優(yōu)化流程、明確職責(zé)，提高組織效率(編輯修改稿)
2025-05-04 22:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 營計劃與全面預(yù)算脫鉤，使計劃與預(yù)算銜接不到位。* 投資管理混亂、隨意性大、審批流程不合理。主要因為投資不是完全以集團(tuán)公司；戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，投資缺乏統(tǒng)一控制，投資審批比較隨意；投資計劃準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性不強(qiáng)，沒有起到規(guī)劃和預(yù)算的橋梁作用；投資分工不夠明確，職能部門和專業(yè)部門的定位不夠清晰；對于投資項目考核不到位，使企業(yè)申報投資項目比較隨意。* 核心流程的績效考核指標(biāo)并未確定，缺乏流程執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點。* 針對發(fā)現(xiàn)的問題，中華博略項目組進(jìn)行流程體系設(shè)計并在優(yōu)化流程過程中解決以上存在的問題。建立流程框架和確定核心流程（1）流程框架的建立和核心流程的確定 流程總體框架圖是公司整體流程的表現(xiàn)，為公司流程優(yōu)化設(shè)計提供整體結(jié)構(gòu)，建立了公司系統(tǒng)性的流程解決思路。流程框架圖的建立應(yīng)該從公司價值鏈分析入手，項目組綜合分析了集團(tuán)公司整體活動和價值鏈，建立起來了集團(tuán)公司總部的流程框架。見圖2。圖 2 ：流程分析診斷模型集團(tuán)總部這類機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)活動不同于生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，生產(chǎn)企業(yè)具有采購、生產(chǎn)、銷售一個清晰的業(yè)務(wù)鏈條。集團(tuán)總部更多的是體現(xiàn)在整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和調(diào)控（主要就是通過投資進(jìn)行控制和實現(xiàn)的）、對投資形成業(yè)務(wù)的監(jiān)控、調(diào)整和支持上面。在流程框架的基礎(chǔ)上，考慮到管理變革項目的需要以及對客戶現(xiàn)狀的診斷，項目組確定了以下核心流程選擇的原則：原則一：選擇對集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)職能實現(xiàn)有重要貢獻(xiàn)的流程原則二：選擇管控模式設(shè)計時部門職能發(fā)生重大變化的流程原則三：選擇有多個部門共同參與協(xié)同整合的流程原則四：選擇對管理界面劃分實現(xiàn)有關(guān)鍵意義的流程原則五：選擇對核心崗位設(shè)置和職責(zé)明確有指導(dǎo)性的流程依據(jù)于以上五項原則雙方項目組共選擇出來涉及9個管理功能，涵蓋11個部門，共計43個流程作為項目階段要完成的核心流程，同時指導(dǎo)客戶項目組根據(jù)流程框架圖進(jìn)行其他流程的優(yōu)化設(shè)計。（2）具體流程的優(yōu)化設(shè)計在確定了核心流程以后，項目組規(guī)范了流程圖繪制圖例、模板、格式要求，考
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