【文章內容簡介】 變需要一個過程，在這個過程中的薪酬體系需滿足以下特點。本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務領域而招聘適合該領域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強烈，如果整體薪酬不具有較強的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。在本階段，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強調個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。企業(yè)組織如同生命體一樣，也有一個自己的生命周期，大多數(shù)企業(yè)通常要經(jīng)歷初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特點。當企業(yè)從一個階段向另一個階段過渡時，常常會遇到各種各樣的問題，出現(xiàn)各種矛盾和危機。如果企業(yè)能夠及時、有效地解決不同時期出現(xiàn)的各種矛盾和危機，就能夠基業(yè)常青。相反，如果企業(yè)未能及時化解這些矛盾和危機，這些矛盾和危機積累到一定程度，就可能導致企業(yè)提前衰退甚至死亡。一個企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價值導向和戰(zhàn)略重點，通過薪酬分配機制來驅動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機，促進企業(yè)的健康發(fā)展。案例分析一個企業(yè)無論處在什么發(fā)展階段，在薪酬體系設計時，都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標的驅動作用、外部競爭性、內部公平性、體現(xiàn)個人貢獻的程度以及薪酬結構和財務的可控性等五個關鍵決策。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內部和外部環(huán)境的不同，可能面臨不同的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會根據(jù)所處的發(fā)展階段和內外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。而企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)則依賴包括人力資源管理、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)以及財務管理等在內的各職能戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，一個企業(yè)的薪酬體系要根據(jù)企業(yè)在某個特定發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅動人力資源管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實現(xiàn)。無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：（1） 市場領先：即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（2） 市場滯后：即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（3） 市場對應：即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。需要指出的是，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競爭戰(zhàn)略可能是不一樣的。根據(jù)亞當斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關心薪酬的外部公平性（對企業(yè)而言就是外部競爭性），即和其他企業(yè)的員工進行薪酬比較；而且還會關心薪酬的內部公平性，即和企業(yè)內部不同職位上的員工進行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對工作的努力程度，導致績效降低，甚至會離開企業(yè)。因此，企業(yè)必須十分關注薪酬的內部公平性。要實現(xiàn)薪酬的內部公平，除了要解決職位的相對價值，企業(yè)還必須關注員工個人的貢獻。由于沒有任何兩個員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業(yè)要根據(jù)員工的知識、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。合理的薪酬體系要能夠體現(xiàn)員工的個人貢獻，從而留住高績效的員工。企業(yè)員工的薪酬構成一般分為基本工資、績效獎金、福利和長期薪酬四部分?；竟べY是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的貨幣收入；績效獎金則是指企業(yè)根據(jù)員工、團隊以及企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質的貨幣收入；福利是指企業(yè)為員工提供的除基本工資和績效獎金以外的貨幣和物品待遇；長期薪酬是一種延期支付，是指員工和企業(yè)通過達成協(xié)議把企業(yè)支付給員工的薪酬推遲到將來的一個日期給付。薪酬的構成不同，即使總量一樣，也會對員工產(chǎn)生不同的激勵作用，并且對企業(yè)財務負擔的影響也會不一樣。這是因為薪酬具有剛性，也就是說薪酬易升難降。薪酬的剛性越強，對員工的激勵程度則越弱。在薪酬的四個組成部分中，由于基本工資短期內保持不變，剛性最強，福利次之，績效獎金由于和績效掛鉤，所以剛性最弱。因此，即使薪酬總量保持不變，如果薪酬構成不同，企業(yè)總體薪酬的剛性也就不一樣。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，財務狀況往往不一樣，流動資金擁有量也就不一樣。如果企業(yè)在某個階段流動資金較少，財務壓力就大，那么設計的總薪酬剛性應弱，即基本工資占的比重要小，績效獎金的比重要大。方振邦 《人力資源開發(fā)與管理》 P1720 戰(zhàn)略性選擇 l 我們該經(jīng) 企業(yè)目標戰(zhàn)略方案 營什么？ 戰(zhàn)略前景價值觀 l 我們如何在這些 業(yè)務部門戰(zhàn)略經(jīng)營中獲勝？ l 人力資源對我們 人力資源戰(zhàn)略 取勝有何作用？ l 整體薪酬制 社會環(huán)境 薪酬戰(zhàn)略度如何幫助 競爭環(huán)境 薪酬管理我們取勝 法律環(huán)境 薪酬決定 薪酬管理體系 雇員態(tài)度和行為 競爭優(yōu)勢圖2——4 戰(zhàn)略性選擇薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。米爾科維奇《薪酬管理》P25星巴克案例 當你嘗一口星巴克（Starbucks）公司的特制飲料mocha Valencia ,你就能清楚的發(fā)現(xiàn)該公司的競爭優(yōu)勢。星巴克公司公司一開始是西雅圖的一個咖啡豆銷售店，經(jīng)過一系列戰(zhàn)略性決策后，以成為遍布北美的咖啡屋連鎖公司。在此過程中，星巴克公司的管理者設計了一套薪酬制度來適應它在基本方向上的轉變（從咖啡豆進口到時髦的咖啡屋），以及規(guī)模的擴大（現(xiàn)已有1 000多個連鎖店）。當運用我們的薪酬模型分析星巴克公司管理者面臨的戰(zhàn)略性薪酬決策問題時，可以分別從薪酬目標和四種基本薪酬決策進行思考。：薪酬應該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應整體環(huán)境中的文化約束和法律約束？（星巴克公司的薪酬目標：讓所有的員工體驗他們的價值，以次來取得企業(yè)的發(fā)展。要意識到企業(yè)的每分錢都是由員工辛苦掙來的。在支付薪酬的同時，給員工提供福利，使他們忠于企業(yè)，并且讓對手難以模仿。）：同一企業(yè)內部的工作性質及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？（星巴克公司的做法：忽視差別，把員工當作“合作伙伴”，采用平等薪酬。）：我們的整體薪酬應定位在什么水平來與同行相抗衡？（星巴克公司的做法：在這個低工資的行業(yè)里比其他快餐店支付的薪酬稍高一點。）：加薪的根據(jù)是什么——是個人或團體的業(yè)績，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗知識的不斷或技能的不斷進步，或者是生活費用的上漲，個人需求增加（如住房補貼、交通補貼、醫(yī)療保險），或者經(jīng)營單位的績效？（星巴克公司的做法：給所有的員工，包括兼職人員提供醫(yī)療保險和股票期權，也叫咖啡豆股份。不過，這些員工大多數(shù)很年輕而且健康，很少有人在此一直工作到實際獲得期權。）：薪酬決策應在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負責設計和管理薪酬制度？（星巴克公司的做法：作為星巴克公司這個大家庭中的一員，我們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而且確實參加了薪酬決策。）基于以上五個問題的所有決策，相互交織形成一個完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。 米爾科維奇《薪酬管理》P2526 新經(jīng)濟時代薪酬分配的顯著特點：1. 企業(yè)家精神和知識創(chuàng)新已成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主要源泉。2. 人力資本比財務資本有更大的投入產(chǎn)出比3. 薪酬分配使勞資雙方的對立關系成為統(tǒng)一體4. 薪酬分配不僅要關注激勵性，同時要關注未來性5. 薪酬分配不僅關注企業(yè)的內部公平性，而且關注其外部競爭性6. 文化管理已成為新經(jīng)濟時代的重要命題——《薪酬體系設計——結構化設計方法》北京工業(yè)大學出版社2003年1月第一版 張劍國編著實驗四 工作分析一、實驗項目名稱：工作分析二、引導性案例：某公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸現(xiàn)出來。面對嚴峻的形式，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，人力資源部的王經(jīng)理為此參加了人力資源管理的培訓班。他和總經(jīng)理商議之后決定以職位分析作為變革的切入點。于是，人力資源部以雄心勃勃的王經(jīng)理為首，加上幾個主管，成立了一個職位分析團隊，全權負責職位分析項目的開展。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具技術。在閱讀了國內目前流行的幾本職位分析書籍之后，從中選取了一份職位分析問卷作為收集職位分析信息的問卷。然后，將問卷發(fā)到各個部門經(jīng)理手中，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。但舉反映，問卷下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，沒有發(fā)下去，很多部門是在人力資源部開始催收時開始下發(fā)，同時，由于大家很忙，很多人拿到問卷之后草草填寫完事。還有很多人在出差或任務纏身，由同事代筆填寫。員工反映，大家不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中陌生的管理術語和很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，也不知道該找誰。因此回答問卷是只憑個人理解填，寫沒有填寫的規(guī)范和標準。結果，一個星期后，人力資源部收回了問卷，但辛苦調查的結果沒有發(fā)揮它應有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取了一些職位進行訪談。但效果并不好。因為，在人力資源部能對部門經(jīng)理訪談的只有經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法和其他部門經(jīng)理進行溝通。但由于經(jīng)理們都很忙，能把雙方時間湊到一塊很不容易。兩個星期只訪談了兩個部門經(jīng)理。幾位主管負責對經(jīng)理及以下的人員進行訪談。但大部分時間，都是被訪談人在發(fā)牢騷，指責公司的管理有問題，抱怨自己待遇不公，而談到與職位分析相關的內容時，卻往往言詞閃爍，似乎對人力資源部的這次訪談不太信任。訪談結束后，訪談人都反映對該職位的認識，還停留在模糊階段。訪談持續(xù)兩個星期，卻只訪談了大約三分之一的職位，王經(jīng)理認為，時間不能再拖延，決定進入撰寫職位說明書階段。由于各職位的信息收集還不完全，人力資源部通過各種途徑從其他公司收集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結合問卷和訪談收集的信息來撰寫。他們成立了幾個團隊，每個團隊負責起草某一部門。且要求在連個星期內完成。但人力資源部的員工頗感為難，一方面不了解別的部門工作，問卷和訪談提供的信息又不準確，另一方面，大家缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，寫起來很費勁。很多人為了在規(guī)定時間內交稿，東拼西湊了一些材料，結合自己的判斷，最后成稿。人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到各部門，卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員，公開指責人力資源部的職位說明書是垃圾文件，完全不符合實際。人力資源部與相關部門召開了一次會議，試圖推動職位說明書的應用。會上，人力資源部遭到各部門的一致批評，由于對其他部門不了解，人力資源部對他們提出的問題無法解釋。會議最終決定，讓人力資源部重新編寫。但經(jīng)過多次重寫修改，始終不能令人滿意。最終，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工經(jīng)歷這次失敗的項目之后，對職位分析徹底喪失信心，他們認為，它不過是“霧里看花，水中望月”的東西，實際上沒有什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家管理先進的大公司，對中國企業(yè)行不通。連原來雄心勃勃的王經(jīng)理也灰心喪氣。那么，職位分析真的是“霧里看花水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為何會失敗呢？《職位分析技術與方法》彭劍鋒等著2004年中國人民大學出版社P15三、實驗目的：工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，工作分析是薪酬設計不可或缺的基礎。本實驗要建立一個以薪酬為導向的職位分析，即強調對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：職位在組織中的地位及對組織戰(zhàn)略的貢獻，工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件，工作負荷與強度的大小等，并最終形成職位說明書。四、知識準備：工作分析需要收集的信息：工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計劃與預算組織的經(jīng)營管理模式組織結構、業(yè)務流程/管理流程人力資源管理、財務、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務組織采用的主要技術有關組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務的有關信息組織文化的類型與特點行業(yè)標桿職位的狀況（以行業(yè)中的領先企業(yè)與主要競爭對手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）外部供應商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息與工作相關的信息工作內容/工作情景因素工作職責工作任務工作活動績效標準關鍵事件溝通網(wǎng)絡工作成果（如報告、產(chǎn)品等）工作時間工作條件工作中使用的機器、工具、