【文章內(nèi)容簡介】 實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和績效考核表，它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級部門，最終落實到個人。對于各部門而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保生力源總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則：1． 價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2． 系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。 4． 突出重點原則。部門、員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與部門職責、職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 通常，公司績效指標一般包括常規(guī)KPI指標3－7個，改進KPI指標不超過5個，管理要項不超過5個。部門績效指標一般包括常規(guī)KPI指標6－10個，改進KPI不超過3個，管理要項不超過7個。員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過6個，員工績效指標中改進KPI一般不超過3個，行為指標一般不超過6個。否則就會分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。5． 可行性原則。關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。6． 全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。7． 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8． 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9． 綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。10． 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 績效計劃階段常用工具 績效計劃階段主要的任務是確定各項考核指標。而確定各項考核指標的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等?！棒~骨”圖解法為日本東京大學的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項目標分解為各部門的考核指標。其主要步驟包括：1． 確定個人或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；2． 確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段；3． 確定關(guān)鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。4． 關(guān)鍵績效指標的分解與落實例如，銷售公司的目標是完成公司既定的銷售計劃任務，因此必須做好以下幾個工作，如銷售網(wǎng)絡(luò)、渠道建設(shè)以及品牌形象等，而營銷人員的職責決定了其關(guān)鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展開。因此，銷售部門考核周期的關(guān)鍵績效指標為客戶滿意度、銷售額、銷售費用、應收帳款回收率。綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 平衡記分卡將考核指標分為財務指標、過程管理指標、客戶指標和員工學習成長指標等。見下圖： 公司及部門績效計劃制定公司及部門制定績效計劃的過程即生力源經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各部門之間就關(guān)鍵績效指標，權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致的過程?？梢酝ㄟ^經(jīng)營計劃會的形式確定目標，一般經(jīng)營計劃會和經(jīng)營檢討會是一致的，即經(jīng)營檢討會既要對上期的績效成績進行評議，又要對下期工作目標計劃進行確認。（一）績效計劃的要素公司（部門）績效計劃及績效考核表的要素主要包括以下幾方面：1． 績效計劃及評估內(nèi)容：公司（部門）績效計劃及評估內(nèi)容包括各類KPI指標、改進KPI指標和管理要項。2．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3．目標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關(guān)系。4．績效評估周期：公司績效計劃的評估周期為一年一次，部門績效計劃的評估周期為（月度＋年度）考核。（二） 部門計劃的步驟1．根據(jù)泰山生力源績效管理委員會下達的績效管理系統(tǒng)實施文件及泰山生力源發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，確定山東泰山生力源的年度績效計劃。包括對公司完成經(jīng)營計劃影響最大的KPI指標、改進KPI指標和管理要項。明確各考核項目的目標值、挑戰(zhàn)值、衡量標準和權(quán)重。2．生力源高層根據(jù)公司當期經(jīng)營計劃，結(jié)合各自分管部門對公司經(jīng)營計劃進行分工，并確定當期分管工作目標與計劃，與分管部門經(jīng)理進行溝通確認。高層的績效指標來源于公司級指標和分管部門業(yè)績加權(quán)之和，其中董事長指標為公司級指標，總經(jīng)理的公司級指標和分管部門指標權(quán)重分布為70：30，其他分管副總公司級指標和分管部門的指標權(quán)重分布為40：60。3．各部門根據(jù)經(jīng)營計劃會上公司經(jīng)營目標分解，確定當期工作計劃和工作目標，確保將公司的經(jīng)營目標具體落實，保證公司當期經(jīng)營目標的順利完成。公司各級管理者在確定了當期工作目標后，根據(jù)計劃制定原則，從指標庫提取相應的指標，選取的績效指標要具有對公司效益和部門工作重點影響大、相對可控或可測量、有較大的改進潛力或者公司迫切需要改進等特點，并將績效指標提交企業(yè)管理部溝通確認并與分管領(lǐng)導達成一致后，簽訂當期目標責任書。4．通常各項考核指標權(quán)重分配的原則是：綜合考慮指標的重要性、影響力、可測性等因素，常規(guī)KPI指標權(quán)重大于改進KPI指標和管理要項；與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，權(quán)重越大；反映公司經(jīng)營總體部署的指標權(quán)重較高；被考評者可控性強的指標權(quán)重較高；綜合性強的指標權(quán)重較高；一般每項指標權(quán)重不少于5％，不高于30％。5．通常情況下，應當根據(jù)績效考核的結(jié)果，找出工作的不足，對改進KPI進行適時調(diào)節(jié)。一般來說，公司級績效計劃半年調(diào)整一次，部門級績效計劃每季度都應當進行調(diào)整，由績效管理委員會討論確定。（三） 生力源計劃制定形式：經(jīng)營計劃會生力源公司績效管理開始于經(jīng)營計劃會，績效管理主要體現(xiàn)在對當期工作的管理，對工作目標和工作計劃的管理，根據(jù)公司經(jīng)營指標規(guī)劃當期工作，并需要采取哪些行動來支持這些目標實現(xiàn)。在實踐中，經(jīng)營計劃會和經(jīng)營檢討會可以合并召開，即經(jīng)營檢討會既對上個考核周期工作進行總結(jié)，同時也對下個考核周期的工作計劃進行規(guī)劃、分解。具體可參見第二章經(jīng)營檢討會部分。 員工績效計劃制定員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確績效考核的各項指標（包括KPI指標、改進KPI指標和行為指標）以及各項指標的權(quán)重。參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年業(yè)務目標設(shè)定各項指標的目標值和挑戰(zhàn)值，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。一般情況下，公司高層和部門經(jīng)理的績效計劃即所管轄部門的績效計劃。普通員工的績效計劃確定的主要流程如下： 1．明確員工職位的職責 確定職位職責的方法是通過工作分析的方法，對職位的各項關(guān)鍵工作內(nèi)容和工作成果進行界定，編寫職位的職位說明書。此項工作由各部門管理者與人力資源部門共同完成。清晰的職位職責是確定員工績效計劃的基礎(chǔ)。2．確定各項績效指標、指標值和權(quán)重通過對部門績效計劃的分解，保證部門績效計劃能夠落實到部門員工的身上；通過對職位職責的分析，提取職位的其他考核指標和衡量方法與標準。員工考核指標權(quán)重的分配原則與組織考核指標的分配原則大致相同，此外還要注意績效指標必須對員工具有激勵作用，指標分解后部門員工必須具有能力控制，即與部門工作職責密切相關(guān)，不超過人員能力范圍，指標必須具有較強的可測性，以便于數(shù)據(jù)收集和計算。3．指標檢驗作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標（組織考核指標）是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。4．制定能力發(fā)展計劃在制定了員工的績效計劃之后，管理者和員工應該就員工績效計劃、如何達到績效目標進行討論，確定績效計劃的內(nèi)容，并確定員工應該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應的發(fā)展行動方案。5．績效計劃的修正 在每個考核周期完成后，管理者和員工應就績效考核的結(jié)果，對改進KPI指標進行相應修正。第二章 績效輔導 績效輔導是績效管理中極其重要但也往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)?？冃лo導包括日常工作中的績效輔導以及績效考核周期完成后的績效輔導。 工作中的輔導績效目標設(shè)定以后，管理者的主要工作就是輔導幫助員工提高業(yè)績操作能力，實現(xiàn)績效目標。作為管理者，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望?？冃лo導是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，績效目標的設(shè)定就是績效輔導，績效輔導應從績效目標的設(shè)定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束。（一）常用的輔導類型 通常指導可以分為三類：1． 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2． 方向引導：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。3． 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。生力源作為一家生產(chǎn)型企業(yè)，在生產(chǎn)部門以具體指示方式為主，在職能部門以鼓勵為主，對部門經(jīng)理等初、中級管理者以方向引導方式為主。（二）選擇適當?shù)闹笇鯔C 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧1． 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進生產(chǎn)工藝和降低成本的新點子。2． 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在