【文章內(nèi)容簡介】 他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為8888分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分數(shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。 惠普公司：“敞開式大房間”辦公室v 美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度v 太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。v 每次開會時總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。v 成本的算法是：會議成本＝每小時平均工資的3倍2開會人數(shù)會議時間(小時)。公式中平均工資所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾v 美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。比奇公司：“勞動生產(chǎn)率會議”v 為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年代中期以來建立了“勞動生產(chǎn)率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席\勞動生產(chǎn)率會議\的代表。v 當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到“勞動生產(chǎn)率會議”后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由\勞動生產(chǎn)率會議\對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。德國MBB公司：靈活上下班制度v 在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎金。由于工作時間有了一琿的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責任感，提高了工作熱情。同時企業(yè)也受益。韓國精密機械株式會社：“一日廠長制”v 韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處理公務的權(quán)力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時改正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。法國斯太利公司：“工人自我管理”v 該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。通用公司：“全員決策”管理制度v 美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領(lǐng)導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實行了\全員決策\制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。\全員決策\的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。2004年工作意見（摘錄）v （一）“追求卓越”是我院“管理精細”理念的升華。有調(diào)查表明，員工的素質(zhì)及習慣是管理提升的最大障礙。我們要克服工作中的幾種障礙：目光遲鈍，看不出情況變化；無動于衷，對看到的情況沒反應，想不到問題；說不明白；寫不到要害；套用老辦法，或根據(jù)以往經(jīng)驗或思維模式出發(fā)，不愿創(chuàng)新實踐。我們要把“看到情況、想到問題、說到點子、寫到關(guān)鍵、做到有效”作為醫(yī)療質(zhì)量管理、服務品質(zhì)管理和經(jīng)營信用管理上追求卓越的充分體現(xiàn)。 v 把握醫(yī)療市場競爭的態(tài)勢，是對我院經(jīng)營管理者智力、能力、毅力、勤力的挑戰(zhàn)。智力、能力者識市場，毅力、勤力者治市場。醫(yī)院在每個階段都會面臨不同的挑戰(zhàn)，只有能有效地否定自己、推陳出新，醫(yī)院才能真正實現(xiàn)卓越。 v “無功便是過，無效便是錯”，我們要以無比的勇氣、耐心與一致的精神，積極但不急躁地一步一步推動醫(yī)院邁向卓越的飛輪。等飛輪開始高效轉(zhuǎn)動時，醫(yī)院便邁向了卓越之路，去實現(xiàn)我院美好的未來。企業(yè)管理的六種武器 作者：馮洪江 　來源于：博銳管理在線 　發(fā)布時間：20041223我們讀武俠小說，會發(fā)現(xiàn)書中的武林高手，不僅功夫高，而且善于運用各種厲害的武器；在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者為了提高效率、優(yōu)化管理，實現(xiàn)企業(yè)的“長治久安”，也會采取一些行之有效的管理工具。由于它們像武器一樣，也是在實踐中經(jīng)過不斷的錘煉、打磨而逐漸形成的，所以特別管用?？梢赃@么說，許多出色的管理者，通常都是先進“武器”的制造者和使用者；而許多高效率的企業(yè)，通常都擁有幾種令人叫絕的管理“武器”。奧克斯集團，就是一家善于發(fā)明和使用“武器”的企業(yè)。在位于寧波市高科技園區(qū)的公司總部，走進每一間辦公室，都能找到一些類似于工作任務分配指令傳遞單的東西，它們的種類很多，有會議紀要、工作聯(lián)系單、承諾書等。用集團總裁鄭堅江的話來說，這些東西就象是“農(nóng)民伯伯的鋤頭，工人老大哥的榔頭，記者先生的筆頭，解放軍叔叔的槍桿子”一樣，是管理者的工具和武器，能不人手一套嗎？如果我們對這批“武器”進行一番研究的話，會發(fā)現(xiàn)其中蘊含著許多趣味和管理的智慧。會議紀要——碧玉七星劍碧玉七星劍最大的“賣點”，是劍身上鑲著七顆翡翠；而會議紀要之所以能成為奧克斯“兵器譜”上的第一種“武器”，不僅因為它象刀劍一樣是種應用極廣的“常規(guī)性武器”，而且還由于它在布置工作任務時，特別強調(diào)了“七大明確”，使責任人無法敷衍了事。小程是新加盟公司市場部的一位年輕人，這天早上，他參加了銷售部門召開的一個會議，會上提到由他統(tǒng)計一組數(shù)據(jù)。下午的時候，小程就接到了一份會議紀要。令他大開眼界的是，這份會議紀要與他以前看到的同類文件都不一樣，開頭很簡短地把本次會議的目的和過程說明了一下，下面就是一張滿滿當當?shù)谋砀瘢斄辛艘婚L串會上布置的工作內(nèi)容及其對應的責任人、完成日期、評審人、評審時間等項目，再加上整理轉(zhuǎn)發(fā)人和電腦監(jiān)控考核人，共組成了七大要素。小程的名字，也在責任人一欄中，規(guī)定他必須在2天內(nèi)完成全部數(shù)據(jù)的統(tǒng)計匯總并形成書面報告，然后經(jīng)主管部門的評審人評審合格并簽字確認后，交至監(jiān)控考核人處，作為完成工作的依據(jù)?！斑@項工作的實施結(jié)果，若在評審時未獲通過，將仍按未按時完成工作進行考核。所以在經(jīng)辦過程中誰敢掉以輕心？”小程說，“經(jīng)過這事，我深切地體會到，一項工作任務如果明確了七要素，責任到人、狠抓落實，就沒理由不完成得既快又好！”在我們的印象中，會議紀要本是一種用得很濫的公文體裁，里面充滿了大段的空話和套話，文字拖沓，現(xiàn)實指導意義不大。但它到了奧克斯管理者手中，從目的、形式到文字風格都發(fā)生了全新的變化，體現(xiàn)了簡效、務實、規(guī)范的管理風格。所以，本文講的第一個故事，第一種“武器”，更確切地說，應該是創(chuàng)新。只有創(chuàng)新，才能化腐朽為神奇，將一種官樣文件，改造成一種很有威力的管理“武器”！工作聯(lián)系單——軟劍工作聯(lián)系單，適用于公司內(nèi)兩個地位相仿的部門或個人之間的工作分配，任務的接受過程是平等、友好和非命令式的。但你若拒絕受理或逾期不辦，它就會顯示出其柔中帶剛的強硬一面。這一點使工作聯(lián)系單很象是武器中的軟劍，一旦施展開來，繞指柔頓成百煉鋼，教人不好招架。正如沒多少人敢領(lǐng)教軟劍的威力一樣，工作聯(lián)系單也輕易不會遭到拒收。因為單子上除印上了被聯(lián)系部門名稱、填單部門名稱、聯(lián)系事宜、處理意見等填寫項目外，還強調(diào)了一點：對工作聯(lián)系單，任何被聯(lián)系部門都不得拒絕處理。如果拒絕，則必須在“處理意見”一欄上注明“該工作事宜非本部門工作責任范圍內(nèi)”字樣。如果既不處理也不注明，則填單部門可向上級部門投訴。公司技術(shù)部的小魏接到了一份來自開發(fā)部的工作聯(lián)系單，請他在3天內(nèi)提供一項技術(shù)方面的援助。小魏表示他答應接手這項工作的原因，倒不僅僅是擔心不這樣做會遭到投訴，而是“公司各部門之間總免不了會有工作聯(lián)系，即總會有一些工作需要在其他部門協(xié)助下才能完成。今天技術(shù)部找我聯(lián)系工作，明天我或許也會有工作需要得到他們的協(xié)作。這種協(xié)作是相互的，目的是共同把公司的事情辦好！”所以，本文所說的第二種“武器”，也不是工作聯(lián)系單，而是協(xié)作。在一個提倡協(xié)作精神的企業(yè)里，許多繁復、涉及面廣的工作，通過相關(guān)部門的共同參與、積極配合，總是能很順利地得到解決。所謂“人心齊，泰山移”，協(xié)作的威力就有這么大！人員質(zhì)量意識試驗法——暗器在奧克斯眾多的“管理工具”中，人員質(zhì)量管理試驗法似可歸入暗器一類，其厲害之處在于：你事先既不知道“暗器”會于什么時候“出手”，也無從知道其數(shù)量有多少，以及它將以何種形式出現(xiàn)——上月，奧克斯質(zhì)檢人員小陳在對一批外協(xié)件進行檢驗時，從一大堆元器件中找出兩只帶有很小瑕疵的不合格品。事后小陳才知道，他已在一場人員質(zhì)量意識試驗法的測試中順利過關(guān)。人員質(zhì)量意識試驗法的實施過程是這樣的：公司不定期地找一些質(zhì)量缺陷不明顯的不合格品，記下編號或做好標識后，混入一大堆同類產(chǎn)品中間，看員工能否把它們及時、如數(shù)地檢查出來。那些質(zhì)量意識不強、工作不細致的員工，在碰到這種事先不打招呼，且隨時隨地都可能舉行的“考試”時，就往往很難得到高分。所以，要想經(jīng)受住“暗器”的考驗，只有一個辦法，那就是在工作中時刻保持高度的警惕心和責任心，“不接收來自上道工序的不合格品，不把不合格品傳遞給下道工序”。“三分析三不放過”活動——連環(huán)炮怎樣才能徹底解決企業(yè)內(nèi)暴露的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的絕招，是祭出“連環(huán)炮”——三分析三不放過活動，一“轟”到底，務使最終水落石出、顯現(xiàn)成效。近期，該公司生產(chǎn)的某批次奧克斯空調(diào)被發(fā)現(xiàn)存在壓縮機配管一致性較差的問題。公司遂召集有關(guān)職能部門和責任人，深入分析此起質(zhì)量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠，不僅會對企業(yè)造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析配管一致性差的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責任，找出漏洞；在此基礎(chǔ)上，分析應采取的措施，經(jīng)技術(shù)部的評議通過后，即付諸實施，及時改進不足。整個活動過程真正做到了“原因未查清不放過，質(zhì)量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過?！币慌e使成品抽查合格率達到100%。三分析三不放過活動也被用來醫(yī)治一些管理上的“痼疾”，它最顯著的特點是縝密。從上例我們可以看到，它整個的實施過程是循序推進、環(huán)環(huán)相扣的，有“連環(huán)炮”的綿厚后續(xù)力和強勁攻擊力，故爾使問題的處理不致浮于表面或半途而廢。愛心獎——長命鎖在奧克斯，骨干管理、技術(shù)人員的自動流失率每年都較低，原因是奧克斯一方面注重人本管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，一方面用高待遇打造了一條留人的“長命鎖”，終使企業(yè)和員工之間形成了一個經(jīng)濟利益共同體。奧克斯的員工待遇一般都不低，為使員工感到“好戲還在后頭”，公司還采取了額外的激勵措施：規(guī)定凡是在奧克斯工作滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業(yè)作出的貢獻。員工在奧克斯服務年份越高，愛心獎累計數(shù)就越大。像2002年，公司贈