【文章內(nèi)容簡介】 要不停的回頭看看，我執(zhí)行的腳步會不會過快，執(zhí)行的方向有沒有偏差，如果說你沒有做診斷，就說上個月我們金東紙業(yè)這個月又出了事故，我們怎么辦？來找杜邦來做改善，那究竟要怎么改，我也不知道，就好象你今天生病，你跟醫(yī)生說，我不舒服但是我很有錢，你開藥給我吃，醫(yī)生敢開藥給你吃嘛？他沒有給你做任何檢查，他怎么敢給你開藥？沒有道德的醫(yī)生才敢，開的藥你敢吃嗎？吃了藥你會有效嗎？你去看病一定要告訴醫(yī)生，哪里痛哪里癢，哪里熱哪里冷，這個就是自我做診斷， 你自己是最好的醫(yī)生，然后提出整改建議，有問題隨時提。做管理一定要系統(tǒng)化的，比如說你們推行6SIGMA，OHSAS，5S，什么都有，這個都是系統(tǒng)化管理，要用人去管，但是你看看你們公司有沒有？這個公司管理系統(tǒng)就像一部機器一樣，花錢，花時間，花精力投進去當(dāng)作你這個工廠的動能來源，公司又很多規(guī)則，安全管理的原則當(dāng)作你的基礎(chǔ)，來轉(zhuǎn)動這個機器能夠生產(chǎn)，公司有不同的部門，公司安全有方針，有目標(biāo)，有目的，有你的審核，有相關(guān)措施，包括事故獎懲，事故調(diào)查，但是為什么還是會出事故，因為你輸在中央這一塊，機器在空轉(zhuǎn)，你有投入但是沒有產(chǎn)出，這一塊就是管理要讓員工參與，要讓員工承諾，承諾不是“我發(fā)誓”，發(fā)誓沒有用，承諾就是口頭講要去做，在組織目前不僅要有口頭的承諾，更要有行為的承諾，不要讓我們的員工覺得，這個領(lǐng)導(dǎo)嘴上講的和實際上做的是兩套。這個就叫有感領(lǐng)導(dǎo)，專門教我們怎么樣影響員工，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)有三件事，第一就是管理好你的部署，你怎么樣管你的部署，你的部署才會聽？比如“老張，搞什么鬼，又是你，再不綁那個安全帶摔死你！小心我明天把你開除，我跟你講”，他會不會綁？會綁，因為我是他領(lǐng)導(dǎo)，他知道我會不高興。可是領(lǐng)導(dǎo)走了以后，他會把安全帶拆下來，心里就開始問候我家里人了。所以你的領(lǐng)導(dǎo)就是一個錯誤的有感領(lǐng)導(dǎo)，有負面作用的有感領(lǐng)導(dǎo)，真正的有感領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是讓員工很高興的接受，所以我們的管理，有一句話“請教式的教導(dǎo)”，安全沒有很高深的理論，就是戴安全帽，戴耳塞，系安全帶，遵守規(guī)則，三歲小孩都懂，但是不要從你領(lǐng)導(dǎo)者嘴里講出來，要從員工的嘴里講出來。有感領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)第二個要管你的總裁，不要別的單位都沒有做，你在做，你要影響別的單位跟你一樣也在做，為什么我這個車間做，你那個車間不作，那我做的這個車間不是傻瓜嗎？所以管好你的員工之外還要管好你的總裁，去影響他。更重要的是，你還要管理你的領(lǐng)導(dǎo)，今天劉總到你的車間，劉總沒有帶安全帽，你敢講他嗎？不敢講你就完蛋了，員工怎么想？你這個領(lǐng)導(dǎo)是不是在員工目前沒有威嚴(yán)啊？因為你敢講，但是你講你跟著完蛋，劉總會說“拿個安全帽給我，什么名字?。磕甑卓勰?000塊”這怎么辦？你要拿出你的管理辦法，做領(lǐng)導(dǎo)很辛苦，要管理很多，所以有感領(lǐng)導(dǎo)是門很高深的課程，我們有時間再來切磋。在工藝上也是一樣，PSRM，工藝管理系統(tǒng)，怎么樣讓我們的管理量化，我從昨天聊天和今天看到，你們的管理還停留在書面作業(yè)的文字管理階段，沒有量化，沒有圖析，沒有績效化，那這個部分比較多，所有的管理一定要把他數(shù)據(jù)化，把它量化，績效化，那數(shù)據(jù)化最好利潤化，然后做成指標(biāo)，好的安全管理能夠協(xié)作提升你的營運利潤。什么叫好的安全管理能夠協(xié)作提升你的營運利潤，這里有兩張圖，你的事故率越低，你的利潤就越大，大家都看過安全管理的冰山理論，鐵達尼號是被水底下的冰撞到的，安全管理跟冰山一樣，就是我們管理上的一些造成死亡、事故、傷害、設(shè)備損壞，這個叫管理上的直接成本，如果花很多時間在這個上面，這個不是管理，這是善后工作。真正的管理是要管理那些沉在水底的冰山，同樣一件事故發(fā)生，有很多直接成本，同樣冰山理論多大一塊，這個還沒有浮出來這個就是不安全的，這一塊就是我們常講的不安全行為和不安全環(huán)境，同樣我們講的一件事故，從冰山理論來講，直接成本是花在水面以上這一塊，花在水面底下的間接成本就是我們的管理成本，在我們的經(jīng)驗里面包括社會住民的反映。比如你排放污水進入長江，有沒有附近漁民來抗議？就好像吉化事件，泄漏之后，損失只有幾百萬，但是這是一個國際污染時間，吉化的損失不要緊，連中國的招牌都給搞壞了，這種損失是無法衡量。底下的這部分成本，往往5倍以上于上面的成本。有沒有人知道上個月一共花了多少直接成本？沒有人知道，但是你作為一個領(lǐng)導(dǎo)，每一個領(lǐng)導(dǎo)除了管產(chǎn)能，管質(zhì)量，管進度，還要管成本，但是我們一般的管理都管在了買原料，買設(shè)備，人員。但是安全的成本你們都疏忽了！你們要有去年我們一共發(fā)生多少泄漏事件，多少人受傷，花了多少醫(yī)療費，我們要有這些數(shù)據(jù)才能做管理，把去年的8個月和今年的8個月做比對，才知道我們有沒有改善啊，安全的好與壞，與你的人員受傷和支出醫(yī)藥費很大關(guān)系，沒有這個對比數(shù)據(jù)表示我們沒有做安全管理，一定要有這個數(shù)據(jù)。懂這個原則你就知道，安全利潤最大來自于節(jié)省，如果我可以做好安全，可以節(jié)省很大一筆直接支出（醫(yī)藥費），沒有人受傷我一毛錢都沒有花，這就是績效。去年因為人員受傷造成機器85％的開車率，因為人員受傷停車嘛，但是今年沒有人受傷我們的開車率達到90％，那么5％的開車率提高，能不能算出我們的利潤呢?可以?。∵@個都是你的安全績效。為公司賺更多錢。有沒有人知道金東一年花的保險，火險，財務(wù)險……保險費依照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來計算。比如在臺灣汽車險，男人比女人高很多，所以我買車都以我太太名義，因為數(shù)據(jù)表明，女士開車的事故率比男士開車要低。例如臺灣中國石油，一年要花50億保險費，這個保險費花出去是拿不回來的，這個50億是依照過去幾年你的安全績效，事故率傷害率，算出來的保險費用，這個就是你的管理成本。但是這幾年他們改善很多，當(dāng)他拿著他們新的安全績效跟保險公司談的時候，他的保險費用50億降低到29億，光是保險費一年省下21億。賺錢的是師傅，但是能為公司省錢的才是老師傅。公司到底能省多少錢才是公司要的。你的安全越好，你就有更多生意。有沒有人算過投資報酬率？當(dāng)初投資那么多有沒有算過投資報酬率。有沒有20％。但是我們杜邦內(nèi)部算的是300％。大家看看一家澳洲的袋鼠航空公司，還有澳洲鋼鐵公司，他們的財務(wù)都對股東公開，他們那的投資報酬率，都超過500％，所以這個時候我們做安全預(yù)算就要算給主管聽。這個是我們工廠里的一個圖表，我們的安全績效指標(biāo)，比如問你們“上個月你們工廠安全嘛？”你回答，我們上個月很安全，我們上個月沒有人受傷。那么沒有人受傷就是很安全嘛？你們上個月很多的不安全行為，沒有人受傷只是代表你運氣好，不代表你安全，所以你的管理要量化，例如你報告領(lǐng)導(dǎo)，上個月沒有發(fā)生受傷事故，但是我上個月有多少件可能發(fā)生事故的不安全行為，多少件隱患，所以我上個月的安全分數(shù)是11分。要把你的管理量化，變成數(shù)據(jù)，如果經(jīng)過培訓(xùn)我就知道，什么是11分，處在安全區(qū)域，當(dāng)你兩個點就是一條線，三個點就會出現(xiàn)趨勢，所以就可以預(yù)測，根據(jù)趨勢知道下個月的數(shù)據(jù)。我到最后有張圖要跟大家講，安全不是做魔術(shù)，不是今天拿1000萬，明天就可以看到效果，安全沒有捷徑，必須要用系統(tǒng)化，持續(xù)性的改善，永遠沒有終點站，不是說設(shè)一個安全里程碑，達到就松懈一下，在杜邦我保持過27年的不受傷記錄，但是不能保證下一秒不受傷，27年需要我們一分一秒的累計，但是破壞他只要一秒，所以安全跟戀愛不一樣，安全沒有終點站，一定要持續(xù)性，只要有好的方法，細化。受訓(xùn)人員提問：我們現(xiàn)在最大的疑慮就是在下班后在外面的交通行為，如何用這種管理達到這個目的。***：第一，下班后你管不到他，第二，他不聽你的，所以你不能用組織去管，要靠員工自己的組織，他的家人去管。要讓他知道，安全是為誰做，安全是為你家人，為你自己著想，在我們公司我們成立廠外安全交通委員會，讓每個單位抽出幾個人，有人說我們安排幾個人下班去重要路口指揮，有人說我們做那個壁報比賽，發(fā)小冊子，還有人說我們舉辦那個安全交通比賽，可是到最后我們發(fā)現(xiàn)我們把上班時間和上班高峰區(qū)錯開。不堵車，我們安全事故明顯下降，但是這些不能靠經(jīng)理一個人去想，而是要靠我們交通安全委員會的人去想，靠員工集思廣益，讓員工參與，到現(xiàn)在我們還有交通糾察隊，下班后去查有沒有人違章，有的話就記下來，然后下個月這一組人安全獎為0，我們有很多方法，不要用組織去管，要讓員工自己去管。受訓(xùn)人員提問：我們劉總，有一次真的就在這個整理車間，有個員工不認識劉總，就說，不要上來，這是我的操作區(qū)域。后來得到嘉獎。劉：這個就是對的嘛，不過運氣好，他不知道是劉總，但是下次知道了，下次可能就不敢了。管理員工我們要以身作則，但是我們管理領(lǐng)導(dǎo)不能靠言語，要靠行為，比如劉總沒有帶安全帽，我們就要故意拿那個帽子在劉總面前帶兩下，劉總沒有帶耳塞，不能說唉，劉總你沒有帶耳塞，你不能上來，劉總會想是我老板，還是你老板??？這個時候，你如果很貼心的在劉總旁邊，“劉總，這個給你”這個就是管理手法。我大老板來我工廠時候，文武百官跟著，第一件事情就是進現(xiàn)場跟員工打招呼，地上有一個垃圾，他自己不講話，自己就去撿起來，但是后面文武百官臉色很難看，等到第二次再看到垃圾的時候，大家會一擁而上，分為兩類人，一種是馬屁精，但是通常撿不到，通常是被屬地主管撿到，因為剛才那個已經(jīng)讓他心驚肉跳了，大老板就是以身作則，所以對領(lǐng)導(dǎo)的管理要用行為，管員工是要用員工可以接受的方式。受訓(xùn)人員提問：那是不是杜邦公司都在互賴期？***：我們大部分工廠都在互賴期，但是我們一定要把那個螺絲繃緊，因為一段時間不緊，就會發(fā)