影響中國(guó)企業(yè)10大管理實(shí)踐(編輯修改稿)
2025-05-04 23:08 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 須更重視創(chuàng)新人才，建立一個(gè)能加速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個(gè)正式的系統(tǒng)來不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師Tom Peters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。業(yè)務(wù)流程重組“業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering ，簡(jiǎn)稱BPR）”這一概念是美國(guó)管理專家Michael Hammer于1990年提出的。他的定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國(guó)各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。這一理念的引入對(duì)中國(guó)企業(yè)極具實(shí)踐意義。中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動(dòng)都是條塊職能式，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動(dòng)中是分開考慮的。例如，采購(gòu)就是把采購(gòu)價(jià)格壓得越低越好，至于組織中其他活動(dòng)，采購(gòu)部門是不會(huì)關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購(gòu)部門的績(jī)效很高，但公司總體績(jī)效卻不高。BPR運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。BPR強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無(wú)效或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。因此，幾乎中國(guó)所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。但中國(guó)的國(guó)情與國(guó)際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達(dá)的建議是 “總體規(guī)劃、分步實(shí)施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達(dá)說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。信息技術(shù)改變管理在過去10年，中國(guó)企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個(gè)階段：第一階段是“自動(dòng)化”：即運(yùn)用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進(jìn)行的活動(dòng)和業(yè)務(wù)職能，促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理過程的自動(dòng)化，提高效率和降低成本，如會(huì)計(jì)電算化等。第二階段是“合理化”：應(yīng)用信息技術(shù)全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平全面提高，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是這一階段信息技術(shù)應(yīng)用的典型代表。第三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營(yíng)理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。比如，招商銀行是中國(guó)一家相對(duì)較小的股份制銀行。該行從1998年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國(guó)內(nèi)第一家由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)開展在線服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地域限制。郭緒達(dá)指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)“以顧客為中心”這個(gè)根本原則不會(huì)變。在運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的進(jìn)程中，一定要記住信息技術(shù)僅是一個(gè)工具，企業(yè)是否要選用，關(guān)鍵要看這項(xiàng)技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。此外，不能指望用技術(shù)方法解決非技術(shù)問題。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時(shí)訂單。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)、原材料利用率較低、庫(kù)存量很高等問題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過建立ERP系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的，或者說最多只能解決一些表面上的問題，因?yàn)樵斐蛇@些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷方式和客戶關(guān)系管理。只有在企業(yè)應(yīng)用ERP之前，開展管理變革和實(shí)行BPR解決這些問題，才能有效解決ERP項(xiàng)目的需求，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。品
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