【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 料時(shí)都是按技術(shù)部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)用量來(lái)領(lǐng)的，但實(shí)際作業(yè)過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的原因很多，比如可能是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)，車間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車間就會(huì)覺(jué)得麻煩，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種原因可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)計(jì)劃單據(jù)領(lǐng)，或即使按單領(lǐng)了，在實(shí)際使用的過(guò)程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)，實(shí)際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費(fèi)，比如丟失或報(bào)廢。針對(duì)以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為；其次是要建立異常處理機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時(shí)應(yīng)該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來(lái)控制領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當(dāng)確實(shí)需要超領(lǐng)料時(shí)，也可以觸發(fā)相關(guān)部門(mén)去檢討超領(lǐng)料的原因，以便將問(wèn)題從源頭解決。四、保管階段；主要是指?jìng)}庫(kù)保存階段。庫(kù)存階段主要從以下幾個(gè)方面來(lái)降低成本：A、庫(kù)存呆滯料的控制；B、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高；對(duì)于呆滯料，我們先分析其產(chǎn)生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、計(jì)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致等原因采購(gòu)部門(mén)多采購(gòu)；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫(kù)存不準(zhǔn)，需要物料的時(shí)候沒(méi)有導(dǎo)致重新訂購(gòu)；e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。對(duì)于訂單取消而導(dǎo)致的庫(kù)存通常我們無(wú)法預(yù)測(cè)，這部分的庫(kù)存如果在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，計(jì)劃不準(zhǔn)就要想辦法把計(jì)劃搞準(zhǔn)，庫(kù)存不準(zhǔn)就得想辦法把庫(kù)存賬實(shí)搞成一致。搞準(zhǔn)計(jì)劃還是得如我前面所述，應(yīng)用管理工具（如ERP）；至于怎么搞準(zhǔn)庫(kù)存，方法很多，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，這里我就不多說(shuō)了。如果是由于工程變更導(dǎo)致庫(kù)存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒(méi)有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；當(dāng)然這里面又會(huì)有個(gè)問(wèn)題，到底我的料到什么時(shí)候才能用完呢？除了目測(cè)法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因?yàn)镋RP可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)替換，計(jì)劃的時(shí)候如果舊材料庫(kù)存不夠系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)替換使用新的材料。而提高庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率問(wèn)題，這里就分享一個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管的方法吧：曾經(jīng)有個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管跟我說(shuō)，他們的物料采用先進(jìn)先出，庫(kù)存最多允許在倉(cāng)庫(kù)中呆六天，超過(guò)六天倉(cāng)庫(kù)主管就要打報(bào)告，追究原因。在前面的文章中，筆者分析了制造型企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中的最重要的成本材料成本的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并不足夠，產(chǎn)品成本中還有一個(gè)重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)討論分析：一、建立精干有效的組織體系很多企業(yè)，尤其是國(guó)企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒(méi)人去做，因?yàn)槁氊?zé)沒(méi)有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責(zé)任心強(qiáng)，那么張三就去做了，否則有可能兩個(gè)人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，如果整個(gè)企業(yè)都是這種氣氛，問(wèn)題就很大了。對(duì)外來(lái)說(shuō)，企業(yè)這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，丟失客戶是很自然的事情，企業(yè)是否能永續(xù)經(jīng)營(yíng)恐怕也沒(méi)有什么把握；對(duì)內(nèi)來(lái)說(shuō)，這么多的無(wú)效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買(mǎi)福利和支付各種費(fèi)用。所以定崗定職對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)特別重要，尤其是間接部門(mén)間接人員。另外，在每個(gè)崗位都必須建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到企業(yè)因?yàn)槟硞€(gè)人物很重要、無(wú)可替代而影響到工作的進(jìn)行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來(lái)跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業(yè)是典型的被員工挾持的企業(yè)，問(wèn)題在于沒(méi)有建立人才梯隊(duì)，沒(méi)有后備人員可以利用。在我看到的一些企業(yè)，如臺(tái)資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就可以明確看到每個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人員和后備人員，所以企業(yè)不回?fù)?dān)心員工因?yàn)殡x職或其他原因無(wú)法工作時(shí)工作沒(méi)人做，而且這樣一來(lái)，企業(yè)的工資體系也非常好建立，因?yàn)椴淮嬖谒厥鈫T工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺(jué)到不公平，也不會(huì)有人覺(jué)得自己無(wú)可替代。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對(duì)也是比較低的。這跟很多企業(yè)無(wú)法按薪酬體系來(lái)執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險(xiǎn)更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢？首先是要在分析各部門(mén)工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu)；其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定；第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。二、建立激勵(lì)導(dǎo)向的考核體系組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在很多企業(yè)存在這樣的一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺(jué)得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，不炒吧，確實(shí)這個(gè)人會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)作，很多制度無(wú)法順利推行下去。為何會(huì)產(chǎn)生這些問(wèn)題呢？其中很重要的原因就是沒(méi)有建立企業(yè)的績(jī)效考核體系。所以干得好和干的差一個(gè)樣，員工沒(méi)有壓力也就沒(méi)有動(dòng)力。如果能按每個(gè)崗位的職責(zé)去建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)員工進(jìn)行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚(yú)的人出現(xiàn)，因?yàn)檫@種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績(jī)效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動(dòng)力，因?yàn)閱T工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會(huì)受到影響，說(shuō)大了就是企業(yè)的文化，一個(gè)企業(yè)只要形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進(jìn)的人員就會(huì)融入到這種氣氛中，自然就形成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，因?yàn)槊總€(gè)人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時(shí)，自然就會(huì)產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候，既要有懲，更加需要有獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)大多是通過(guò)努力可以拿到的?？?jī)效考核的項(xiàng)目也需要思考其導(dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來(lái)價(jià)值的創(chuàng)造性地項(xiàng)目。這樣來(lái)激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。三、生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時(shí)候，通常有這么幾個(gè)依據(jù)：車間主管的要求；車間歷史最大生產(chǎn)量；車間預(yù)測(cè)最大生產(chǎn)量；人力資源部門(mén)規(guī)劃車間員工數(shù)。前三點(diǎn)基本上屬于車間比較強(qiáng)勢(shì)，或者說(shuō)老板比較強(qiáng)勢(shì)，人力資源部門(mén)比較弱勢(shì)。后一點(diǎn)屬于人力資源部門(mén)統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃都是站在局部或短期的立場(chǎng)上去考慮的，車間主管為了擴(kuò)充勢(shì)力或者為了使自己的生產(chǎn)任務(wù)能達(dá)到比較高的完成率，就找理由擴(kuò)充隊(duì)伍，往往這個(gè)時(shí)候申請(qǐng)老板是會(huì)同意的，因?yàn)闉橥瓿缮a(chǎn)任務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說(shuō)不能完成任務(wù)別怪我啊，這樣一來(lái)老板只能同意了。最后的結(jié)果是各部門(mén)人滿為患，人浮于事，人多了很多的問(wèn)題也出來(lái)了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。所以規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門(mén)去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時(shí)候必須考慮到以下因素：現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn)；未來(lái)半年的訂單預(yù)測(cè)情況，預(yù)測(cè)的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對(duì)設(shè)備是否擴(kuò)充等等；各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無(wú)法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致有些部門(mén)產(chǎn)能負(fù)荷無(wú)法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門(mén)卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時(shí)候能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時(shí)候，對(duì)同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當(dāng)然其成本也會(huì)不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來(lái)設(shè)計(jì)和衡量。在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個(gè)非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒(méi)有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)培訓(xùn)所花費(fèi)的成本。在知名的大中型企業(yè)中，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是不重視培訓(xùn)的，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，實(shí)際上，企業(yè)需要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和目標(biāo)灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動(dòng)力和凝聚力，所產(chǎn)生的價(jià)值無(wú)法估量。最好的一個(gè)例子是海爾，海爾在收購(gòu)其他幾十家的企業(yè)的過(guò)程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購(gòu)第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時(shí)候，采用的策略是用文化、用管理