e時代的人力資源營銷管理[001](編輯修改稿)
2025-05-04 05:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 售額、利潤、利潤率、增長率等經(jīng)營指標，卻很少去分析人力資源狀態(tài)指標與經(jīng)營指標的內(nèi)在聯(lián)系，因而很難從根本上找到提升企業(yè)經(jīng)營績效的辦法；但如果能夠建立起不同部門（機構）、不同人群（如銷售、研發(fā)、管理等）的經(jīng)營指標與關鍵的人力資源狀態(tài)指標（如總人數(shù)、學歷結構、年齡結構、離職率、晉升率、人力成本等）之間的關系，就能比較直觀地掌握企業(yè)經(jīng)營指標受人力資源狀態(tài)指標影響的規(guī)律，從而有針對性地通過人力資源管理、開發(fā)、經(jīng)營手段來提升組織績效。 人力資源管理的功能在于選人、用人、育人、留人，每一個功能其實都可以設計相應的指標來進行效果評價（不一定準確，但趨向于精確）。例如，將離職率與人力成本兩種指標結合起來，可以分析HR部門在留人上為企業(yè)帶來的增值：首先，我們可以分析出一些關鍵崗位本年度與上年度的離職率與離職人數(shù)，然后計算出相應崗位的人力成本平均值（這里的人力成本不能簡單地視作企業(yè)對人力資源的費用投入，而應是人力資本價值的重要組成部分。人力成本的組成要素可以由企業(yè)自行定義，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考慮的因素），每流失一名關鍵崗位的員工，都會給企業(yè)的人力資本帶來損失，而這個值基本上可以通過該崗位的平均人力成本來衡量，于是，這些關鍵崗位的離職率越低，企業(yè)的人力資本損失就越少，從另外一個角度來看，就是HR部門為企業(yè)實現(xiàn)的人力資本的保值增值。事實上，通過對HR部門的工作進行定量評價，也有助于CEO對HR部門的認識從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。 CEO們一旦真正意識到人力資源經(jīng)營的重要性，并掌握了人力資源經(jīng)營效果的評價方法，他們就會成為HR管理的需求發(fā)起者，而不只是在潛意識中認為HR管理很重要?！ ∫虼耍琀R部門針對CEO進行人力資源營銷的策略應該是：通過提供一些關鍵的、可獲取結果的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營指標以及人力資源狀態(tài)指標，將人力資源經(jīng)營的理念傳遞給CEO。◆ 直線經(jīng)理營銷 對直線經(jīng)理而言，他們往往是業(yè)務能力強于管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對人力資源的管理了。原因在于，過去人們都認為HR管理是HR部門的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門有關系。但現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢是：多數(shù)人力資源活動（比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發(fā)展、薪酬管理、員工關系等）的實施將由直線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給直線經(jīng)理完成，因為HR部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有直線經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的，是制定HR管理的計劃、流程以及策略（即設計制造HR管理產(chǎn)品），并培訓直線經(jīng)理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略，同時，還應該著重培養(yǎng)直線經(jīng)理的溝通技巧，確保上行及下行溝通渠道的暢通。 以績效管理為例，過去HR部門負責開發(fā)整套的績效評估工具（包括每一個考核指標的設計），然后下發(fā)給直線經(jīng)理，由直線經(jīng)理根據(jù)評估表格對員工進行考核。整個績效管理過程，直線經(jīng)理只參與了結果考核這一個環(huán)節(jié)。這種績效管理策略存在兩大問題：一是考核指標的設定沒有員工與直
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