【正文】 同時也使自己的訂單更加多；走入整個供應鏈的良性循環(huán)。當供應商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關的人員到其供應商工廠對產(chǎn)品的成本進行分析，并協(xié)助供應商尋找降低成本的方法。其次，如果要對供應商的狀況及時把握，也需要經(jīng)常關注供應商的動態(tài)，更新供應商的生產(chǎn)能力和品質能力、服務能力，同樣需要溝通成本。在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在考慮選擇供應商的時候都有這樣的想法，就是一種材料找多家供應商，一般都是兩家或更多，這樣就可以在需要材料的時候去向多家供應商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應商。但我始終覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。原來是將庫存的成本讓供應商去承擔了，這是真正的“零”庫存嗎？聽到這里我就有疑問了：這樣一來供應商的成本增加了，他會把這部分的成本增加到材料上，實際上這個成本還是你們自己承擔了??！羊毛出在羊身上嘛。此外，企業(yè)還應推進科技進步，應用先進的節(jié)能技術，把節(jié)能、節(jié)水、節(jié)電、節(jié)油等與資源綜合利用、減少環(huán)境污染結合起來。因此，節(jié)約能源、提高能源利用效率，既是解決資源戰(zhàn)略問題，保障國家經(jīng)濟安全，實現(xiàn)我國經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展的長久之計，也是我國工業(yè)企業(yè)應對入世挑戰(zhàn)，降低成本、增加效益、改善環(huán)境和提高國際競爭力的必然選擇。公司要加強和改進成本管理，依靠全體員工的智慧和力量，如通過科學管理、施工方案的優(yōu)化、新技術新工藝的應用等，達到節(jié)能降耗，實現(xiàn)成本控制。四、加強學習，提高素質 每位員工的工作，都直接或間接的發(fā)生著費用，費用的支出是否最省最優(yōu)，就決定著公司的成本費用。回顧這幾年來，我們在施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理等方面還存在著粗放的地方和浪費的現(xiàn)象，很多項目完工以后公司卻得不到應有的收益，造成目前的資金困難。追求經(jīng)濟效益、增加員工收入，是公司各項工作的出發(fā)點和努力方向。 4．產(chǎn)品所處的生命周期階段。年需求量與年采購額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。 1．所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。通過供應商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。淺論企業(yè)全方位成本管理一、 節(jié)約采購成本的策略 就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種： 1．價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%－5%。 4．杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。 6．為便利采購而設計，DFP—自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。 8．標準化采購：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。 3．與供應商之間的關系。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關系，產(chǎn)品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。為了進一步加強經(jīng)營管理工作，降低成本，提高經(jīng)濟效益，最近，公司提出了開展“把握源頭，控制過程，節(jié)儉求效，增強實力”為主題的“成本管理年活動”。同時也說明了在降低成本方面我們還有很大潛力可挖。因此，我們每一位員工要把自己崗位工作看作是小的經(jīng)營單位，自己就是小老板，哪些環(huán)節(jié)、哪些工序還可以再節(jié)省自己最清楚，在自己的工作崗位上，力求各項成本費用達到最省最優(yōu)。這就需要我們要加強學習，加強交流，提高工作業(yè)務水平，提高施工管理水平，使自己的技術水平、業(yè)務能力、綜合素質適應和滿足崗位工作的需要和公司發(fā)展的需要。５０家企業(yè)聯(lián)合倡議，強化節(jié)能意識，樹立可持續(xù)發(fā)展觀。員工主動從我做起，從小事做起，通過不同途徑為企業(yè)節(jié)約成本。這位主管馬上反駁說，不會啊，供應商供給其他客戶也是這個價錢。然后繼續(xù)跟這位主管聊，后來他告訴我一個信息，他們工廠總出現(xiàn)產(chǎn)品品質問題，而發(fā)生品質問題的主要原因是供應商所供應的材料不合格，這使得我馬上明白了問題所在。這樣做有問題嗎？也許很多人會說我們一直都是這么做的，沒什么問題啊。第三方面，即便是大家認為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當你向多家供應商采購的時候，哪個供應商都不將你作為重點客戶，在品質和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩(wěn)定，供應商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進度，這樣企業(yè)為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應商的生產(chǎn)和管理成本，而這部分的成本要么就轉嫁給其客戶，要么就以犧牲產(chǎn)品的質量來降低成本，保住其生存和發(fā)展的空間。筆者曾經(jīng)為一家做電感、變壓器等產(chǎn)品的臺資企業(yè)做過項目，這家企業(yè)的客戶就是PHILIP、SONY等日資企業(yè)，這些客戶會不定期來到這就工廠協(xié)助其改善管理和降低成本，一呆就是幾個月，直到降低成本為止。我們很難想象，當一個企業(yè)處于困境時，其供應商還去支持它?？偨Y起來，如果企業(yè)的材料供應商盡量的少，至少可以有以下好處：一、可以得到更加低的價格；二、可以得到更周到的服務；三、可以得到更好的品質；四、可以得到更穩(wěn)定的交期；五、減少采購人員和溝通成本；六、減少檢驗成本（多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫的）；七、減少因為質量問題而導致的客戶抱怨和因此產(chǎn)生的損失；八、可以更好的配合市場策略……。在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，材料成本占了絕大部分，這讓我們意識到降低材料成本的重要性。而設計出來的產(chǎn)品的成本是指在設計過程中，由于設計的產(chǎn)品的所使用材料、設計的工藝路線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產(chǎn)品成本的差異。這一系列的好處無疑會大大降低企業(yè)的成本。采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃來制定的，所以生產(chǎn)計劃是否合理就非常關鍵了?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是按訂單生產(chǎn)，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；對于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產(chǎn)，不會采購或生產(chǎn)多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據(jù)經(jīng)驗批量生產(chǎn)。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產(chǎn)計劃單據(jù)領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。四、保管階段；主要是指倉庫保存階段。比如，計劃不準就要想辦法把計劃搞準，庫存不準就得想辦法把庫存賬實搞成一致。在前面的文章中，筆者分析了制造型企業(yè)產(chǎn)品成本構成中的最重要的成本材料成本的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并不足夠，產(chǎn)品成本中還有一個重要組成部分就是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：一、建立精干有效的組織體系很多企業(yè)，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導企業(yè)的時候，經(jīng)常會遇到企業(yè)因為某個人物很重要、無可替代而影響到工作的進行。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對也是比較低的。為何會產(chǎn)生這些問題呢？其中很重要的原因就是沒有建立企業(yè)的績效考核體系。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關自己的考核標準中很多的懲罰條目時，自然就會產(chǎn)生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的。前三點基本上屬于車間比較強勢，或者說老板比較強勢，人力資源部門比較弱勢。自然成本也就上升了。調查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓的企業(yè)和沒有員工培訓的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和