【文章內(nèi)容簡介】 起始點(diǎn) 溝通會 達(dá)成共識會 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1’ =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸入 會議目的： 參與者： 時(shí)間： 具體內(nèi)容： ?公司整體的目標(biāo)期望 ?在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) ?各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿 ?各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) ?確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定 ?公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 ? 12月，歷時(shí)約 6 個小時(shí) ?每個部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 ?總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源 (資本與人力 )進(jìn)行挑戰(zhàn) ?其他與會者提出質(zhì)詢 ?各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 ?如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 ?如有問題，提出并同意具體解決方案 ?最終確定各層面的目標(biāo) 會議輸出 ?確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同 ?開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計(jì)劃 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠(yuǎn)景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個個人 ? 進(jìn)行管理“延伸” ? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進(jìn)行可行 性分析 ? 衡量市場機(jī)會 , 獲取市場基準(zhǔn) ? 基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見 ? 把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D. 一致同意行動計(jì)劃 行動計(jì)劃 3A. 設(shè)立初始 目標(biāo) 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo) 利用從下往上 , 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績合同 , 以保證負(fù)責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo) % C ontractee: Job title: B U: Va lid date: Date of signature: C ontractor: Job title: Pe rformance Financial Operation ? Company cost over ine ration ? Company ROE People ? Top performer retention rate 20% K PI (example) Weight Un it 2023 budget 10% 20% % % Signature: Signature: C ontractee C ontractor Jan 1 to Dec 31, 2023 CEO N/A Chairman of the board St rategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million C ustomer ? Average AUM per customer 10% RMB million 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望 確定業(yè)績目標(biāo)值 最終確定行動計(jì)劃 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點(diǎn) 溝通會 達(dá)成共識會 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？ 示意性 個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 主任 總裁 分公司 /業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實(shí) 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務(wù) 40% 個人銀行業(yè)務(wù) 20% 20% 20% 資料 來源：某某分析 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成 XXX” 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法 , 并傳達(dá)給各小組” “ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應(yīng)為XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) 部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) ? 向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任 ? 支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部 舉例 在展望討論會上 , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部 輸出 業(yè)務(wù) 部 基于展望目標(biāo)的 KPI目標(biāo) KPI 1180。 . . . KPI n180。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 要基于 綜合分析進(jìn)行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產(chǎn) – 回報(bào) – 利潤 – 成本結(jié)構(gòu) – 現(xiàn)金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項(xiàng)分析 分析 和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報(bào) – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細(xì)分的增長 – 需求 – 討價(jià)還價(jià)的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術(shù) – 經(jīng)濟(jì) 在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo) 交流模式 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？ 員工 財(cái)務(wù)部 門領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)我進(jìn)行這個分析時(shí)，我考慮到 XXX等預(yù)計(jì)會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)?… “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) 員工 財(cái)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) ?和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo) ?根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) ?在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo) ?幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究 ?檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論 根據(jù)可行性研究 向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 說明 KPI的內(nèi)容及 其原因 為初步 KPI目標(biāo)準(zhǔn) 備現(xiàn)用根據(jù) 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標(biāo) KPI 1 X X X 業(yè)務(wù)部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠(yuǎn) 大抱負(fù) 的目標(biāo) 可行 的目標(biāo) 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)臵工具 財(cái)務(wù) * 1998 數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計(jì) (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 資料來源 :年報(bào) 。 Thomson Financial。 資料檢索；訪談 營運(yùn) 戰(zhàn)略 ?股東回報(bào)率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發(fā)行 – 大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) – 香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) – 香港的資產(chǎn)管理 ?來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a BOCI 高盛 摩根斯坦利 中金 示意性 3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿 角色 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo) ?推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持 ?提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑 ?向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響 ?根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 ?申請實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標(biāo) 權(quán)重 理由 計(jì)算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績合同 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部 交流模式 總經(jīng)理 我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認(rèn)為仍舊… “ 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法 我們考慮過這項(xiàng) KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們 … 是會完成任務(wù)的?！? 溝通模式 總經(jīng)理 “ 你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1的目標(biāo)值 ? 我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如 ...” 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) “我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 … ” “請注意，你同意的行動計(jì)劃將用于你的考評，以及 … ” 財(cái)務(wù)總監(jiān) 最終成果 戰(zhàn)略業(yè) 務(wù) 部 KPI 1 . . . 年度計(jì)劃 實(shí)施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 簽字 業(yè)務(wù) 部 領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 行動計(jì)劃 角色 總經(jīng)理 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) ?了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ?如有必要，則調(diào)整計(jì)劃 ?同意行動計(jì)劃并簽字 ?收集最終的行動計(jì)劃 ?年度計(jì)劃 ?對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計(jì)劃 ?調(diào)整行動計(jì)劃 ?同意行動計(jì)劃并簽字 示意性 在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同 * 業(yè)績合同 (2023年 ) – 總裁 示意性 *業(yè)績合同簽定后 , 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù) . 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo) , 所應(yīng)得到