【文章內(nèi)容簡介】 力的發(fā)展。按照精益思想要求，一汽在深化企業(yè)內(nèi)部改革上辦了兩件事?！　。?、全面推行三項制度改革。從１９９２年開始，歷時兩年多，到１９９４年基本完成了精簡機構(gòu)、壓縮定員編制、實行全員合同化管理和實行崗位工資制度等各項工作。壓縮了科級機構(gòu)２８８個，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人，其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。１９９４年集團(tuán)公司實現(xiàn)了人員負(fù)增長，全員勞動生產(chǎn)率比１９９３年提高了２５％以上?！　。?、堅持“精干主體，剝離輔助”的原則。按照“精干主體，剝離輔助”的原則，１９９４年集團(tuán)公司承擔(dān)社會及生活服務(wù)功能的部門已從主體上分離出來，成立了實業(yè)開發(fā)總公司。準(zhǔn)備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的軌道，把企業(yè)辦社會的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的一種財富。除此以外，還將把初具規(guī)模的總成和零部件專業(yè)廠直接推到市場中，成為獨立或相對獨立的經(jīng)濟(jì)實體。前些年，已組建的散熱器公司試點取得了成功。１９９５年，再擴大組建一批，從而使一汽這個母體更加精干?！　。ㄋ模┮跃嫠枷霝橹笇?dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新 　 國外精益生產(chǎn)企業(yè)實行“主查制”，運用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。一汽的產(chǎn)品開發(fā)工作，也曾經(jīng)有過一些好的做法。６０年代曾組織以廠級干部為首的產(chǎn)品設(shè)計工作小分隊；“六五”換型改造實行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實行優(yōu)化改組、合理改造等等。這些與精益開發(fā)思想和原理都是一致的，特別是在產(chǎn)品開發(fā)過程中把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進(jìn)行實際使用試驗，這是西方任何汽車生產(chǎn)廠家都不能做到的。但總的來看，一汽開發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒有完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計劃經(jīng)濟(jì)的框框。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三車一機”，即平頭車、面包車、小紅旗轎車和４８８發(fā)動機，以便在實際中探索出一條適合自己特點的精益發(fā)展的路子?！　。?、實行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。公司成立了三個以副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對“三車一機”中的各個產(chǎn)品從設(shè)計試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量保證、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)的整個過程，實行全權(quán)指揮，全面負(fù)責(zé)。汽車研究所結(jié)合三項制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對設(shè)計、試制、試驗工作實行統(tǒng)一管理。　?。?、實行并行工程，改變接力棒式工作程序。實行并行工程，改變接力棒式工作程序為各項工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計試制、試驗和生產(chǎn)準(zhǔn)備的進(jìn)度。比如生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅保證了新車的試制進(jìn)度和質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計和工藝方案的最佳配合。在工藝設(shè)計的同時進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計和制造。對制造周期長的大梁模在模具設(shè)計投有完成時先出毛坯圖，并派專人訂購模具毛坯進(jìn)行粗加工，使模具生產(chǎn)周期提前了一年。此外，在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中，采用小型計算機輔助設(shè)計和輔助制造，實現(xiàn)了從三坐標(biāo)測量儀、車身設(shè)計到模具制造的一體化。采用微型計算機進(jìn)行工藝裝備的輔助設(shè)計和輔助制造等?！　。?、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度的同時，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶反饋回來的質(zhì)量問題，對發(fā)生頻次較多的問題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計和工藝方案；把新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān)；按照公開招標(biāo)、擇優(yōu)選點的辦法選好協(xié)作廠家，對質(zhì)量不好的協(xié)作廠家進(jìn)行整頓，強化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。　?。?、堅持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。一些基層單位對此創(chuàng)造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產(chǎn)線改造成為多品種混流生產(chǎn)線，可以在一條生產(chǎn)線上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品。通過生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉庫面積為“三車一機”主陣地建設(shè)爭得了時間，節(jié)省了投資。把簡單、容易制造的零部件擴散給附屬廠或協(xié)作廠，騰出高大廠房生產(chǎn)復(fù)雜的、高技術(shù)含量的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，加快實施進(jìn)度。在技術(shù)引進(jìn)上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己動手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。不少單位還堅持以老養(yǎng)新的辦法，用生產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來的錢，用于新產(chǎn)品陣地建設(shè)，為公司節(jié)約了大批資金。 　由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一舉提高了２４倍。 　除此之外，一汽下屬具有產(chǎn)品開發(fā)權(quán)的專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動銷售、積極開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市場需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率達(dá)到７０％，長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一?！　。?、堅持開展“協(xié)互會”活動，提高協(xié)作配套管理水平。一汽１９８０年學(xué)習(xí)豐田公司經(jīng)驗，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會”。１５年來，每年都開展活動，在加強協(xié)作廠對一汽的向心力和凝聚力，保證汽車生產(chǎn)、強化質(zhì)量管理、加快新產(chǎn)品開發(fā)等各個方面都起到了積極作用。 　協(xié)互會的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。主要工作有：貫徹ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)，開展奧迪質(zhì)量評審，把一汽行之有效的質(zhì)量管理經(jīng)驗推廣、移植到協(xié)作廠家，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。對經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。由于我國的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達(dá)國家相比比較落后，許多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作