【文章內(nèi)容簡介】 力和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的“百年老店”具有如此之高的增長能力？是因為韋爾奇先生為GE公司制定的四大發(fā)展戰(zhàn)略。它們是：第一，將傳統(tǒng)的產(chǎn)品市場擴(kuò)充到包括產(chǎn)品與服務(wù)；第二，全球市場戰(zhàn)略；第三，6西格瑪管理；第四，電子商務(wù)。而韋爾奇先生說，6西格瑪管理“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。什么是6西格瑪管理？簡單地說，6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，著名管理專家杰羅米 “實現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量子跨越的方法?！?一個有競爭力的企業(yè)應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的質(zhì)量、周期和成本。這三者構(gòu)成了“過程業(yè)績改進(jìn)金三角”。通過改進(jìn)核心業(yè)務(wù)過程的業(yè)績，使其在質(zhì)量、成本、周期三者整合的基礎(chǔ)上具有較高的過程能力，是提高企業(yè)競爭力的核心。值得注意的是，在這個金三角中，“質(zhì)量”同時是影響“成本”與“周期”的關(guān)鍵因素。越來越多的世界領(lǐng)先企業(yè)認(rèn)識到，通過過程改進(jìn)與重構(gòu)，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費，而這種浪費在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%—40%。因此減少過程變異或缺陷在“過程業(yè)績改進(jìn)金三角”中占重要的位置。 6西格瑪管理為減少過程的變異或缺陷，降低成本與周期，提供了系統(tǒng)化的方法。使“更高、更快、更強(qiáng)”的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實。因此，也有人將6西格瑪管理做為通向卓越質(zhì)量的務(wù)實之路。以GE公司為例，從1996年正式導(dǎo)入6西格瑪管理到1999年，短短的4年里企業(yè)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的增益和巨大的市場回報。這些回報表現(xiàn)在： 1) 顧客滿意度提高 2) 市場占有率增加 3) 缺陷率降低 4) 成本降低 5) 生產(chǎn)周期降低 6) 產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快 7) 投資回報率提高 表1列出了從1996年初始導(dǎo)入6西格瑪管理到1999年，通用電氣公司通過6西格瑪管理所獲得的收益。 表1：通用電氣公司通過6西格瑪管理所獲得的收益（單位：美元）對比項 實施6西格瑪管理戰(zhàn)略前后的對比 節(jié)約的成本收益 1996年*: 投入期,大約投入2億 1999年: 15億 利潤率 1995年:% 1999年:% 股票市值 1981年:120億 1999年:突破3000億 *：通用電氣公司于1996年導(dǎo)入6西格瑪管理 注: 數(shù)據(jù)來源《Six Sigma: The Breakthrough Strategy》 Mikel Harryzhu 著 Random House, INC出版如今越來越多的企業(yè)開始導(dǎo)入或采用了6西格瑪管理，1999年《財富》全球500強(qiáng)企業(yè)中有40個實施了6西格瑪管理。繼大公司之后，大量的中小企業(yè)開始了6西格瑪管理的實踐。實施6西格瑪?shù)钠髽I(yè)已從美國傳播到其它地區(qū)，包括中國、韓國和印度這樣的亞洲國家。這些企業(yè)紛紛選擇6西格瑪管理戰(zhàn)略作為企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得并保持競爭力的手段。 為什么6西格瑪管理不同于以往的質(zhì)量運動而表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，成為“世界級”企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得競爭力的重要手段呢？歸納起來可以有三個主要方面的原因： 第一，6西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過程改進(jìn)的所有要素（詳見表2所示）。而對以往的質(zhì)量改進(jìn)方法來說，雖然強(qiáng)調(diào)了其中的一些要素，但沒有像6西格瑪管理那樣將這些因素整合起來。而這些要素對產(chǎn)生效益來說是十分重要的。 表2：6西格瑪管理所綜合的技術(shù)方法與人文因素方面 人文因素方面 技術(shù)方法方面 領(lǐng)導(dǎo)力 過程改進(jìn) 對環(huán)境變化的敏感性 對變異的分析 關(guān)注顧客 專業(yè)化的過程方法（DMAIC等） 團(tuán)隊合作 量化度量 文化變革 統(tǒng)計技術(shù) 人力資源（勇士、黑帶和綠帶） 過程管理 第二， 關(guān)注底線結(jié)果。底線是指企業(yè)在一段時間內(nèi)的凈收益或利潤，在6西格瑪管理中，它是由改進(jìn)顧客滿意程度和過程業(yè)績而實現(xiàn)的。通過對核心業(yè)務(wù)過程實施6西格瑪項目并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是6西格瑪管理管理方法的核心部分。而6西格瑪項目的目標(biāo)是增加底線結(jié)果。所有6西格瑪項目必須要達(dá)到增加底線結(jié)果。而取得底線結(jié)果是企業(yè)最高管理者的責(zé)任，因而更加為他們所關(guān)注并投入其中。 第三，將改進(jìn)工具方法與專業(yè)化的改進(jìn)過程相連結(jié)，將人力資源的培育與授權(quán)與專業(yè)化的過程改進(jìn)方法相連結(jié)，將管理職責(zé)與團(tuán)隊工作與專業(yè)化的過程改進(jìn)方法相連結(jié)，使專業(yè)化的改進(jìn)過程成為企業(yè)經(jīng)營活動不可缺少的部分。表3所示即是被稱為DMAIC的專業(yè)化改進(jìn)流程圖及其技術(shù)與人力資源連結(jié)關(guān)系。 表3：6西格瑪管理DMIAC專業(yè)或過程改進(jìn)方法專業(yè)改進(jìn)流程 D 定義 M度量A分析 I改進(jìn) C控制 改進(jìn)工具與方法 綜合平衡評分 Balanced Scorecard 流程圖 因果圖與因果矩陣分析 實驗設(shè)計DOE 控制計劃 市場調(diào)查 DPMO\RTY\ dpu 多變量分析 田口方法 操作圖表 顧客滿意度分析 過程能力分析 SPC分析控制圖 測量系統(tǒng)分析 作業(yè)指導(dǎo)書 QFD Z短期/Z長期 統(tǒng)計檢驗 卡方、t、F檢驗 FMEA 工業(yè)控制EPC 自動控制 導(dǎo)航儀表板 FMEA 方差分析 防錯設(shè)計 SPC控制圖 Ys amp。 Xs 測量系統(tǒng)分析 散點圖 流程圖 運行圖 回歸分析 過程流程分析 直方圖 直方圖 排列圖 排列圖 排列圖 人力資源—培訓(xùn)與授權(quán) 勇士 黑帶綠帶和6西格瑪項目小組怎樣才能成功地實施6西格瑪管理呢？總體上說來，存在以下9個成功因素，它們是： 1) 高層管理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響； 2) 實施專業(yè)化的改進(jìn)過程方法（DMAIC等）； 3) 構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ)（勇士、黑帶、綠帶與6西格瑪項目小組的培訓(xùn)與授權(quán)）； 4) 選擇影響顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進(jìn)項目； 5) 清楚地規(guī)定6西格瑪項目的目標(biāo)與成功的標(biāo)準(zhǔn)； 6) 在較短的時間內(nèi)完成6西格瑪改進(jìn)項目（36個月）； 7) 有效地應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)； 8) 獲得底線結(jié)果； 9) 改變企業(yè)文化氛圍，使6西格瑪?shù)睦砟罘Q為企業(yè)的核心價值觀。 一個企業(yè)能夠成功地實施6西格瑪管理是不容易的，尤其是處在3西格瑪水平左右的企業(yè)。但是，3西格瑪水平是不具有競爭力的。在全球一體化市場和知識經(jīng)濟(jì)的時代，這點將更加突出地影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。1999年在新世紀(jì)到來之即，美國質(zhì)量與生產(chǎn)力改進(jìn)中心開展了一項調(diào)查并指出，6西格瑪管理代表了新世紀(jì)質(zhì)量與生產(chǎn)力改進(jìn)方法的發(fā)展方向，將對競爭力的提高產(chǎn)生重要影響。相信今后中國的企業(yè)會越來越多地引入6西格瑪管理戰(zhàn)略，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成為屹立于“世界級”企業(yè)之林的卓越企業(yè)。 戴明博士質(zhì)量管理十四法 劉源張教授是我國著名企業(yè)管理專家，下面登載的是他在紀(jì)念戴明博士逝世一周年的文章中，關(guān)于戴明十四法的精確介紹與解釋： 1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長辭。現(xiàn)在，在他一周年忌辰之際，我想對他留世的十四條品管精髓寫幾點說明，作為對他這樣一位功勛卓著、享譽國際的品管大師的紀(jì)念。 《十四條》文字的介紹 《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。不過，文字的精神是一致的。參照不同的版本，我把它簡要地統(tǒng)一成下述條文。 第一條 要有一個改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。 第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。 第三條 要有一個從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。 第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。 第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。 第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。 第七條 要有一個新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個新風(fēng)格。 第八條 要在組織內(nèi)有一個新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。 第九條 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。 第十條 要有一個激勵、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標(biāo)。 第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。 第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。 第十三條 要有一個強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。 第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。 《十四條》是怎樣產(chǎn)生的 1981年以前，戴明沒有公開談?wù)撨^《十四條》。自從1980年6月24日美國全國廣播公司播放了一部名為《日本人能做到的，難道美國人做不到嗎？》的電視紀(jì)錄片，介紹了戴明博士對日本產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻(xiàn)后，戴明才在美國得到了承認(rèn)。美國企業(yè)家開始登門求教，報刊記者紛紛進(jìn)行采訪。在這之前的1980年2月、3月的兩期《質(zhì)量》雜志連載的長篇采訪記中，戴明從他的經(jīng)歷、工作和經(jīng)驗談到他的想法，但只字沒有提到《十四條》的名稱或任何有關(guān)的內(nèi)容。1981年2月，美國商會的《全國商業(yè)》雜志刊登了一篇題為《重新制造“日本造”的美國人》的采訪記。文中敘述了戴明談到幾點美、日在質(zhì)量工作上對比和美國企業(yè)界的意見，此處也沒有提到《十四條》。根據(jù)戴明從1982年到去世的1993年當(dāng)中，從他孜孜不倦地四處宣講《十四條》的情況判斷，如果他在1980年或1981年就有了一個清楚完整的《十四條》，他是不會放過在這些采訪記中作宣傳的機(jī)會。當(dāng)然，他肯定會在他長達(dá)30年之久的對日本企業(yè)界口授身傳的過程中經(jīng)常想到美國企業(yè)界的情況。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因為他說服了日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)，并得到了他們的支持。 管理三部曲 質(zhì)量活動范圍的擴(kuò)展是基于三重角色這一觀點。在這一觀點觀點下，任何工作的執(zhí)行者或部門都圍繞著顧客、處理者和供應(yīng)者這三個角色工作：接收輸入的信息和物品；將這些輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品（輸出）；將產(chǎn)出交付給顧客。下圖給我們展示了某公司利用三重角色觀點追求持續(xù)改進(jìn)的做法： 質(zhì)量管理過程分為三個步驟：計劃、控制和改進(jìn)。特別重要的是質(zhì)量管理過程的每一個步驟都可以進(jìn)一步展開。下表列出了開展各種質(zhì)量活動的一般順序。質(zhì)量計劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)建立質(zhì)量目標(biāo) 確定顧客 發(fā)現(xiàn)顧客需求 開發(fā)產(chǎn)品特性 開發(fā)過程特性 建立過程控制，轉(zhuǎn)向?qū)嵤?選擇控制對象 選擇計量單位 設(shè)置目標(biāo)值 CREAT A SENSOR 測量實際的性能 說明差異 針對差異采取措施 論證需求 確定項目 組織項目小組 診斷原因 提供修正辦法，并證實其有效性 應(yīng)付變化阻力 控制收益的獲得 質(zhì)量管理的三部曲既有各自的任務(wù)，又有相互聯(lián)系。下圖表明了質(zhì)量管理用于質(zhì)量定義的一個方面──無缺陷時各步驟之間的關(guān)系。過程中的質(zhì)量問題有兩類：非常突出的偶發(fā)的質(zhì)量問題和不引人注目的長期存在的浪費。過程質(zhì)量控制只能檢測和解決偶發(fā)的質(zhì)量問題，而后一類問題就需要質(zhì)量改進(jìn)過程來解決。這一類質(zhì)量問題通常都是由質(zhì)量計劃工作的不充分造成的。 質(zhì)量管理三部曲