策略性績效管理流程(編輯修改稿)
2025-05-04 22:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 admap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。關(guān)鍵績效衡量指針建立在前一單元提到平衡計分卡各構(gòu)面策略重點如何展開后，今天則將介紹如何建立各構(gòu)面策略重點的關(guān)鍵績效管理指針 (Key Performance Indicators, 簡稱KPI)。關(guān)鍵績效管理指針的建立，主要目的為具體提供經(jīng)營層主管，有關(guān)策略重點執(zhí)行狀況信息，就好像飛機(jī)駕駛員需依賴儀表板提供有關(guān)風(fēng)向、高度…等信息，來調(diào)整飛行以順利達(dá)到目地的一樣；對企業(yè)而言，知道自己公司的經(jīng)營處于何種狀況，是極為重要的管理活動。誠如美國俚語所言：「你評估什么，就得到什么。」(You get what you measure.)要掌握公司是否能達(dá)預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)，絕對需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指針數(shù)值化、搜集數(shù)據(jù)窗體(data)、或借著圖表化方式呈現(xiàn)等，即可進(jìn)行一目了然的管理。關(guān)鍵績效衡量指針種類一、領(lǐng)先指標(biāo)(leading indicator)反映出現(xiàn)在的行為，對未來可能造成的結(jié)果。該指針又被稱為「績效驅(qū)動因素」(Performance drivers)，以顯示落后指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號。二、落后指標(biāo)(lagging indicator):反映出過去行為的結(jié)果，即成果衡量指標(biāo) (Oute measures)，通常是財務(wù) 性指標(biāo)。落后指標(biāo)是結(jié)果面的指針，當(dāng)發(fā)現(xiàn)落后目標(biāo)要求時，通常為時已晚。有人比喻，若公司只設(shè)落后指標(biāo)，就宛如只看后照鏡開車，當(dāng)路況筆直良好時，尚可應(yīng)付，若遇崎嶇山路，恐險境百出了；相反地，若只設(shè)領(lǐng)先指標(biāo)，雖較易預(yù)期落后指標(biāo)的完成，但就好比馬拉松賽跑一樣，一開始跑第一名的，不見得最后是第一個到達(dá)終點站。因此，最好兩種指標(biāo)兼具，以達(dá)指標(biāo)管理的平衡性。所附下圖，即能清楚闡述各構(gòu)面策略重點與領(lǐng)先、落后指標(biāo)建立之關(guān)系。透過上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn)，便可有效討論出公司經(jīng)營方向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的注意事項企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動，并較能平衡傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)與前瞻性的非財務(wù)目標(biāo)，以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo)，亦能追求永續(xù)經(jīng)營。有些企業(yè)經(jīng)營主管表示，過去若公司的策略規(guī)劃資料遺失，對公司并無重大影響，但若公司依平衡計分卡所建立的策略地圖遺漏或外流，恐將有公司經(jīng)營機(jī)密「全都露」之虞，足見其在公司策略執(zhí)行的重要性了。然而，企業(yè)要導(dǎo)入平衡計分卡之前，要先考慮以下因素：一、 是否已經(jīng)有清楚的愿景及價值觀。二、 是否已經(jīng)有清楚的策略方向。三、 是否有高階經(jīng)營主管的承諾與支持。四、 是否已經(jīng)有完善的績效管理制度。五、 導(dǎo)入單位的專業(yè)程度。六、 直線主管的配合程度。七、 資源投入的程度。若尚未準(zhǔn)備好，則建議還是先把上述基本工程先備齊，再以小規(guī)模試行累積經(jīng)驗后，再逐漸擴(kuò)及至全公司實施。企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡之步驟決定導(dǎo)入的方式一、若企業(yè)已準(zhǔn)備好上一單元介紹的應(yīng)注意事項，在決定導(dǎo)入時，要先計劃以下三件事：1. 決定適用的員工層級通常以主管人員為適用對象，因其工作職責(zé)較能掌控與較有發(fā)揮空間。 至于一般員工是否納入，則取決于工作性質(zhì)與公司規(guī)模，如僅是例行行 政處理且公司規(guī)模龐大，因?qū)静呗詧?zhí)行較無實質(zhì)影響，可不適用。2. 決定導(dǎo)入的方式,一般而言，大多采Top down模式，依序先從高階主管、中階主管與一般員工逐層導(dǎo)入方式。3. 決定導(dǎo)入的時程4. 依公司規(guī)模而定，規(guī)模越大者，導(dǎo)入時程就越長。依制度導(dǎo)入經(jīng)驗而言， 第一年通常是試行期，第二年是改善期，第三年才是成熟期。二、溝通新制度導(dǎo)入成功與否，「溝通」扮演著關(guān)鍵性角色，要清楚與員工溝通為何要導(dǎo)入新制度、對公司有何助益、以及對員工的影響…等，以排除員工疑慮、爭取員工支持，則推行時，將可達(dá)事半功倍之效。三、訓(xùn)練員工有意愿配合是不夠的，還必須具備相關(guān)知識與技能，因此，相關(guān)訓(xùn)練絕不可或缺。四、實施年初，是由經(jīng)營主管先設(shè)定目標(biāo)后，再由下一層主管承接目標(biāo)，以確保目標(biāo)層層傳達(dá) (Goal cascading)；年中，則須定期執(zhí)行績效檢討 (Midterm review)；年底，則進(jìn)行績效考核與面談 (Performance appraisal)。財務(wù)構(gòu)面的績效驅(qū)動因素財務(wù)策略目標(biāo)常反應(yīng)企業(yè)策略執(zhí)行方向，也常因企業(yè)所處生命周期的不同而有所差異。處于成長期企業(yè)的財務(wù)策略目標(biāo)重點，絕對與處于成熟期的企業(yè)有相當(dāng)大的不同。一、成長期財務(wù)策略目標(biāo)以銷售成長率、業(yè)績達(dá)標(biāo)率、投資/研發(fā)占營收百分比為主二、成熟期財務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)新產(chǎn)品/服務(wù)、新通路、新組合、新定價、新應(yīng)用、投資報酬率、資產(chǎn)利用率相關(guān)的財務(wù)目標(biāo)，使?fàn)I業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定成長。三、衰退期財務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)毛利提高、成本降低的財務(wù)目標(biāo)，如降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本、減少間接營業(yè)費用成本、將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)至低成本的通路。顧客構(gòu)面的績效驅(qū)動因素主要的績效驅(qū)動因素如下圖，共分市場占有率、顧客保有率、新顧客爭取率、顧客獲利率與顧客滿意度。一、市場占有率主要包括整體市場占有率與目標(biāo)市場占有率。二、顧客保有率主要包括既有顧客延續(xù)率與抱怨顧客
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