【文章內(nèi)容簡介】 在這個(gè)測評的指數(shù)中很重要的一條就是公司一定是要有目標(biāo)，公司有一個(gè)價(jià)值觀，你才能夠把這些目標(biāo)和價(jià)值觀通過口號、通過標(biāo)語、通過一些其他的形式公布出來。(2)公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢薄敖?jīng)營模式”或行事的方法。這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。很多真正成功的企業(yè)家，到任何一個(gè)地方，他會(huì)常常把他企業(yè)的理念和精神掛在口上，他會(huì)跟所有的人講。你可能會(huì)問，用得著每天講嗎？但是恰恰就是這樣的一種把自己公司的理念、文化精神價(jià)值觀掛在口上的這些老板，表明他有一種堅(jiān)強(qiáng)的意志、品質(zhì)。(3)公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席柳傳志曾經(jīng)說過這樣一句話，管理中最關(guān)鍵的兩條叫做堅(jiān)持原則、善于妥協(xié)。西方管理學(xué)中對管理是這樣的，“管”代表嚴(yán)格的管理制度，管人、管物、管財(cái)都是非常嚴(yán)格的；“理”代表一種軟的手段，是理順行為、理順?biāo)枷搿⒗眄樢粋€(gè)人整個(gè)的工作行為。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方管理文化中的兩點(diǎn)，既有管的硬的一手，又有理的軟的一手。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己，和自己公司的員工努力地遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，這里有兩條，首先是有制度的，然后才是落實(shí)制度。至于在落實(shí)制度的時(shí)候，首先要嚴(yán)格落實(shí)，在特殊的情況下，也一定要有特殊的執(zhí)行方式。(4)公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)行運(yùn)作。一個(gè)公司在市場的運(yùn)作過程中，是根據(jù)公司本身制定出來的長期的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方法、經(jīng)營目標(biāo)來做，還是根據(jù)總裁不斷地調(diào)整經(jīng)營行為和經(jīng)營方式來運(yùn)作。海爾在這個(gè)問題上的回答就是帶有疑問性。因?yàn)楹栍幸粭l經(jīng)營理念叫做以變制變，它始終在創(chuàng)造它的一種文化，創(chuàng)造它的管理模式，創(chuàng)造它的人力資源開發(fā)和管理模式。這一條測評說明一個(gè)什么問題呢？說明一個(gè)企業(yè)到位的管理模式，應(yīng)該是以制度來管，而不是以人來管。(5)公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的文化和經(jīng)營狀況會(huì)不會(huì)隨之改變。目前我國的大型企業(yè)在評價(jià)兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)是長虹的總裁倪潤峰，一個(gè)是聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志。聯(lián)想集團(tuán)的總經(jīng)理柳傳志上任之后，利用將近20年的時(shí)間在培養(yǎng)他的接班人，所以當(dāng)他退居二線的時(shí)候，他的企業(yè)仍然能夠非常順利地正常地運(yùn)行和發(fā)展。但是四川長虹的倪潤峰總經(jīng)理，在前年退居二線的時(shí)候，整個(gè)長虹經(jīng)營趨勢就發(fā)生了比較大的變化。在國外的很多公司，特別像松下這樣的知名的大集團(tuán)，在用人的時(shí)候始終遵循著這樣一條原則：用的是最熟悉企業(yè)理念的人，而不是那些看似最聰明最能干的人。這樣做的好處是，只要是由最熟悉企業(yè)文化理念的人來接替領(lǐng)導(dǎo)，那么公司就容易以正常的原有的經(jīng)營模式和經(jīng)營方式運(yùn)作下去。【自檢】針對哈佛大學(xué)提出的5個(gè)測評問題，檢查一下你企業(yè)的現(xiàn)狀、存在的問題，并做出改進(jìn)計(jì)劃。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________測評問題企業(yè)狀況存在的問題改進(jìn)計(jì)劃公司是否將自己公司的目標(biāo)、價(jià)值觀，通過準(zhǔn)則、口號、標(biāo)語等形式公諸于眾。公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢薄敖?jīng)營模式”或行事的方法。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)行運(yùn)作？公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的方化和經(jīng)營狀況會(huì)不會(huì)隨之改變。通過這樣五條測評問題，你可以看到這樣一個(gè)問題，就是這五條里包含著企業(yè)要有文化，要有價(jià)值觀，要有精神，要有管理模式，要有人力資源的開發(fā)與管理等一系列的管理問題。每一個(gè)企業(yè)都希望蒸蒸日上，而企業(yè)的發(fā)展有賴于一個(gè)良好的企業(yè)文化的建設(shè)。【總結(jié)】今天，在企業(yè)管理中，人們越來越重視非物質(zhì)因素的力量，開始把人文因素提到首要的位置，企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)管理的核心和企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。許多大企業(yè)的發(fā)展表明，一個(gè)企業(yè)要想快速發(fā)展并立于不敗之地，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要能夠成功的創(chuàng)造具有自身特色的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的內(nèi)容及特征的學(xué)習(xí)，加深對企業(yè)文化的了解，必將有助于企業(yè)快速、持續(xù)的向深層發(fā)展。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)文化的內(nèi)容 企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，歸納起來，主要有以下幾點(diǎn)：【管理名言】理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。 ———張瑞敏企業(yè)的價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，即對事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。所有員工的價(jià)值取向，就是企業(yè)對事對人一個(gè)統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，所有的員工應(yīng)該達(dá)到共識。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正確的，什么事情是不正確的；什么事情你要放棄，什么事情你要爭取。在海爾整個(gè)發(fā)展過程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發(fā)展時(shí)期，總會(huì)及時(shí)地給所有的員工建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。【案例】海爾非常著名的OEC管理模式，簡單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就是對每一個(gè)人，每一件事，每一天進(jìn)行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點(diǎn)違反人權(quán)嗎？張總裁說，所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，我考評是可以完成，沒有完成工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價(jià)值觀，所有的人都自覺地去做。為了去落實(shí)OEC的管理，張總裁非常費(fèi)心的推出一個(gè)海爾人非常認(rèn)同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見第五講。簡單地講，斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對的，什么是錯(cuò)的。斜坡球體論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在外部市場上所處的位置，就如同一個(gè)球在斜坡上會(huì)自然下滑。企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場的壓力會(huì)讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場上保持其競爭力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性；第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品?？朔?nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價(jià)值觀，使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，在每天工作，每天填表?！咀詸z】描述一下你企業(yè)的價(jià)值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)反映企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社會(huì)責(zé)任。 表2－1　幾種企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)名稱企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)麥當(dāng)勞顧客第一安利不滿意退貨海爾先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品一般來說，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)是通過以下幾個(gè)步驟形成的：◆它是長期形成的；◆是全體員工共同接受的；◆反映領(lǐng)導(dǎo)的信念及工作的重點(diǎn)；◆是對企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的高度總結(jié)；◆是企業(yè)一切活動(dòng)追求的最高目標(biāo)。海爾有成功的八大秘訣，其實(shí)就是海爾的經(jīng)營哲學(xué)。它包括：(1)要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營哲學(xué)的思想下，定出一系列的經(jīng)營目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時(shí)候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達(dá)到這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)際上最終給企業(yè)帶來的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營方面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，他們在兼并的時(shí)候始終堅(jiān)持東方亮了再亮西方。所以海爾從1995年開始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并18家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。(2)明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經(jīng)營信條，也叫成功秘訣的第二條。(3)人人是人才。賽馬不相馬，給人一個(gè)公平、公正、公開的晉升制度，所有的人只要時(shí)間充足，只要達(dá)到海爾集團(tuán)的提升指標(biāo)，都可以來競選海爾的領(lǐng)導(dǎo)崗位。(4)先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅(jiān)持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。(5)不斷地否定自我，不斷地開創(chuàng)新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，