【文章內(nèi)容簡介】 義工作范圍，定義項目組織，設定項目產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)格，估算和控制費用，估算時間周期和安排進度。因此，從某種程度上講，工作分解結構的過程就是為項目搭建管理骨架的過程。項目的工作結構分解，對項目管理有著重要的意義。l 通過工作結構分解，把項目范圍分解開來，使項目相關人員對項目一目了然，能夠使項目的概況和組成明確、清晰、透明、具體。使項目管理者和項目的主要干系人，如投資人或客戶，都能通過WBS把握項目、了解和控制項目的過程。l 保證了項目結構的系統(tǒng)性和完整性。因為分解的過程要求包含項目的所有工作，這樣才可能在規(guī)劃和實施項目中保證不會存在遺漏，進而達到了項目的完整性。l 通過工作結構分解，可以建立完整的項目保證體系，因為這個分解過程將項目的總目標關注的重點，如進度、成本和質(zhì)量等分解到可控制的各項目單元，便于執(zhí)行和實現(xiàn)目標的要求。l 項目工作結構分解能夠明確項目相關各方面的工作界面，便于責任劃分和落實。l 最終工作分解結構，可以直接作為進度計劃和控制的工具。l 為建立項目信息溝通系統(tǒng)提供依據(jù)，便于把握信息重點。l 使項目各項計劃和控制措施制定的基礎和主要依據(jù)。工作分解結構的表示形式工作分解結構一般用圖表形式表達，其形式是工作分解結構的具體表現(xiàn)，是實施項目、實現(xiàn)最終產(chǎn)品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。當前較常用的工作分解結構表示形式主要有以下兩種：l 分級的樹形結構類似于組織結構圖。樹形結構圖的WBS層次清晰，非常直觀，結構性很強，但不是很容易修改，對于大的、復雜的項目也很難表示出項目的全景。由于其直觀性，一般在一些小的、適中的應用項目中較多。l 表格形式類似于分級的圖書目錄該表能夠反映出項目所有的工作要素，可是直觀性較差。但在一些大的，復雜的項目中使用還是較多的，因為有些項目分解后，內(nèi)容分類較多，容量較大，用縮進圖表的形式表示比較方便，也可以裝訂手冊。 創(chuàng)建工作分解結構的輸入范圍定以后，創(chuàng)建工作分解結構，前者的輸出是后者的輸入，包括：（1） 項目范圍說明書（詳細）（2） 項目管理計劃 創(chuàng)建工作分解結構的工具和技術這部分涉及的主要工具有分解結構模板分解技術。但實際上，工作分解結構模板更像是一個現(xiàn)成的工具，同時又可以作為后一種技術的結果或一個組成部分。其實，二者是相輔相成的，一個強調(diào)的是結果的使用，一個強調(diào)的是具體過程，但又可以融為一體來談。1. 工作分解結構模板以前項目的WBS常被用于一個新的項目的模板。雖然每個項目是不同的，但大多數(shù)的項目有相似之處，所以WBS能時常被重復使用。如：在一個給定的組織里大部分的項目都有相似的生命周期，從而每一個階段需要提交相同或相似的可交付物。許多應用領域或項目執(zhí)行機構都有標準的WBS模板。2001年，美國項目管理學會PMI出版了工作分解結構的試用標準《工作分解結構的實踐標準》，對工作分解結構的產(chǎn)生、開發(fā)和應用提供指導。內(nèi)容還包括了一些能夠適用于特定工業(yè)領域的WBS示例。2. 分解進行工作分解是非常重要的工作，他在很大程度上決定項目能否成功。如果項目分解的不好，在實施過程中難免要進行修改，就會打亂項目的進程，造成返工、延誤時間、增加費用等。分解是將主要項目可交付物分成更小的，更易管理的單元，直到可交付物細分到足以用來支持未來的項目活動定義的工作包。依據(jù)分解得到的工作包能夠可靠的估計出成本和時間進度，會有助于整個項目生命周期中的項目管理活動。分解也許不足以支持很久以后將產(chǎn)生的可交付物或者子產(chǎn)品。項目管理團隊必須等待，直到可交付物或子產(chǎn)品被清楚定義出來。不同的可交付物使用的產(chǎn)品可以有不同的分解水平。為了達到易管理的目的（如一個工作包），許多可交付物使用的產(chǎn)品需要進一步分解。被分配到一個工作包的工作量是基于項目時間框架的。工作包的不同細化水平依據(jù)項目的大小和復雜性而變化。一般情況下，在進行工作分解的時候，可以參照以前其他相關項目的分界結構作為分解的樣板對現(xiàn)有項目進行分解。對于某個具體的項目而言，該項目的項目經(jīng)理在著手進行工作分解之前應該清楚地了解項目的各方面的具體情況，以便于正確有效的進行項目分解。在進行項目工作分解的時候，一般遵循以下主要步驟。l 識別和確認項目的主要組成部分。l 分解并確認每一組成部分是否分解的足夠詳細。l 確認項目主要交付成果組成要素。l 核實分解的正確性。第一步：識別和確認項目的主要組成部分一般而言項目的主要組成部分是項目的主要可交付物，包括項目管理方面的可交付物和合同所要求的可交付物。然而，在現(xiàn)實中，這個主要可交付成果是可以根據(jù)項目的實際管理而定的。，如，項目生命期的各個階段可以第一層次的劃分，把第一層次中的項目具體內(nèi)容在第二階段繼續(xù)進行劃分。因為有了項目主要工作任務，我們才可能進一步考慮，為完成這項任務，或?qū)崿F(xiàn)交付成果目標，還需要進行哪些工作等。，是一個IT軟件的項目工作分解結果。在實際應用中，我們也可以將其總目標的交付成果作為第一層次的劃分，如圖中的“YY管理軟件系統(tǒng)”，而將項目管理的各個階段表示為第二層。第二步：分解并確認每一組成部分是否分解的足夠詳細如何判斷是否詳細？ 一般來講是至少分解到可以合理的對其進行成本和歷時的估算。對每個主要成果，如果已經(jīng)足夠詳細，則進入第四步，否則接著進入第三步——這意味著不同的可交付物可能有不同的分界層次。第三步：確認項目主要交付成果的組成要素組成要素應當用有形的、可檢驗的結果來描述，以便據(jù)此進行績效評估。與主要交付成果一樣，交付成果的組成要素的定義應該根據(jù)項目工作實際上是如何組織和完成的。有形的、可檢測的結果，即可包括產(chǎn)品，又可包括服務。這一步要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對于各組成部分的更小的構成部分，應該說明需要取得哪些可以核實的結果以及完成這些更小的組成部分的先后順序。如果我們把網(wǎng)絡調(diào)測單獨拿出，作為第一層的一部分，那么在一定意義上可以說是很詳細工作，不需要再分解了；但是如果項目非常大，而且復雜，那么網(wǎng)絡調(diào)測，可能還進一步包括廣域網(wǎng)、局域網(wǎng)測試和網(wǎng)絡管理軟硬件調(diào)測等，這又需要不同技術力量給予支持。那么相應的網(wǎng)絡測試，也應該從這三方面著手。其實，在實際當中主要交付成果的組成要素，有可能可以進一步提煉交付物，進而作進一步的劃分，這就是第二步體系的內(nèi)容。如圖中的培訓，可以視培訓完成，提交所有培訓報告是一個交付成果，但其中包括不同的培訓：網(wǎng)絡培訓、DB/OS（數(shù)據(jù)庫操作系統(tǒng)）培訓、應用培訓等，可以進一步細化。第四步：核實分解的正確性核對分解是否正確，可以通過回答下列問題來確定：★最底層要素對項目分解來說是否是必需而且充分的呢？ 如果不是，則必須修改組成要素（添加、刪除或重新定義）；★每個組成要素的定義是否清晰完整？ 如果不完整，描述澤需要修改或擴展；★每個組成要素是否都能夠恰當?shù)鼐幹七M度和預算？是否能夠分配到接受職責并能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元（如部門、項目隊伍或個人）？ 如果不能，需要做必要的修改，以保證合理的管理控制。