影響中國企業(yè)10大管理實踐(編輯修改稿)
2025-05-04 23:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 須更重視創(chuàng)新人才，建立一個能加速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個正式的系統(tǒng)來不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師Tom Peters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。業(yè)務(wù)流程重組“業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering ，簡稱BPR）”這一概念是美國管理專家Michael Hammer于1990年提出的。他的定義是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。這一理念的引入對中國企業(yè)極具實踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊職能式，如采購、財務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動中是分開考慮的。例如，采購就是把采購價格壓得越低越好，至于組織中其他活動，采購部門是不會關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購部門的績效很高，但公司總體績效卻不高。BPR運用系統(tǒng)思維原理，強調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR強調(diào)流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動。因此，幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進行業(yè)務(wù)流程重組。但中國的國情與國際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達的建議是 “總體規(guī)劃、分步實施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點選擇不同的切入點，目標就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。信息技術(shù)改變管理在過去10年，中國企業(yè)運用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個階段：第一階段是“自動化”：即運用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進行的活動和業(yè)務(wù)職能，促進生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程的自動化，提高效率和降低成本，如會計電算化等。第二階段是“合理化”：應(yīng)用信息技術(shù)全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營管理水平全面提高，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是這一階段信息技術(shù)應(yīng)用的典型代表。第三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟增長點，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。比如，招商銀行是中國一家相對較小的股份制銀行。該行從1998年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國內(nèi)第一家由中國人民銀行批準開展在線服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競爭中的地域限制。郭緒達指出，企業(yè)經(jīng)營“以顧客為中心”這個根本原則不會變。在運用信息技術(shù)改變管理的進程中，一定要記住信息技術(shù)僅是一個工具，企業(yè)是否要選用，關(guān)鍵要看這項技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。此外，不能指望用技術(shù)方法解決非技術(shù)問題。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時訂單。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準備不及時、原材料利用率較低、庫存量很高等問題。此時，該企業(yè)僅通過建立ERP系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的，或者說最多只能解決一些表面上的問題，因為造成這些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷方式和客戶關(guān)系管理。只有在企業(yè)應(yīng)用ERP之前，開展管理變革和實行BPR解決這些問題，才能有效解決ERP項目的需求，達到標本兼治的目的。品
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