【文章內(nèi)容簡介】 1業(yè)務(wù)計劃書Camp。JC4Camp。JC3Camp。JC2標(biāo)準(zhǔn)化狀況 全社編（未經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化） 部門編的手冊 Camp。J入門 圖3－3 主要資料的體系概略圖圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標(biāo) ○標(biāo)記：必須 （添加資料號） 反饋 ◇標(biāo)記：想要4. 方針管理的推進方法4－上級管理工廠長/事業(yè)部長在責(zé)任部門進行追加副總裁部長科長班長主要表單、標(biāo)準(zhǔn)方針策定企業(yè)理念 前面活動的回顧 ①中期經(jīng)營方針部門經(jīng)營方針 ②部門中期經(jīng)營計劃中期經(jīng)營計劃 ③ 4重新總結(jié)上年的活動 ①年度目標(biāo)值提 示 5對于目標(biāo)方策的檢討部門目標(biāo)值提 示7重新總結(jié)上年的活動4年度部門長方針 ②年度部門活動計劃 ⑥部長方針年度部活動計劃 ⑥重新總結(jié)上年的活動副總裁、部長方針的展開 ① 7 ⑥年度課活動計劃班長、副科長Camp。J ⑧實施以日、周、月為單位運行PDCA循環(huán)與部門實況相對應(yīng)的營運診斷部長診斷（最少1次/3個月）廠長/事業(yè)部部長診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個月）科長診斷科長Camp。J面談部門經(jīng)營會議定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營會議方針管理手冊① 總結(jié)書（資料2）② 方針書③ 中期經(jīng)營計劃書4系統(tǒng)圖矩陣圖（資料3）5 目標(biāo)方策提案書⑥ 年度活動計劃書（資料4）7 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖⑧ 班長的Camp。J○管理項目一覽表○進度管理表○管理圖表公司內(nèi)診斷手冊◇改善報告（資料6）◇品質(zhì)管理實施狀況（資料6）◇方針管理水平評價檢查報告○診斷結(jié)果報告書方針展開實施評價處置4－ 方針管理的組織是指：在個人立場上來看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機地、有效地推動，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進行靈活運用是不行的。重要的是理解目的，如何運用。 本節(jié)主要詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（C、A、P、DOC、A）組織的方式和想法，同時說明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項目要統(tǒng)一，但是，各項目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實際內(nèi)容需要可能會變更。在使用表單的說明中，如以下的表中，關(guān)于作者、時間、使用目的等都有詳細(xì)的說明。重要度表單名（資料號）形式編制人編制時間目的解說MUST/WANT欄MUST ◎ 在這一時間必須編制WANT ○ 沒有也可，但是希望盡量編制形式統(tǒng)一欄MUST ◎ 希望統(tǒng)一形式WANT ○ 希望盡量統(tǒng)一，但部門獨立使用也可以。對編制時間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實際情況進行設(shè)定。編制人就是對編制負(fù)責(zé)的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但初稿最好是本人親自編制。1) C(關(guān)于檢查) 方針管理實際上是首先從上一年度的回顧書開始進行，這樣說并不過分。如到中期方針，就從這時開始總結(jié)。因此，PDCA，也可看作CAPDO－CA。 本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯”這樣的檢討，而是找出計劃與實際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對策。特別是對QC流程現(xiàn)狀把握的部分，本公司很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點指向中，追求現(xiàn)狀的實際情況是很重要的。并且，原因追求不嚴(yán)格，在組織和管理問題上，反復(fù)追求這是很重要。數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行管理是基本”。開始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項就不可在變。在執(zhí)行過程中，要根據(jù)社會形勢、市場動向進行必要的修正。到末期，由于市場動向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的備注◎回顧書每次都必須有活動計劃書(資料－1)○副總部長，科長（各職位）10～11月6月全體總結(jié)方策檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系作為下次活動計劃具體的實施方策原則是總結(jié)在活動計劃書中提到的所有管理項目基本上每期都編制，但也有些部門每四個半期制作一次。◎回顧書副總裁 /各事業(yè)部長/廠長用目標(biāo)方策提案書代用的情況很多。主要在實踐部門（課長）中活用(資料－2)○部長，科長（各職位）10～11月6月對重要項目和未達項目進行深層次的分析，在下期的對策中反映出來。作為下次活動計劃具體的實施方策。通過QC流程進行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問題點要著手解決。特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計劃已經(jīng)完成的和無法完成的，分析為什么沒有完成。2) 關(guān)于行動 如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮?，就很可能會只寫出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓?，而未回顧為什么不好。 上級如不展開方針，不進行總結(jié)就很難辦。計劃和目標(biāo)的實際差距，對于各部門來說，是共通的問題。如果能充分的對它進行分析,那么在提出方針目標(biāo)的時候，重要的是提高改善力，問題的解析力。 問題解析，對于部長，科長來說，積累是很關(guān)鍵的。這個對領(lǐng)導(dǎo)進行信息反饋，上級領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點。方針是從上到下展開的，但是問題點的解析上必須執(zhí)行下級向上級的交流。 對方策的議論上下級應(yīng)充分溝通并取得意見一致。無論怎么做，也提不出具體方策的時候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很重要的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計劃的時候,不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過副總研究會和部長研究會從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多。（在分擔(dān)責(zé)任的時候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時候也有?！结樄芾?、阿里斯托圖、目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖。）重要度表單名（資料號）格式編制人編制時期目的解說◎回顧書（1）（資料1）○在檢查項目中記述◎回顧書（2）（資料2）○○目標(biāo)、方策提案書（資料3）○提案部署管理人跨越部、科間的課題對下一年的編組進行提案。上級以這個提案書為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進行檢討。代用回顧書（2）也是可以的主要的活用部門是，對于跨越部科重組的課題，成為事務(wù)局部署。特別是在設(shè)定新的管理項目中活用。3) 關(guān)于計劃在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達成目標(biāo)是不容易的?？傊浆F(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的。 《努力》是在一時會產(chǎn)生效果，但不會持續(xù)下去。有必要對一些工作方法進行改善。換句話說，方策就是在管理職位上應(yīng)該進行的改善活動。方針管理的目標(biāo)是具體的、盡可能的數(shù)據(jù)化。同樣，方策是明確的改善計劃，各個效果預(yù)測要充分，因此，前面說的回顧是很重要的。回顧（把握真正的原因）要是好的話，活動計劃書的方策欄會更具體，計劃準(zhǔn)確度也會提高。并且，沒有發(fā)現(xiàn)具體方策的時候，怎么做才能具體化，才能實現(xiàn)制作“行動計劃書”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因為復(fù)雜，進度管理很難的情況下，執(zhí)行計劃書也很必要。更重要的是，每個職位《管理項目一覽表》的制作。不僅是方針管理項目，作為管理者有必要明確管理的事項。前面已陳述了“管理就是圍繞PDCA循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標(biāo)準(zhǔn)進行的工作按照計劃推進），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對采取活動進行管理。所說的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書應(yīng)該就是《管理項目一覽表》。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的解說◎方針解說書自由部門領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部長廠長10～11月明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并貫徹到全員。關(guān)于制作方針背景等的解說，與其相比，傳達上面的想法是重要的◎年度活動計劃（方針書）（資料4）◎ 副總裁部長，科長（各職位）