【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 　　最后我們探討降低生產(chǎn)批量的作業(yè)程序　　。　　。　　，進(jìn)行削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間?！　　！　　！　。u(píng)估與采購(gòu)可以削減準(zhǔn)備時(shí)間以及提升物料處理的各項(xiàng)設(shè)備。　　，以達(dá)削減批量的目標(biāo)。圖８　生產(chǎn)批量對(duì)生產(chǎn)前置時(shí)間的影響圖９　批量大小與生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間對(duì)生產(chǎn)效率之影響　　高產(chǎn)出制造系統(tǒng)應(yīng)是穩(wěn)定、有次序、按步就班、整合與和諧的，因此必須要使系統(tǒng)的不穩(wěn)定性與不確性降至最低。系統(tǒng)的不確定往往使管理人員疲于奔命，成本上升。因此一個(gè)好的制造系統(tǒng)應(yīng)是防止系統(tǒng)不確定性，而非處理不確定性所產(chǎn)生的問題?！　〗⒆鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)有助于增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，高產(chǎn)出制造系統(tǒng)對(duì)于以下生產(chǎn)管理相關(guān)的作業(yè)，訂下嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：　　?！　??！　　！　??！　　！　　！　??！　?。　　嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與確實(shí)執(zhí)行，是降低不確定性的不二法門。一般而言，標(biāo)準(zhǔn)只是一種期望達(dá)成的目標(biāo)，因此標(biāo)準(zhǔn)的建立，有必要先獲得員工的共識(shí)，而后進(jìn)一步建立大家對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的紀(jì)律，這里所謂的紀(jì)律，乃指一種對(duì)于低于標(biāo)準(zhǔn)的不妥協(xié)心態(tài)。降低不確定性，首先要發(fā)覺造成不確定性的事件，而后選定目標(biāo)事件，進(jìn)行降低不確定性的程序。八．平衡　　高產(chǎn)出制造管理非常重視生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，因?yàn)樯a(chǎn)效率唯有在平衡的狀態(tài)下，方能達(dá)到最高點(diǎn)。傳統(tǒng)上，經(jīng)常利用半成品存貨（WIP ）來制造假性平衡，然而這樣的做法，并無益于生產(chǎn)力的提高。例如某生產(chǎn)系統(tǒng)每天可產(chǎn)出1000單位，但其中某一工作站卻可制造2000單位的零組件。在此狀況下，工作站或制造大量的零組件存貨，或采一天作業(yè)一天休息，因此系統(tǒng)的不平衡只會(huì)造成生產(chǎn)成本的增加。以下介紹在高產(chǎn)出制造理念下致力于生產(chǎn)平衡的重要觀念與方法：（focused factories）　　焦點(diǎn)小工廠乃強(qiáng)調(diào)將類似作業(yè)性質(zhì)的產(chǎn)品，集中于一處生產(chǎn)。因該產(chǎn)品群之作業(yè)極為相似，所以焦點(diǎn)小工廠不但較易達(dá)成平衡，同時(shí)也兼具效率。我們可以采用群組技術(shù)的方法，來尋找類似作業(yè)的產(chǎn)品群，并建立焦點(diǎn)小工廠?！　∩a(chǎn)系統(tǒng)的平衡必須表現(xiàn)在生產(chǎn)線上產(chǎn)品之連續(xù)流動(dòng)以及一致性的加工順序，致力于生產(chǎn)平穩(wěn)方式，有時(shí)也必須借助少量的半成品存貨來緩沖工作站間的供需平衡。如果各工作站的加工順序無法達(dá)成一致性，則也必須借助半成品存量來緩沖平衡。　　為達(dá)成生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，所有的作業(yè)都必須建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序以及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間，作業(yè)無法標(biāo)準(zhǔn)化將是系統(tǒng)平衡的致命傷。以下舉出豐田汽車公司建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的步驟：(1) 先決定生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出率（cycle time），由此可估算平均每站作業(yè)時(shí)間的上限。(2) 計(jì)算每個(gè)工作元素（work element）的時(shí)間。(3) 將工作元素依流程分配給各工作站，組成該工作站的作業(yè)內(nèi)容，但其作業(yè)時(shí)間不得超過產(chǎn)出率上限。(4) 決定各工作站半成品存量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。由前述可知半成品存量純?yōu)槠胶庀到y(tǒng)考量而設(shè)訂，如系統(tǒng)采批量生產(chǎn)，則可減少準(zhǔn)備時(shí)間來減低半成品數(shù)量。(5) 將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的各項(xiàng)規(guī)定文書化，并嚴(yán)格執(zhí)行?！　∪绻a(chǎn)系統(tǒng)中某一設(shè)備的產(chǎn)能造成瓶頸，則勢(shì)必影響平衡，因此必須考慮建立適量的半成品存量于瓶頸設(shè)備前，以保證瓶頸設(shè)備有較高的使用率。最適的半成品數(shù)量可以利用仿真方法獲得，不過我們?nèi)孕璞容^半成品存貨成本與擴(kuò)增產(chǎn)能的成本。如前者較高，則應(yīng)力求非瓶頸設(shè)備間的作業(yè)平衡與提升瓶頸設(shè)備的效率，以降低半成品的數(shù)量?！　‰m然半成品存貨有助于達(dá)成生產(chǎn)平衡，但半成品存貨的需求也顯示生產(chǎn)系統(tǒng)本身不平衡的事實(shí)。因此為達(dá)成真正的系統(tǒng)平衡，我們應(yīng)首先深入了解現(xiàn)有系統(tǒng)之半成品存貨的數(shù)量，而后致力于以下分析工作：(1) 是否已采取必要的降低準(zhǔn)備時(shí)間的手段？(2) 是否可以進(jìn)一步減少生產(chǎn)批量的規(guī)模？(3) 是否可以減少纟統(tǒng)的不確定性？(4) 是否在生產(chǎn)系統(tǒng)中有效的建立各種焦點(diǎn)小工廠？(5) 生產(chǎn)線上的產(chǎn)品是否連續(xù)流動(dòng)？加工順序是否一致？(6) 是否已建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序與作業(yè)時(shí)間？(7) 是否致力于消除瓶頸設(shè)備的限制？　　以上的分析與改善工作是無止境的，雖然生產(chǎn)系統(tǒng)平衡的理想不易達(dá)成，但不斷的改善與追求平衡，則是高產(chǎn)出制造管理的目標(biāo)。九．生產(chǎn)與存貨控制　　生產(chǎn)與存貨控制是制造業(yè)花費(fèi)心力最多的一環(huán)，但也是成就最少的一環(huán)。如何使用正確的生產(chǎn)與存貨控制方法，經(jīng)常困擾廠商；原因之一是市面上流行太多的術(shù)語：拉的系統(tǒng)（pull system），推的系統(tǒng)（push system），看板制度（kanban system），及時(shí)系統(tǒng)（JIT），零庫(kù)存（zero inventory），無庫(kù)存生產(chǎn)（stockless production），豊田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota production system），物料需求計(jì)畫（MRP），制造資源規(guī)劃（MRPⅡ），最佳生產(chǎn)技術(shù)（OPT）。這些流行的制度，在不同的企業(yè)實(shí)施的方式也大不相同，因此也造成選擇上的困難?！　≡诟弋a(chǎn)出制造管理環(huán)境下，生產(chǎn)與存貨控制具有以下特色：(1) 產(chǎn)銷合一的運(yùn)作，使計(jì)畫的穩(wěn)定性大幅增加，因此在產(chǎn)能均勻荷負(fù)的狀態(tài)下，進(jìn)行平穩(wěn)化生產(chǎn)，這使得生產(chǎn)與存貨控制工作簡(jiǎn)化許多。(2) 因產(chǎn)品發(fā)展講求零組件的標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化，這使得零件數(shù)目大幅減少，并降低制程的復(fù)雜度，使得生產(chǎn)與存貨控制工作較易進(jìn)行。(3) 因縮短生產(chǎn)前置時(shí)間與采小批量生產(chǎn)，這使得修改主日程計(jì)畫的需求大幅降低，此舉有助于穩(wěn)定生產(chǎn)計(jì)畫。另外生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定與平衡（certainty amp。 balance），也使計(jì)畫與控制工作較單純化。　　在高產(chǎn)出制造管理環(huán)境下，規(guī)劃生產(chǎn)與存貨控制需特別重視以下三要項(xiàng)：　　生產(chǎn)與存貨控制系統(tǒng)應(yīng)有明確且易于了解的作業(yè)步驟，包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品，多少數(shù)量，明確的生產(chǎn)計(jì)畫，以及衍生出來的物料需求計(jì)畫，產(chǎn)能需求計(jì)畫，生產(chǎn)與供應(yīng)的詳細(xì)排程。直接與透明的好處在于易于溝通與控制?！　「弋a(chǎn)出制造管理的制造計(jì)畫與控制系統(tǒng)（如圖10）包括三個(gè)部份，第一個(gè)部份是整個(gè)系統(tǒng)的前導(dǎo)（Front End），它設(shè)訂生產(chǎn)的方向與目標(biāo)，其中包括依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫而來的生產(chǎn)計(jì)畫，以及更詳細(xì)的依產(chǎn)品別而產(chǎn)生的主生產(chǎn)排程（MPS）。前導(dǎo)部份計(jì)畫的產(chǎn)生，必須與公司其它相關(guān)部門有充分的配合，以確保其可行性。第二個(gè)部份則是系統(tǒng)的主體（Engine），主要的內(nèi)容是物料需求計(jì)畫與產(chǎn)能的細(xì)部規(guī)劃，目的是要使前導(dǎo)部份的計(jì)畫得以執(zhí)行、第三個(gè)部份則是系統(tǒng)的后部（Back End），它扮演執(zhí)行與控制制造計(jì)畫與控制系統(tǒng)的各項(xiàng)計(jì)畫，因此詳細(xì)的工作排程與采購(gòu)行動(dòng)是重點(diǎn)?！　∝S田式生產(chǎn)系統(tǒng)尤其強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)平穩(wěn)化，因此其主生產(chǎn)排程以能滿足生產(chǎn)計(jì)畫的平均生產(chǎn)速率來描述，物料需求部份則以現(xiàn)場(chǎng)看板來傳遞需求信息。由于豐田生產(chǎn)理念適合于少樣多量的生產(chǎn)型態(tài)，因此與以MRP為核心的制造計(jì)畫控制系統(tǒng)可以相輔相乘。事實(shí)上，一旦高產(chǎn)出制造的各項(xiàng)要求都能達(dá)成之際，以上制造計(jì)畫與控制系統(tǒng)也將以平穩(wěn)化，連續(xù)流動(dòng)，以及極小的生產(chǎn)批量與WIP方式進(jìn)行生產(chǎn) ?！　「倪M(jìn)措施包括：(1) 不斷的縮短主生產(chǎn)排程的時(shí)間單位大小（time buckets)。(2) 作業(yè)排程之焦點(diǎn)單位（focused departments）為對(duì)象，取代傳統(tǒng)以機(jī)器為排程對(duì)象。(3) 重視及時(shí)供應(yīng)管理，建立物料追蹤與控制的信息系統(tǒng)。圖10　制造計(jì)畫與控制系統(tǒng)十、庫(kù)存管理　　最近幾年生產(chǎn)管理界流行的新觀念認(rèn)為〞庫(kù)存是邪惡的〞。人們認(rèn)為庫(kù)存不但增加成本，同時(shí)也掩飾了許多生產(chǎn)線上的缺失。但是庫(kù)存難道沒有正面的貢獻(xiàn)嗎？我們知道成品庫(kù)存有助于提升顧客服務(wù)水準(zhǔn)，半成品庫(kù)存有助于提升生產(chǎn)效率，采購(gòu)較多的原料，有助于獲得較大的折扣；這些都是傳統(tǒng)生產(chǎn)制度采用庫(kù)存的原因。但是也因?yàn)檫@些原因，才造成許多企業(yè)累積大量庫(kù)存的借口?！　「弋a(chǎn)出制造管理的理念認(rèn)為，降低庫(kù)存必須由造成庫(kù)存的原因著手。例如造成成品庫(kù)存的原因是顧客服務(wù)，則我們可以減少生產(chǎn)的前置時(shí)間，來提升顧客服務(wù)水準(zhǔn)。造成半成品庫(kù)存的原因是生產(chǎn)效率則我們可以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間來提升生產(chǎn)效率。造成原料庫(kù)存過多的原因是采購(gòu)折扣，則我們可以加強(qiáng)供貨商管理，集中于少數(shù)供貨商，以獲得較大的采購(gòu)折扣?！　∪绻麕?kù)存是生產(chǎn)績(jī)效不彰的結(jié)果，那么前述的高產(chǎn)出制造管理關(guān)鍵成功要素，將具有降低庫(kù)存的效果，例如：1. 生產(chǎn)與行銷的密切合作，將使傳統(tǒng)以庫(kù)存緩沖產(chǎn)銷不平衡的需求消失。2. 良好的產(chǎn)品開發(fā)，不但減少設(shè)計(jì)變更的問題，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的零組件，也可減少庫(kù)存。3. 生產(chǎn)前置時(shí)間與生產(chǎn)批量的減少，對(duì)于降低庫(kù)存有很大的效果。4. 減少不確定因素與致力生產(chǎn)平衡，使得傳統(tǒng)以庫(kù)存來緩沖工作站的手段，不再具有意義。5. 良好的生產(chǎn)與存貨控制，有助于建立明確的物料需求計(jì)畫，使得安全庫(kù)存的需求大幅降低?！　鹘y(tǒng)降低庫(kù)存的方法，往往犯了治標(biāo)不治本的毛病。如果僅用強(qiáng)制的手段降低庫(kù)存，則庫(kù)存成本勢(shì)必轉(zhuǎn)嫁至它處，對(duì)生產(chǎn)績(jī)效絲毫沒有貢獻(xiàn)。圖11顯示降低庫(kù)存必須付出降低服務(wù)品質(zhì)的代價(jià)，而提升服務(wù)品質(zhì)，恐將又走回增加庫(kù)存的老路，如此翻來覆去，永無改善之日。另一種降低庫(kù)存常犯的毛病，就是將庫(kù)存移轉(zhuǎn)到其它地方，例如中心工廠將庫(kù)存移轉(zhuǎn)到衛(wèi)星工廠，倉(cāng)庫(kù)將庫(kù)存移轉(zhuǎn)到生產(chǎn)線，工廠將庫(kù)存移轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商。這種減少一處庫(kù)存，而使另一處庫(kù)存增加，使得傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)，對(duì)于降低庫(kù)存幾乎束手無策。　　以管理的手段來降低庫(kù)存，也經(jīng)常為企業(yè)界所采用。例如高層主管下達(dá)降低庫(kù)存的政策，往往庫(kù)存水準(zhǔn)也會(huì)配合政策而下降，然而生產(chǎn)系統(tǒng)由別處為此付出更多的代價(jià)，包括生產(chǎn)效率降低，服務(wù)品質(zhì)惡化，更多的物料追蹤與控制人員，更多的趕工人員。更令人喪氣的是，當(dāng)降低庫(kù)存不再是企業(yè)的重要政策時(shí)，庫(kù)存水準(zhǔn)又立刻恢復(fù)到以前的水準(zhǔn)?！　「弋a(chǎn)出制造管理則強(qiáng)調(diào)采取治本的方法。首先了解目前的庫(kù)存水準(zhǔn)以及庫(kù)存產(chǎn)生的地方，而后就企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況，考慮各項(xiàng)限制（例如需求的季節(jié)變動(dòng)，物料來源的穩(wěn)定，瓶頸產(chǎn)能），決定合理的庫(kù)存水準(zhǔn)。接下來的步驟包括：建立降低庫(kù)存的工作團(tuán)隊(duì)，建立降低庫(kù)存的階段性目標(biāo)，比較目標(biāo)與現(xiàn)況的差距，并發(fā)覺造成差距的原因，衡量高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵成功因素，是否正確的被執(zhí)行，其與庫(kù)存水準(zhǔn)的關(guān)聯(lián)，擬訂降低庫(kù)存的方案，并做成本分析，以確定合理的經(jīng)濟(jì)效益，選擇可行的方案，將其納入整體降低庫(kù)存的計(jì)畫，并加以執(zhí)行，確保新的庫(kù)存水準(zhǔn)能在新的生產(chǎn)系統(tǒng)中正常運(yùn)作。低的庫(kù)存水準(zhǔn)差勁的顧客服務(wù)高的庫(kù)存水準(zhǔn)良好的顧客服務(wù)任務(wù)”降低庫(kù)存”任務(wù)”提高顧客服務(wù)水準(zhǔn)”圖11　傳統(tǒng)的庫(kù)存與顧客服務(wù)水準(zhǔn)的改善循環(huán)十一、應(yīng)變性　　在快速變遷的企業(yè)環(huán)境，一個(gè)良好的生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備相當(dāng)程度的應(yīng)變性，因此良好的應(yīng)變能力也是高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵成功要素。如何定義一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性一直是困擾經(jīng)理人的問題?！　∫话銇碚f，當(dāng)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)的需求有所改變，而原來的生產(chǎn)系統(tǒng)依然適用，則我們說此生產(chǎn)系統(tǒng)有很高的應(yīng)變性。在高產(chǎn)出制造管理，我們要求生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)具備能適應(yīng)產(chǎn)品種類變化的彈性（Flexibility），以及具備能適應(yīng)產(chǎn)量變化的可塑性（Modularity）。（Flexibility）　　生產(chǎn)的彈性乃建立于小的生產(chǎn)批量，多功能員工，通用型機(jī)具，以及群組布置的焦點(diǎn)小工廠群（focused factories）。采小批量生產(chǎn)有助于快速轉(zhuǎn)換產(chǎn)品種題，因生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間已被大量削減，故仍可維持較高生產(chǎn)效率。多功能員工的培訓(xùn)，是達(dá)到生產(chǎn)彈性化的重要條件。國(guó)家鋼鐵公司（National Steel）將原有78種的工作分類，整合為16種，擴(kuò)大了每一職位的工作內(nèi)容。幾年后，國(guó)家鋼鐵公司無論在效率、品質(zhì)、利潤(rùn)上皆有顯著的提升。多功能員工不但能適應(yīng)產(chǎn)品型態(tài)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)對(duì)于工作品質(zhì)的維護(hù)以及溝通都有諸多助益。在購(gòu)置通用型機(jī)具時(shí)應(yīng)慎重分析，若增加設(shè)備的功能，所付出的額外成本與對(duì)生產(chǎn)彈性的貢獻(xiàn)，其成本效益是否值得？經(jīng)理人必須認(rèn)知，為提高彈性是必須付出代價(jià)。至于如何平衡彈性與成本，就必須仰賴經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)與理性的成本效益分析。２．可塑性問題探討（Modularity）　　為因應(yīng)產(chǎn)量變化的需求，因此產(chǎn)量亦應(yīng)具可塑性。一般而言，產(chǎn)能的可塑性包括設(shè)備調(diào)整的可塑性，工作分配的可塑性，以及生產(chǎn)時(shí)間安排的可塑性。有關(guān)設(shè)備調(diào)整的可塑性，強(qiáng)調(diào)在布置安排上使各焦點(diǎn)部問（focused department）能夠快速的擴(kuò)張或縮減，以采中心信道方式布置（Spine approach layout）為最理想。工作分配的可塑性，必須基于多功能員工的前題，以Ｕ型布置方式，使得工作分配具有較高的彈性，可隨時(shí)調(diào)整，因應(yīng)產(chǎn)出率變化的要求。單班生產(chǎn)，雙班生產(chǎn)，24小時(shí)生產(chǎn)其產(chǎn)能均有所不同，生產(chǎn)時(shí)間安排的可塑性即指以工作排程的調(diào)整來控制產(chǎn)能的變化。３．改善生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變性的步驟　　至目前為止，并無一定的方法可以設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性，所謂適當(dāng)?shù)膽?yīng)變性，也必須借助經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)來判斷。此處我們提出可以改善生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變性的基本步驟：(1) 評(píng)估目前生產(chǎn)操作系統(tǒng)的應(yīng)變性，指出有礙彈性與可塑性的作業(yè)與設(shè)計(jì)障礙。(2) 指出期望的彈性與可塑性，并建立明確的目標(biāo)。(3) 提出可以達(dá)成彈性與可塑性目標(biāo)的可行方案。(4) 評(píng)估與選擇可行方案。(5) 將可行方案轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)方案，并獲得組織的協(xié)助。(6) 執(zhí)行計(jì)畫，檢討成果，并建立下一期改善的目標(biāo)。十二、品　質(zhì)　　品質(zhì)是過去五年企業(yè)界最熱門的話題，上至政府，下至個(gè)別企業(yè)，無不主張?zhí)嵘焚|(zhì)，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以及提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。雖然品質(zhì)意識(shí)已超乎時(shí)尚，而深值人心，但許多企業(yè)仍然不是完全了解品質(zhì)的真義，也不知應(yīng)如何正確的衡量品質(zhì)。１．認(rèn)識(shí)品質(zhì)　　日本對(duì)品質(zhì)的定義：「品質(zhì)就是顧客的口碑」；美國(guó)人對(duì)品質(zhì)的詮釋：「品質(zhì)就是生產(chǎn)符合規(guī)格的產(chǎn)品」。事實(shí)上以上兩種定義都不甚完整，前者沒有說明何謂顧客的口碑，后者并不保證符合規(guī)格就能令顧客滿意。如果我們能將以上兩種定義綜合起來，那么一個(gè)完整的品質(zhì)定義就出現(xiàn)了：「品質(zhì)就是生產(chǎn)符合顧客需求的產(chǎn)品」。一般而言顧客對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的認(rèn)知包含以下幾項(xiàng)：(1) 產(chǎn)品主要功能性質(zhì)(2) 產(chǎn)品特色(3) 產(chǎn)品交貨時(shí)的完美程度(4) 產(chǎn)品壽命期間使