【文章內(nèi)容簡介】 中于具體目標(biāo)上 從具體的小目標(biāo)入手能很好地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，使之不偏離軌道。許多管理者會(huì)犯貪多求快的錯(cuò)誤，而未能把精力集中在一到兩個(gè)清晰界定的目標(biāo)上。如果制定的目標(biāo)含糊不清或者過于寬泛，則幾乎不可能成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？紤]這樣一個(gè)例子：某報(bào)紙印刷廠的管理團(tuán)隊(duì)想要進(jìn)行一次全面的質(zhì)量改進(jìn)。然而，由于公司的要求面面俱到，員工的精力被分散到了不同方向，最后導(dǎo)致收效甚微。在經(jīng)歷了這次失敗的嘗試后，管理團(tuán)隊(duì)與生產(chǎn)經(jīng)理一起制定了一個(gè)更具體、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。他們此次致力于減少公司產(chǎn)品的印刷錯(cuò)誤?；谶@一重點(diǎn)明確的目標(biāo)，他們最終取得了成功。然后他們就能重復(fù)執(zhí)行這一過程，逐一確定并完成更多目標(biāo)。確立績效標(biāo)準(zhǔn) 用諸如“我們將對系統(tǒng)進(jìn)行重組以將客戶放在最優(yōu)先的位置”這樣含糊其詞的話來陳述目標(biāo)會(huì)帶來另外一個(gè)問題，那就是，在進(jìn)行評估時(shí)，將很難說目標(biāo)是否已完成了。對此同一目標(biāo)，可以用更好的方法來陳述：“我們將重新設(shè)計(jì)整個(gè)客服流程。如果成功，95% 的客戶來電將可以只由一名服務(wù)代表來處理，而且所有來電中的 80% 將會(huì)在三分鐘內(nèi)解決完畢?！笨冃?biāo)準(zhǔn)是重要的，但小心不要讓它們成為評估您的員工的唯一準(zhǔn)繩。例如，如果僅僅按照接線員接聽電話的時(shí)間是否在 3 分鐘以內(nèi)來進(jìn)行評定，您可能就是在鼓勵(lì)他們倉促回答客戶的問題，不把客戶的需要放在首位。明確分配職責(zé) 一旦您和員工就一系列可衡量的目標(biāo)達(dá)成一致，應(yīng)明確各個(gè)部分的負(fù)責(zé)人。如果未能明確分配各人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中擔(dān)負(fù)的責(zé)任，員工往往會(huì)把責(zé)任向上“推”，尤其當(dāng)有一名管理者也參與了項(xiàng)目時(shí)。請考慮這樣一種情形：某公司總裁接到客戶投訴，說該公司的新軟件產(chǎn)品中存在缺陷。她隨即設(shè)定了一個(gè)在下季度消除 90% 的缺陷的目標(biāo)。為此她面見了研發(fā)、設(shè)計(jì)和質(zhì)保部門主管，但每個(gè)人都聲稱自己的團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行這項(xiàng)工作，質(zhì)量問題來源于別的部門。在花費(fèi)數(shù)小時(shí)與這些管理者扯皮后，該總裁仍未能讓其中任何一個(gè)部門做出改進(jìn)。她知道，如果不加以改變，下次發(fā)布的產(chǎn)品還會(huì)有相當(dāng)數(shù)量的缺陷。當(dāng)她告訴部門主管，她認(rèn)為由自己提出解決質(zhì)量問題的方法并非明智之舉時(shí)，事情出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。與先前相反，她這次讓自己的下屬來全權(quán)負(fù)責(zé)減少缺陷。她指派一名主管制定出旨在實(shí)現(xiàn)必要的質(zhì)量改善的全面計(jì)劃。然后她要求其他每個(gè)主管都制定一個(gè)帶時(shí)間表的具體計(jì)劃，明確各自部門對實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。根據(jù)這些計(jì)劃，部門主管們成功地在之后發(fā)布的產(chǎn)品中減少了缺陷的數(shù)量。為一組明確、可衡量的目標(biāo)分配職責(zé)將有助于成功地實(shí)施。另請參見提高目標(biāo)成功性的技巧和在線文章：“Why Good Projects Fail Anyway”。實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 建立一組明確的目標(biāo)是一項(xiàng)重要的成績，但您必須切實(shí)完成這些目標(biāo)，否則建立目標(biāo)對您的組織將沒有什么意義。追求您的目標(biāo) 要實(shí)現(xiàn)您的目標(biāo)，就要將它們分解成實(shí)際工作任務(wù)，規(guī)劃這些任務(wù)的執(zhí)行情況并遵循做出的規(guī)劃?？赏ㄟ^如下流程完成部門目標(biāo)： 確定關(guān)鍵的部門目標(biāo)。 自問：“為完成每項(xiàng)目標(biāo)，必須執(zhí)行哪些具體任務(wù)？” 確定哪些任務(wù)需要按先后順序完成，并對其進(jìn)行排序。如果有能夠同時(shí)完成的任務(wù)，則相應(yīng)地將這些任務(wù)融入計(jì)劃中。 描述每項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)的可衡量結(jié)果或成果。 確定執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)所需要的資源（資金、人力）。 確定每項(xiàng)任務(wù)的完成時(shí)限。包括開始與結(jié)束日期。 在整個(gè)過程中設(shè)立一些里程碑，用以審查項(xiàng)目完成情況和總體效果。務(wù)必說明在每個(gè)里程碑預(yù)期實(shí)現(xiàn)的成果。您和團(tuán)隊(duì)成員也可以用此同一過程來促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另請參見目標(biāo)與任務(wù)工作表。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《項(xiàng)目管理》?？朔系K 預(yù)見到會(huì)有哪些障礙將有助于防止它們阻礙您朝目標(biāo)前進(jìn)。例如，您可能設(shè)定了在部門中提升更多女性和有色人種到管理職位的目標(biāo)。但是，如果您的公司并沒有為這些員工安排相應(yīng)的招募、培訓(xùn)以及支持其發(fā)展的計(jì)劃，您就很難完成這一目標(biāo)，除非您找出了彌補(bǔ)此類內(nèi)部資源缺失的方法。在開始按照計(jì)劃向目標(biāo)邁進(jìn)前，應(yīng)該考慮一下各目標(biāo)及其相關(guān)項(xiàng)目可能會(huì)面臨的障礙。然后針對每個(gè)障礙勾勒出可能的解決方案。以下策略可能會(huì)有所幫助： 如果某項(xiàng)任務(wù)看來過于繁重，可以將其分解成更小的任務(wù)。 如果您的團(tuán)隊(duì)成員在完成自己的任務(wù)時(shí)遇到麻煩，他們可能會(huì)開始失去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的斗志。分析將可以得到什么樣的回報(bào)，回想一下您自己和整個(gè)團(tuán)隊(duì)致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是為了什么。 在開始向目標(biāo)邁進(jìn)前，應(yīng)先組織好您的資源。確保人員各就各位，不會(huì)由于人員編制不足而造成障礙。 如果您覺得是與目標(biāo)相伴的風(fēng)險(xiǎn)讓您躊躇不前，則應(yīng)評估發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性。列出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并取得成功能夠帶來的利益。 在一開始就應(yīng)該牢記，完成目標(biāo)的過程中自然會(huì)出現(xiàn)中斷和重新開始。有時(shí)任務(wù)也會(huì)變得困難重重或單調(diào)乏味。所以要不斷提醒自己您的努力將帶來什么樣的回報(bào)。另請參見障礙/解決方案工作表。監(jiān)督目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 始終要知道您對目標(biāo)的追求是否在按部就班地進(jìn)行，這一點(diǎn)十分重要。例如，您知道自己的銷售團(tuán)隊(duì)是超前于還是落后于整體進(jìn)度嗎？網(wǎng)站任務(wù)組是在按計(jì)劃正常進(jìn)展，還是被一些技術(shù)問題纏住了？通過了解這一信息，您可以不斷地對任務(wù)、應(yīng)急計(jì)劃和跟進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)加以調(diào)整。您本人或向您匯報(bào)工作的項(xiàng)目經(jīng)理必須： 在您向目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)，讓每個(gè)參與者都隨時(shí)獲得最新信息 審核即將開始的項(xiàng)目及其所需的資源 到達(dá)每一個(gè)里程碑時(shí)，勾去已完成的項(xiàng)目 必要時(shí)修改完成日期 如果您更改了開始時(shí)制定的完成日期，請記錄任務(wù)實(shí)際完成日期以供將來參考。審核這些延期任務(wù)帶來的影響，并適當(dāng)做出調(diào)整。另請參見監(jiān)督自身進(jìn)步的步驟。實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略 這些戰(zhàn)略有助于最大限度地提高您實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率： 將您的目標(biāo)告訴同事朋友。除了提供支持外，他們在如何完成目標(biāo)方面也可能會(huì)為您出主意。 制定的目標(biāo)應(yīng)彼此相協(xié)調(diào)。彼此沖突的目標(biāo)會(huì)分散精力。 致力于那些將給您和別人帶來最大成就感的目標(biāo)。 優(yōu)先完成那些與最重要目標(biāo)相關(guān)的任務(wù)。 向目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)應(yīng)持之以恒。遇到困難時(shí)要提醒自己，一分耕耘一分收獲。 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式上體現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)性。如果您能夠根據(jù)情況的改變適時(shí)修改部門的項(xiàng)目列表，無疑會(huì)增加獲得成功的機(jī)會(huì)。 不要怕尋求幫助，無論對方是上級(jí)管理層、下屬還是其他干系人。 當(dāng)您實(shí)現(xiàn)了某個(gè)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)騰出時(shí)間與您的團(tuán)隊(duì)一起慶祝一下。不要忘了適當(dāng)?shù)匚縿谝幌履膱F(tuán)隊(duì)成員和您自己。另請參見目標(biāo)實(shí)現(xiàn)步驟和在線文章：“Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms”。評估目標(biāo) 在向目標(biāo)邁進(jìn)的同時(shí)，也應(yīng)定期騰出時(shí)間從大局上重新審視一下這些目標(biāo)。 它們是否依舊切實(shí)可行？ 它們是否在按進(jìn)度執(zhí)行？ 它們是否仍切合需要且有意義？如要在中途修改目標(biāo)，應(yīng)三思而后行。隨意修改目標(biāo)會(huì)引發(fā)混亂。如果組織或外部環(huán)境出現(xiàn)變化，導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不再有意義，則進(jìn)行調(diào)整是合情合理的，而且確實(shí)非常重要。但另一方面，您不應(yīng)該因?yàn)橛龅饺耸伦儎?dòng)或進(jìn)度滯后之類的阻礙就輕易改變目標(biāo)。如果您確實(shí)需要對目標(biāo)作修改，在執(zhí)行之前應(yīng)先獲得團(tuán)隊(duì)、上層管理部門和其他關(guān)鍵干系人的支持。完成目標(biāo)后我應(yīng)該如何進(jìn)行評估？ 達(dá)到目標(biāo)并不意味著這一過程的終結(jié)。您還需要做的是評估目標(biāo)帶來的成效，以及將來您是否能夠以更高的效率完成類似目標(biāo)。 確認(rèn)其他人均認(rèn)同目標(biāo)已完成，預(yù)期成效也已實(shí)現(xiàn)。 回顧目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體過程。 找出哪些是成功之處，哪些有待將來改進(jìn)。兩方面都應(yīng)加以記錄。 評估回報(bào)。如果帶來的回報(bào)未達(dá)到您的預(yù)期，則分析一下您是否高估了目標(biāo)的成效。 把您對目標(biāo)的評估告知每個(gè)相關(guān)人員。 找出您下次需要解決的問題。吸取的教訓(xùn) 找出應(yīng)吸取的教訓(xùn)是目標(biāo)評估流程中至關(guān)重要的一環(huán)。一旦領(lǐng)會(huì)了這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，您就可以將它們應(yīng)用到制定新目標(biāo)或調(diào)整現(xiàn)有目標(biāo)的過程中。 如果某個(gè)目標(biāo)過于輕松了，那就應(yīng)該增加未來目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。 如果某個(gè)目標(biāo)太消耗精力，那就讓新的目標(biāo)更輕松些。 如果您在追求目標(biāo)的過程中意識(shí)到了某種技能不足，就可以把獲得這一技能作為將來的一個(gè)目標(biāo)。 如果某個(gè)目標(biāo)不切實(shí)際，那就要確保制定的新目標(biāo)能更好地考慮到組織的現(xiàn)實(shí)和時(shí)間限制。 如果團(tuán)隊(duì)成員失去了工作熱情，那就要確保讓新的目標(biāo)看起來非常有價(jià)值，而且您要宣傳這一價(jià)值。評估成敗得失并從中吸取教訓(xùn)可幫助您在實(shí)現(xiàn)將來目標(biāo)的過程中取得更大成功。另請參見目標(biāo)