能力，洞察力和把壞事變?yōu)楹檬碌哪芰Α?[][][][]　　 海爾還有個“9號會”，即每兩個月的9號開新產(chǎn)品推介會，由在全國各地的10個研發(fā)公司和集團空調(diào)，冰箱，電視等公司的設(shè)計所介紹這兩個月來的新產(chǎn)品，場面做得很大，有實物，有圖片，有演示。特別要介紹產(chǎn)品有什么市場“賣點”，產(chǎn)品處于同行的什么水平。然后由張瑞敏點評，最后由各銷售公司經(jīng)理填銷售需求表，任一產(chǎn)品銷售需求不足3萬臺，不能投產(chǎn)。 [][][][]　　 1999年，深圳高交會期間，我陪他看了展會，并請他到深圳海爾科技給工程師們講了話，張瑞敏說，做事關(guān)鍵是思路，海爾有品牌優(yōu)勢，服務(wù)優(yōu)勢，量大優(yōu)勢，你們做技術(shù)要善用這些優(yōu)勢，要借力去做技術(shù)整合，否則這幾個人能做成幾件事。他認為，核心技術(shù)固然是核心競爭力，核心技術(shù)還是為了贏得用戶，在核心技術(shù)一時難求的時候，我們?nèi)绻呀?jīng)贏得了用戶和用戶的忠誠度，這就是核心競爭力。張瑞敏內(nèi)心充滿做第一的激情，但又充滿理智。外表氣定神閑，說話從不急躁，但一語中的，極富人格魅力，他是中國少有的思想家型企業(yè)家。 [][][][]　　 海爾在全國各地網(wǎng)羅人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了10個研發(fā)公司，以改變海爾的技術(shù)形象，這些研發(fā)公司投入較高，人員待遇也比集團本部的技術(shù)/管理人員要好，在中下層也帶來一些管理上的沖突。[][][]　　 8. 學歷 能力 績效 [][][]　　 沒有讀一所名牌大學是我心中永遠的痛，這種痛主要來自于每一次的工作轉(zhuǎn)變，倒不見得再讀大學可以多學多少知識。象海爾的各地研發(fā)公司經(jīng)理除了我其它都是博士。其實后來工作中讀書還是有機會的，在熊貓集團東方廠的時候就有過一次機會，后來因為手上有設(shè)計項目，沒有去成，后來只去西電有過一次短期的培訓。到了同創(chuàng)后，有了讀工程碩士的機會，我報了名，剛剛開始讀一個月，總裁要我去深圳做研發(fā)，我說要在南京讀書，他說，你看碩士畢業(yè)才多少工資？你去深圳都超過了那個工資，還要那個虛名干什么？結(jié)果是我又一次失去了再讀大學的機會，真是“失之東隅，得之榆?！?。 [][][][]　　 在今天的職場，很多的國內(nèi)企業(yè)第一看重的還是文憑。而外企的做法是對5年工作經(jīng)驗以內(nèi)的人，其文憑占比較重要的錄取分數(shù)；對5年工作經(jīng)驗以上的人主要看其能力，績效，越是工作年齡長，其文憑占的錄取分數(shù)就越小。 [][][][]　　 這里我抄一個小故事: [][][][]　　 ********* [][][]　　 學歷代表過去，只有學習力才能代表將來 [][][]　　 有一個博士分發(fā)到一家研究所上班，成為學歷最高的一個人。有一天，他到單位后面的小池塘去釣魚，正好正副所長在他的一左一右，也在釣魚。他只是微微點了點頭，心想：跟這兩個大學畢業(yè)生，有啥好聊的呢？不一會兒，正所長放下釣竿，伸伸懶腰，蹭蹭蹭從水面上如飛地走到對面上廁所。博士眼睛睜得都快掉下來了。水上飄？不會吧？這可是一個池塘啊。