【正文】 增加，同時(shí)也有助于提升需求，使產(chǎn)能充分運(yùn)用。另一個(gè)是僅間斷性的針對(duì)特定的問題，進(jìn)行降低成本工作，其結(jié)果往往導(dǎo)致另一個(gè)部門的成本上升，對(duì)于總成本降低并無顯著貢獻(xiàn)。　　20項(xiàng)關(guān)鍵性成功要素分別為： １．制造成本（Manufacturing Costs） ２．生產(chǎn)與行銷（Manufacturing and Marketing） ３．產(chǎn)品開發(fā)（Product Development） ４．國際化市場(chǎng)（Global Marketplace） ５．生產(chǎn)前置時(shí)間（Lead Times） ６．生產(chǎn)批量（Production Lot Sizes） ７．不確定性（Uncertainty） ８．平衡（Balance） ９．生產(chǎn)與存貨控制（Production and Inventory Control） 10．庫存管理（Inventories） 11．應(yīng)變性（Adaptability） 12．品質(zhì)（Quality） 13．維護(hù)管理（Maintenance） 14．物料流程（Material Flow） 15．物料追蹤與管制（Material Tracking and Control） 16．人力資源（Human Resources） 17．工作團(tuán)隊(duì)（Team Players） 18．簡(jiǎn)單化（Simplification） 19．自動(dòng)化（Automation） 20．制造策略（Manufacturing Strategies）　　我們?cè)芯堪l(fā)現(xiàn)，所有成功的制造管理制度，其內(nèi)容與精神都不超出以上所列20項(xiàng)要素。在企業(yè)目標(biāo)上，即為低成本、高品質(zhì)、高度顧客滿足、高員工士氣，以及高利潤。我們以為一項(xiàng)好的制造管理制度，必須符合三項(xiàng)條件；第一，它必須是依據(jù)高產(chǎn)出制造管理的理念；第二，它必須是符合這個(gè)公司的環(huán)境與需求；第三，它必須是一個(gè)不斷追求改善的制造管理系統(tǒng)。因此世界各工業(yè)國掀起了一陣Toyota Production System, JIT, TQC 的日本式管理的熱潮。高產(chǎn)出制造管理壹、前言貳、高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵性成功要素參、采取行動(dòng)方案壹、前　言　　臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)依賴外貿(mào)比例甚高，因此出口外銷金額的成長與我國經(jīng)濟(jì)成長率密切相關(guān)。當(dāng)我們冷靜下來，仔細(xì)探討這些成功的制造管理制度的內(nèi)涵，我們發(fā)現(xiàn)其中并無日本式的奇跡或特定的文化背景因素，事實(shí)上這些成功制度的背后，都是共同依據(jù)一些基本的生產(chǎn)管理理念。如果全盤抄襲在其它公司實(shí)施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以及自己公司的條件，這就是為什么會(huì)失敗的原因。高產(chǎn)出是制造管理追求的理想目標(biāo)，高產(chǎn)出制造管理則是制造業(yè)追求的理想境界。因此我們相信，制造管理者充分認(rèn)識(shí)以上20項(xiàng)要素，并配合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與需求，排定實(shí)施的順序與設(shè)計(jì)執(zhí)行方案，必可使該企業(yè)達(dá)成高產(chǎn)出的制造管理目標(biāo)。正確的降低制造成本的態(tài)度，應(yīng)是自制造系統(tǒng)的全面性來研判，而且是一項(xiàng)持續(xù)不斷的工作，追求降低成本的最終目標(biāo)不僅是５％至10％，而是50％至60％。若將傳統(tǒng)的制造管理與高產(chǎn)出制造管理相比較，我們立即發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的制造系統(tǒng)制造太多的不必要成本（參考圖１），而高產(chǎn)出制造管理不但要徹底消除不必要的成本，同時(shí)也要不斷的減少必要的假成本。必要的真成本(25%～35%)必要的假成本(35%～40%)不必要的成本(25%～45%)必要的真成本：具生產(chǎn)力的成本必要的假成本：不具生產(chǎn)力，但在現(xiàn)行制度下必須支付的成本不必要的成本：因品質(zhì)不良、資源閑置、管理不當(dāng)，所造成不必要的成本支出，是一種浪費(fèi)。所以我們將生產(chǎn)與行銷之結(jié)合，視為第二項(xiàng)關(guān)鍵性成功因素。首先我們假設(shè)一家公司的行銷（營業(yè)）單位與生產(chǎn)單位有許多沖突的歷史，這時(shí)應(yīng)由公司最高主管邀集行銷與生產(chǎn)兩部門主管聚會(huì)，來消除沖突的根源。產(chǎn)銷結(jié)合與共識(shí)，必須建立在市場(chǎng)需求導(dǎo)向以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，也就是產(chǎn)銷兩單位必須對(duì)企業(yè)經(jīng)營理念與目標(biāo)先達(dá)成共識(shí)后，再追求岐見的消除。行銷單位對(duì)于市場(chǎng)服務(wù)與顧客期望的資料，有助于生產(chǎn)單位設(shè)定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)產(chǎn)能。溝通與合作，是建立互信的基礎(chǔ)，而后才能達(dá)到利益相關(guān)的互利境界?！　。瑳]有回饋，造成無人愿對(duì)產(chǎn)品負(fù)全責(zé)。3. Failure Mode and Effects Analysis：一種系統(tǒng)的分析方法，可找出產(chǎn)品故障的原因，透過重新設(shè)計(jì)來消除這些原因。不同于Simultaneons Engineering強(qiáng)調(diào)兩個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)合作。圖３可看出運(yùn)用以上的程序，可以壓縮產(chǎn)品發(fā)展時(shí)間50％以上；例如：ATamp。這種互動(dòng)關(guān)系相對(duì)于傳統(tǒng)之拋過墻的做法，形成強(qiáng)烈對(duì)比。因此企業(yè)面對(duì)的環(huán)境，如今已是整個(gè)世界了?。ㄅ_(tái)灣的外貿(mào)依存度很高，因此這點(diǎn)對(duì)臺(tái)灣尤其重要?。┝硪虍a(chǎn)品開發(fā)成本增加，生命周期縮短，所以必須要擴(kuò)大市場(chǎng)方有生存的空間。日本各汽車公司均在美國設(shè)置產(chǎn)品開發(fā)部門，以設(shè)計(jì)符合美國市場(chǎng)需求的日本車。然而面對(duì)國際化市場(chǎng)，生產(chǎn)制造活動(dòng)也應(yīng)有正確的國際觀，在正確認(rèn)識(shí)制造國際化的各項(xiàng)成本后，決定最適的海外投資決策。應(yīng)使國內(nèi)供應(yīng)系統(tǒng)與國際供應(yīng)系統(tǒng)結(jié)合成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，并在網(wǎng)絡(luò)中配合國際化市場(chǎng)需求，發(fā)展國際化的及時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)。在美國鋼鐵業(yè)排名第十的查普洛鋼鐵公司（Chaparral Steel）采以下幾種方法擴(kuò)展其全球性視野：(1)有計(jì)畫的與歐洲和日本的鋼鐵制造公司建立關(guān)系，定期派遣考察團(tuán)前往觀摩，交流各項(xiàng)作業(yè)經(jīng)驗(yàn)；(2)經(jīng)常派員前往拜訪煉鋼設(shè)備制造公司，以便充分掌握最新制程科技的發(fā)展；(3)使各項(xiàng)產(chǎn)品品質(zhì)符合日本和歐洲主要市場(chǎng)的要求；(4)定期將本身的生產(chǎn)績(jī)效與全球各低成本制造廠商相比較，以便掌握成本優(yōu)勢(shì)。 顧客訂單發(fā)出 ↑ 訂單接收與輸入 │ 訂單處理作業(yè) │ 生產(chǎn)計(jì)劃擬訂 │ 原料采購 │ ↑ 供貨商作業(yè)時(shí)間 │ │ 原料接收 │ │ 檢驗(yàn)、搬運(yùn)入庫 │ │ 工令發(fā)出 │顧 │ 領(lǐng)料 │客 │ ↑ 搬運(yùn)至工作站１ │訂 │生 │ 等待加工 │購 │產(chǎn) │ 加工 │前 │前 │ 等待搬運(yùn) │置 │置 │加 ┌→ 搬運(yùn)，并以半成品堆置 │時(shí) │時(shí) │工 │ 搬運(yùn)至下一工作站 │間 │間 │前 │ 等待加工 │ │ │置 │ 加工 │ │ │時(shí) │ 等待搬運(yùn) │ │ │間 │ 是否以完成全部加工作業(yè) │ │ │ └─ 否　　 是 │ │ │ ↓ │ │ │ 搬運(yùn)并入成品庫 │ ↓ ↓ 儲(chǔ)存 │ 移出成品庫 │ 包裝裝運(yùn) │ 運(yùn)輸 │ 顧客接收成品 ↓ 圖５　　前置時(shí)間定義詳圖　　削減顧客訂購前置時(shí)間為達(dá)成高產(chǎn)出制造管理的重要手段，但我們應(yīng)如何削減前置時(shí)間？機(jī)械加工業(yè)的研究顯示，真正花在加工作業(yè)的時(shí)間僅占全部加工前置時(shí)間的５％，而加工前置時(shí)間又僅占生產(chǎn)前置時(shí)間的30％，因此加工作業(yè)時(shí)間占生產(chǎn)前置時(shí)間僅達(dá) ％。3. 等待與延遲是必然會(huì)發(fā)生的，不必過度反應(yīng)。7. 我不知道答案何在？　　許多人誤以為較寬裕的前置時(shí)間，可以提高工作效率以及較易控制工作進(jìn)度。其電氣控制盒為訂單生產(chǎn)型態(tài)，原來接單至交貨約需三周的時(shí)間，經(jīng)改善作業(yè)流程與自動(dòng)化后，以上時(shí)間縮短為三天。步驟二：設(shè)法獲得競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)前置時(shí)間的信息。在分擔(dān)責(zé)任時(shí)尤其應(yīng)注意瓶頸工作項(xiàng)目。圖６為三個(gè)加工步驟共計(jì)生產(chǎn)50單位的生產(chǎn)前置時(shí)間圖，因?yàn)槊總€(gè)步驟的加工時(shí)間均為１分鐘，在生產(chǎn)批量為１單位，其生產(chǎn)前置時(shí)間為52分鐘。　　圖９顯示生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間（setup time），生產(chǎn)批量，與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，我們發(fā)現(xiàn)若要維持很高的生產(chǎn)效率，以及很小的生產(chǎn)批量則首先必須要削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。2. 盡量將內(nèi)部準(zhǔn)備工作轉(zhuǎn)換成外部準(zhǔn)備工作?！　∮梢陨纤狞c(diǎn)心得發(fā)展出來的六項(xiàng)技術(shù)分別為：　　。　　?！　?，進(jìn)行削減生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間?！　。赃_(dá)削減批量的目標(biāo)?！　〗⒆鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)有助于增加系統(tǒng)的穩(wěn)定性，高產(chǎn)出制造系統(tǒng)對(duì)于以下生產(chǎn)管理相關(guān)的作業(yè)，訂下嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：　　?！　??！　?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與確實(shí)執(zhí)行，是降低不確定性的不二法門。傳統(tǒng)上，經(jīng)常利用半成品存貨（WIP ）來制造假性平衡，然而這樣的做法，并無益于生產(chǎn)力的提高。因該產(chǎn)品群之作業(yè)極為相似，所以焦點(diǎn)小工廠不但較易達(dá)成平衡，同時(shí)也兼具效率?！　檫_(dá)成生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，所有的作業(yè)都必須建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序以及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間，作業(yè)無法標(biāo)準(zhǔn)化將是系統(tǒng)平衡的致命傷。(4) 決定各工作站半成品存量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。最適的半成品數(shù)量可以利用仿真方法獲得，不過我們?nèi)孕璞容^半成品存貨成本與擴(kuò)增產(chǎn)能的成本。九．生產(chǎn)與存貨控制　　生產(chǎn)與存貨控制是制造業(yè)花費(fèi)心力最多的一環(huán)，但也是成就最少的一環(huán)。(2) 因產(chǎn)品發(fā)展講求零組件的標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化，這使得零件數(shù)目大幅減少，并降低制程的復(fù)雜度，使得生產(chǎn)與存貨控制工作較易進(jìn)行?！　≡诟弋a(chǎn)出制造管理環(huán)境下，規(guī)劃生產(chǎn)與存貨控制需特別重視以下三要項(xiàng)：　　生產(chǎn)與存貨控制系統(tǒng)應(yīng)有明確且易于了解的作業(yè)步驟，包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品，多少數(shù)量，明確的生產(chǎn)計(jì)畫，以及衍生出來的物料需求計(jì)畫，產(chǎn)能需求計(jì)畫，生產(chǎn)與供應(yīng)的詳細(xì)排程。第二個(gè)部份則是系統(tǒng)的主體（Engine），主要的內(nèi)容是物料需求計(jì)畫與產(chǎn)能的細(xì)部規(guī)劃，目的是要使前導(dǎo)部份的計(jì)畫得以執(zhí)行、第三個(gè)部份則是系統(tǒng)的后部（Back End），它扮演執(zhí)行與控制制造計(jì)畫與控制系統(tǒng)的各項(xiàng)計(jì)畫，因此詳細(xì)的工作排程與采購行動(dòng)是重點(diǎn)?！　「倪M(jìn)措施包括：(1) 不斷的縮短主生產(chǎn)排程的時(shí)間單位大小（time buckets)。人們認(rèn)為庫存不但增加成本，同時(shí)也掩飾了許多生產(chǎn)線上的缺失。例如造成成品庫存的原因是顧客服務(wù)，則我們可以減少生產(chǎn)的前置時(shí)間，來提升顧客服務(wù)水準(zhǔn)。2. 良好的產(chǎn)品開發(fā)，不但減少設(shè)計(jì)變更的問題，同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的零組件，也可減少庫存?！　鹘y(tǒng)降低庫存的方法，往往犯了治標(biāo)不治本的毛病。這種減少一處庫存，而使另一處庫存增加，使得傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)，對(duì)于降低庫存幾乎束手無策?！　「弋a(chǎn)出制造管理則強(qiáng)調(diào)采取治本的方法。如何定義一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性一直是困擾經(jīng)理人的問題。采小批量生產(chǎn)有助于快速轉(zhuǎn)換產(chǎn)品種題，因生產(chǎn)的準(zhǔn)備時(shí)間已被大量削減，故仍可維持較高生產(chǎn)效率。多功能員工不但能適應(yīng)產(chǎn)品型態(tài)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)對(duì)于工作品質(zhì)的維護(hù)以及溝通都有諸多助益。一般而言，產(chǎn)能的可塑性包括設(shè)備調(diào)整的可塑性，工作分配的可塑性，以及生產(chǎn)時(shí)間安排的可塑性。３．改善生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)變性的步驟　　至目前為止，并無一定的方法可以設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變性，所謂適當(dāng)?shù)膽?yīng)變性，也必須借助經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)來判斷。(4) 評(píng)估與選擇可行方案。雖然品質(zhì)意識(shí)已超乎時(shí)尚，而深值人心，但許多企業(yè)仍然不是完全了解品質(zhì)的真義，也不知應(yīng)如何正確的衡量品質(zhì)。一般而言顧客對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的認(rèn)知包含以下幾項(xiàng)：(1) 產(chǎn)品主要功能性質(zhì)(2) 產(chǎn)品特色(3) 產(chǎn)品交貨時(shí)的完美程度(4) 產(chǎn)品壽命期間使用時(shí)的可靠度(5) 產(chǎn)品壽命期間的可用性