【文章內(nèi)容簡介】 依據(jù)和內(nèi)部員工的考評參考；u 普通的員工績效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率而進(jìn)一步對其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對不足的方面進(jìn)行培訓(xùn)等。l 績效管理的循環(huán)周期n 集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。注：u 集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進(jìn)行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評時以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與集團(tuán)績效掛鉤。u 各層級部門的績效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于部門的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進(jìn)行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結(jié)果綜合所得。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與集團(tuán)、寧波本部、營銷總部或投資子公司（集團(tuán)）的績效掛鉤。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績效以其三個月的滾動加權(quán)所得，年度的考評以四個季度的考評結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環(huán)，通過每天早會和晚會，完成績效循環(huán)過程，每周對一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。第四節(jié) 績效管理流程如果考評結(jié)果不能達(dá)成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級調(diào)整。確認(rèn)績效計劃考評過程和方式的確定考評依據(jù)的收集綜合考評得出結(jié)果面談溝通確認(rèn)結(jié)果匯總結(jié)果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進(jìn)行調(diào)整；集團(tuán)高層由人力資源委員會考評圖241 績效管理流程體系流程體系說明：l 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項的制定分為兩個方面：集團(tuán)、寧波本部、營銷總部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項由董事會、集團(tuán)總經(jīng)理、寧波本部負(fù)責(zé)人、營銷總部負(fù)責(zé)人會同集團(tuán)人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負(fù)責(zé)審批確定；各層級部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項由其主管負(fù)責(zé)人、各層級部長、投資子公司負(fù)責(zé)人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負(fù)責(zé)審批確定（過渡階段集團(tuán)董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、任務(wù)的制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。l 績效指標(biāo)不宜過多，要制定出簡單明了的績效指標(biāo)（具體見集團(tuán)平衡計分卡體系）；l 考評過程與方式由人力資源部（人力資源中心）、考評人和被考評人共同制訂，人力資源委員會審批確定；l 考評的依據(jù)來源于在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標(biāo)的完成情況等來確定；l 根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的結(jié)果。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進(jìn)行綜合考評，得出考評結(jié)果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進(jìn)行綜合考評，得出初步結(jié)果，人力資源委員會對結(jié)果進(jìn)行調(diào)整確定；集團(tuán)、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據(jù)其的述職報告進(jìn)行考評確定結(jié)果；l 如果考評結(jié)果不能達(dá)成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級負(fù)責(zé)處理。第五節(jié) 績效計劃體系一、三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖251 三級績效計劃體系示意圖集團(tuán)績效計劃被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團(tuán)整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業(yè)部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結(jié)構(gòu)。在運(yùn)作中，各層級績效計劃還必須按照年、季度、月、周、日進(jìn)行計劃的細(xì)化，具體細(xì)化方式如圖252。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖252 三級績效計劃體系的運(yùn)作l 對于公司級（指集團(tuán)、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細(xì)化到季度和月度；l 對于部門級（指集團(tuán)、寧波本部、營銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計劃細(xì)化到季度、月度和周度，細(xì)化時，各層級部門的季度計劃根據(jù)本部門的年度計劃和主管公司級的季度計劃進(jìn)行細(xì)化，月度計劃根據(jù)本部門的季度計劃和公司的月度計劃進(jìn)行細(xì)化，部門最低細(xì)化到周度；l 對于個人級（指部門員工），細(xì)化原理同部門級計劃的細(xì)化，個人級最低要細(xì)化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內(nèi)容在三級績效計劃體系運(yùn)作中將作詳細(xì)介紹。二、三級績效計劃體系的運(yùn)作績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在集團(tuán)內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將集團(tuán)利益和員工個人利益整合在一起。進(jìn)行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。本部分結(jié)合績效計劃及績效合約闡述績效計劃的概念，方法及流程。 績效計劃的含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個協(xié)議。因此，績效計劃作為績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對集團(tuán)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，集團(tuán)管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度管理要項（工作目標(biāo)）的實(shí)現(xiàn)，有利于在集團(tuán)內(nèi)部營造一種追求績效的企業(yè)文化。 績效計劃制定的原則不論是對于公司級、部門級還是員工級績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則：n 價值驅(qū)動原則：要與提升集團(tuán)價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。n 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/預(yù)算計劃相一致原則：設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇和權(quán)重、目標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。n 突出重點(diǎn)原則：員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項（非管理員工為工作目標(biāo)）設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與集團(tuán)價值關(guān)聯(lián)度較大、與崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項（工作目標(biāo)），而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)不應(yīng)超過8個，管理要項（工作目標(biāo)）不應(yīng)超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和管理要項的實(shí)現(xiàn)上。n 可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與管理要項（工作目標(biāo)），一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于集團(tuán)績效提高。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與管理要項貼近實(shí)際，切實(shí)可行。n 全員參與原則：在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。n 足夠激勵原則：使績效考評結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種追求績效的企業(yè)文化。n 客觀公正原則：要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？荚u過程公正，考評結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。n 綜合平衡原則：績效計劃是對崗位整體工作職責(zé)的唯一考評依據(jù)，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與管理要項完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。 以平衡計分卡建立績效指標(biāo)體系 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具備如下幾項特點(diǎn)：l 來自于對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖272 KPI的產(chǎn)生層級l 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量l KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映l KPI是組織上下認(rèn)同的KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動集團(tuán)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對崗位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對集團(tuán)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。具體來看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定公司級、部門級和個人級的業(yè)績指標(biāo)；l 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程；l 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)集團(tuán)、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個人和部門的目標(biāo)與集團(tuán)整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；l 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；l 集中測量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出考評。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）設(shè)計方法KPI指標(biāo)的設(shè)計，應(yīng)從集團(tuán)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程要求，以下是KPI的設(shè)計流程。集團(tuán)KPI設(shè)計a、明確集團(tuán)的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)b、以集團(tuán)的使命、愿景確立集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個先導(dǎo)：以營銷為先導(dǎo)兩個咬合：產(chǎn)能咬合營銷、原料咬合產(chǎn)能兩個延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內(nèi)兩個市場兩個品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個品牌兩個平衡：戰(zhàn)略性投資和財務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡c、以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、因素。海通集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴(kuò)大國際國內(nèi)客戶數(shù)量、增加國際國內(nèi)市場銷量、新型營銷隊伍建設(shè)、營銷通路建設(shè)、良好的客戶關(guān)系管理、生銷能力動態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。d、以集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運(yùn)用平衡計分卡在財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個構(gòu)面設(shè)計實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財務(wù)構(gòu)面是從“我們怎樣滿足股東”來思考、設(shè)計KPI，財務(wù)指標(biāo)顯示了集團(tuán)的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長、股東價值等；n 客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來思考、設(shè)計KPI，客戶指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的因素?？蛻絷P(guān)心的無外乎時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類。時間可參衡量集團(tuán)滿足客戶需要所需的時間；質(zhì)量可以衡量客戶所看到的現(xiàn)有產(chǎn)品的殘次水平，而且還可以衡量按時交貨的水平，即集團(tuán)對交貨期預(yù)測的準(zhǔn)確程度；性能和服務(wù)可以衡量集團(tuán)的產(chǎn)品或服務(wù)在為客戶提供價值方面能起什么作用；成本的正確觀應(yīng)包括從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接收、查驗(yàn)和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯誤而造