【文章內容簡介】 奇。公司非常需要借助你們的經驗去開發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)?！?另一個有經驗的老銷售員提問，這個新政策是否意味著發(fā)展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋說，財力決定了是不能實行的。一個一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關于把年輕銷售員調離未開發(fā)區(qū)的這個建議，使他感到非常泄氣。 蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒有把他們看成失敗者。他指出，之所以作出這一變革，只是因為公司面臨困境，需要盡快打開銷路。 蓋都在宣布另一條新政策之前，使勁地咽了一口唾沫，他知道它會使到會的銷售員們心煩意亂?！肮芾砦瘑T會還決定，今后銷售提成獎金每季度發(fā)一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)。”他緊張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責任了。此外，在沒有從顧客那里收回全部過期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單。”　銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲?！拔覀円呀浤玫降挠嗀泦危瑸槭裁床唤o我們發(fā)提成獎金?”一個銷售員提出強烈的要求。“收欠款本來就不是我們的任務。”另一個提出抗議?！　　　?“這完全違背了我們的雇用合同。”又一個銷售員大聲吼叫起來。 當蓋都決定結束那天的會議時，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經理里昂的辦公室，向他匯報會議階清況。 “我們的提議遭到了強烈的反對，甚至比我們想象的還要厲害?！鄙w都告訴里昂，并一面向他述說會議如何在一片騷亂中解散的情況，“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益。但是，我想我們現(xiàn)在不能回避這個爭論了。我們不得不趁把大家都召集在一起的時候來解決這個爭端?！?里昂沉重地點了點頭。他的第一個傾向是繼續(xù)進行這個議程，無論銷售員是否同意上級的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關鍵。如果不征得他們的同意，把一個新制度強加在他們頭上，是不明智的?？偨浝頉Q定在明天上午的會議上發(fā)表講話。 2．制定銷售定額和特殊獎勵制度就象一些飛行事故一樣，大多數(shù)企業(yè)的失敗都是：“駕駛員失誤”的結果。 面對這一動亂的時期，弗斯帕西公司正處于危急的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進一步考慮董事會的一個關于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉的指士。 就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機組人員轉換位置。 里昂的失誤在于他讓別人替他思考問題，同時作計劃時缺乏明辯是非的判斷力。他聽了蓋都的匯報后，徹夜難眠。在他醒著的時候，他可能想到，蓋都把這個問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時間。 問題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。 很顯然，在公司領導的心目中，嚴重的現(xiàn)金短缺是最主要的問題。公司為保留足夠的流動資金用以償付經常性的待付款而操心，當然是負責的態(tài)度。這是不是意味著應該拒絕把公司產品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?當然，停止賒銷可以減少應收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。 應收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉不暢的原因之一。但事實上這兩方面的問題都是一個更主要的問題下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動來修補銷售計劃，如扣留銷售提成獎金、調換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區(qū)，無論在景氣或不景氣的時期，都是危險的。 一種可能性是各個銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個連續(xù)的任務，不過這種做法也有一個弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對推銷活動的控制也會減弱?！±锇赫J為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司可以考核每一個銷售員的個人工作成績，激發(fā)他們?yōu)槭箓€人的推銷成績達到預定的標準而努力。以預期的銷售額為基礎而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計劃產品、存款和流動資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因為定額可以根據(jù)各個區(qū)域的潛力加以調整。 一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。 較好的方法是選擇一個具體的市場，以此為依據(jù)制定個人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎勵，如開發(fā)新客戶獎，或銷售量超過定額的100％給予更高的提成率。 弗斯帕西公司一貫堅持的直線提成制過時了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎相結合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會想到他們是公司的成員，因此，當公司根據(jù)它的目標，修正銷售政策時，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責任，而絕對不只是去抓訂單了。 里昂和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。要做到這一點，必須搞清楚兩個重要因素，即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準則。后者應該包括新客戶或續(xù)購的老買主，優(yōu)惠的產品組合或目標買主，零售商或直接用戶，如此等等。 里昂立即要做的工作就是要設法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時間太久了?，F(xiàn)在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。3．如何管理難管的銷售員 銷售收入的實現(xiàn)離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領導紛紛抱怨：“銷售員很難管理!”任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。 如何管理好銷售隊伍是所有銷售經理都必須面對的問題，也是所有銷售經理個人職業(yè)能力的一個重要的衡量指標，它將對于銷售經理們個人職業(yè)生涯的成長起著至關重要的作用。 銷售員難管的原因 在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應求的狀況，這種供不應求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。 中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,無論跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。 銷售員的職業(yè)特點決定了其大部分時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標管理結合過程管理，而其中更應注重過程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標管理而輕視過程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學方法、程度與技能。 銷售員的薪資結構問題。國內企業(yè)的薪資結構普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績的產生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時又過于注重“挖人”，而非培訓。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高…… 如何管理難管的銷售員 規(guī)范銷售員管理的基礎工作 推銷工作點多面廣，需要銷售員根據(jù)顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動性，以較強的應變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因為銷售員面臨的市場情況千變萬化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應該強化銷售員管理的一系列基礎工作。這些基礎工作主要是指認真制定并嚴格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權制度；關于產品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度；貨款回收方面的結算制度和報銷制度等。 合理分派銷售員任務 企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負責。其優(yōu)點是銷售員熟悉當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，費用水平較低；缺點是銷售員不可能熟悉每個產品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業(yè)產品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負責。其優(yōu)點是銷售員特別熟悉產品，推銷效果明顯；缺點是推銷費用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應該針對企業(yè)產品實際情況，合理分派銷售員任務。如果企業(yè)產品品種單一，或雖然有多個產品品種，但其技術相似性、使用相似性較明顯，則應按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產品品種繁多且彼此間相關性不強，則宜采取按品種分派任務的方法；如果企業(yè)產品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內部相似性強，那么就應在不同類別間按品種分派，在類別內部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點。 銷售員管理的定量化問題 銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務環(huán)節(jié)的管理來實現(xiàn)的，這些業(yè)務環(huán)節(jié)包括對推銷產品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經銷商的管理。為保證各個環(huán)節(jié)的順暢、高效運行，實行聯(lián)銷計酬、建立激勵機制在企業(yè)界已得到普遍認同，但在實際操作中還有幾個誤區(qū)，應該加以分析研究。　一是要不要設置保底工資？工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因為推銷業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結果，不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導致其辭職甚至鋌而走險，這對企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯(lián)銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩(wěn)定，效果會比較好。 二是聯(lián)銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務達到一定的指標后，激勵力度應呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數(shù)企業(yè)都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。其實正好與企業(yè)追求利潤最大化的本質南轅北轍。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、激勵力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業(yè)家應該摒棄這種選擇?！? 銷售員的工作是一種容易量化的工作，應注意不能只從產品銷量上來考察，應聯(lián)系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質量，結合地區(qū)市場有關特點進行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計酬的依據(jù)，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進步，只有科學核定指標體系并認真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。銷售團隊建設 成立一支團隊是領袖的主要工作。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達成目標的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團隊成員。1．團隊的任務和目標你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多余，但是，事實上在計劃的初始，花在設定目標上的時間，對團隊是否能夠成功達成目標具有決定性的影響。確定你已經清楚設定了團隊須解決的問題。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊伍的要求，即銷售團隊的任務是不同的。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產品而幾乎沒有客戶，這時銷售團隊的任務就是努力尋找目標客戶，實現(xiàn)銷售，迅速進行產品鋪貨。當企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉移到維護客戶關系，保持長期交易的階段了。銷售團隊目標必須以公司目標、市場特征和公司在這些市場的預期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供服務。人員推銷是公司最花錢的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。建立共識團隊成立初期，會議是增進團隊精神及適應團隊工作的一個好方法。安排一系列的熱身會議，讓團隊成員能彼此了解，并對團隊目標有一致的看法。要確定每位成員對團隊所交付的任務和即將面對的問題都有清楚的認識，同時在決定如何組織團隊前，評量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個階段性任務的期限。分析目標目標會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。譬如說，推動改善方案的小組，可依據(jù)來自機構內部的回饋測量自己的成功率；一支作實事的團隊，如產品小組團隊，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標努力；一支負責創(chuàng)造銷售業(yè)績的團隊，則必須嚴控開支預算，并按時程表來推動工作。目標激勵有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標比起較小而明確的目標更具激發(fā)力。例如，在小額金融服務方面要在到最大最好的目標，就遠比將抵押貸款的申請時間縮短為兩天這個目標的激發(fā)力要大。如果可能，同時設定概括的和特定的目標，不過目標雖高，但仍要考量實際情形。因此，要確定每個人皆參與設定自己的目標，同時亦了解團隊的共同目標。另外，對團隊的任何需求不可妥協(xié)。要找出兼具適合團隊工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項條件的最佳團隊組合。2．銷售團隊的成員你的團隊需要多少銷售員?考慮這個問題的出發(fā)點，最好是考察一下正在發(fā)生的事情。首先，將當前銷售員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如，相對于個人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當同種業(yè)務再度發(fā)生時。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎?產品可以在展銷會展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到決策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關的合格資料，然后根據(jù)經驗和直覺來執(zhí)行這一決策。所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項：打電話 工作旅行 實施管理職能 這些便構成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構成要