【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 表中設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準(zhǔn)，先讓本人就各業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見(jiàn)的考評(píng)方式，也不失為一種好的變通方法?！　】傊@一創(chuàng)新方向強(qiáng)調(diào)考評(píng)針對(duì)工作和業(yè)績(jī)，而不是針對(duì)個(gè)人，強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)明確的評(píng)估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應(yīng)較為容易，如果缺少工作分析，也至少應(yīng)設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項(xiàng)的基準(zhǔn)。　　三、考核過(guò)程的創(chuàng)新——從重視中間到重視兩頭　　績(jī)效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見(jiàn)、培訓(xùn)——考核實(shí)施（考績(jī)面談、評(píng)分等）——考核結(jié)果反饋與評(píng)估。一般來(lái)說(shuō)，大家對(duì)于考核實(shí)施過(guò)程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對(duì)于開(kāi)始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果。　　考核失敗的陷阱之一：前期工作不夠　　準(zhǔn)備工作沒(méi)有作好，事先沒(méi)有足夠的溝通、宣傳，臨時(shí)湊合，草草了事。一些企業(yè)的員工對(duì)考核對(duì)于公司的重要意義沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，以為不過(guò)是個(gè)形式，自己的意見(jiàn)不會(huì)起什么作用，打分自然也就不會(huì)那樣慎重在意?！　≡?60度反饋評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對(duì)他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對(duì)考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)：公司針對(duì)直接考核者開(kāi)辦專(zhuān)門(mén)的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)，績(jī)效評(píng)價(jià)是全面的，并且是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。公司人力資源部召開(kāi)直接主管研討會(huì)，對(duì)考核者進(jìn)行觀察行為和評(píng)定的實(shí)踐培訓(xùn)。研討會(huì)一般召開(kāi)23天，主要從以下幾方面進(jìn)行培訓(xùn)：　　培訓(xùn)者通過(guò)解釋性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評(píng)估者的暈輪和寬厚錯(cuò)誤?！　?duì)目標(biāo)管理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門(mén)主管同員工一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問(wèn)和促進(jìn)者?！　￠_(kāi)展全面管理培訓(xùn)，提高評(píng)估者的管理技巧，使其糾正錯(cuò)誤和對(duì)員工的激勵(lì)能夠恰到好處地掌握?！　“选叭绾蚊嬲劇弊鰹榭己伺嘤?xùn)的一個(gè)重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個(gè)人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計(jì)劃?！　∽詈螅具€有必要根據(jù)考核存在的問(wèn)題經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)。　　考核失敗的陷阱之二：考評(píng)結(jié)束沒(méi)有恰當(dāng)?shù)姆答?　　反饋要跟本人見(jiàn)面，要讓員工知道他哪點(diǎn)不足，今后怎么努力。但是我們80%的內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在根本就沒(méi)有做反饋。如果一個(gè)員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè)中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個(gè)企業(yè)是非常危險(xiǎn)的。 　　整個(gè)評(píng)價(jià)體系中最重要的是建立評(píng)價(jià)會(huì)見(jiàn)機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個(gè)公開(kāi)的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績(jī)效考核的生命線：　　考評(píng)初期，經(jīng)理和所屬員工通過(guò)雙向溝通確認(rèn)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式?！　】己似陂g，經(jīng)理應(yīng)與員工建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時(shí)交流意見(jiàn)。 　　考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其原因，成績(jī)與問(wèn)題及改進(jìn)的措施進(jìn)行溝通?！　∈褂谩耙恢略u(píng)價(jià)過(guò)程”的方法，對(duì)不同評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均?！　」_(kāi)交流，使員工隨時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情況?！　≡试S員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果，并與之進(jìn)行交流?！　≡u(píng)價(jià)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評(píng)價(jià)者提供反饋，指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過(guò)程中所犯的錯(cuò)誤，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高能力水平和業(yè)績(jī)水平。當(dāng)然，最重要的是向被評(píng)價(jià)者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個(gè)問(wèn)題： 　 我的下一步工作任務(wù)是什么？　 上級(jí)對(duì)我的期望是什么？ 上級(jí)和同事對(duì)我工作的評(píng)價(jià)如何？　 會(huì)有怎樣的工作報(bào)酬？ 下一步我將如何開(kāi)展工作？ 　 我的工作需要改進(jìn)的地方是什么？　 您能給我哪些支持？　　　不少企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談——“天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實(shí)，面談的學(xué)問(wèn)太大了，專(zhuān)門(mén)寫(xiě)篇文章都說(shuō)不完，可能需要專(zhuān)門(mén)寫(xiě)本書(shū)。這里只介紹一下面談的步驟與技巧： 　?。紫葼I(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛； 　?。f(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間； 　?。鶕?jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)完成的情況，談考核的結(jié)果；　　＊分析成功和失敗的原因； 　　＊考查員工在價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)；　?。u(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面； 　?。懻搯T工的發(fā)展計(jì)劃；　?。獮橄乱浑A段的工作設(shè)定目標(biāo)； 　　＊討論需要的支持和資源；　?。p方簽字（如果員工不接受結(jié)果，可以拒絕簽字）　　面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關(guān)注員工的長(zhǎng)處，多正面鼓勵(lì)；提前提供員工“他評(píng)結(jié)果”，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；鼓勵(lì)員工參與，聆聽(tīng)員工的看法；提示員工事先的承諾（結(jié)果行為）；為員工考慮培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃?！　÷?lián)想要求每個(gè)季度，部門(mén)經(jīng)理就績(jī)效考核的結(jié)果與每個(gè)員工進(jìn)行不少于40分鐘的面談。如果某一個(gè)經(jīng)理沒(méi)有在每個(gè)季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱(chēng)職的?！　∷?、考核維度創(chuàng)新——從單維模型（結(jié)果）到雙維模型（結(jié)果+行為）　　企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題：考核指標(biāo)如何確定？　　可觀測(cè)的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過(guò)于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用。如完全依賴(lài)?yán)麧?rùn)指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者為追求利潤(rùn)而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。可觀測(cè)的指標(biāo)不僅為經(jīng)營(yíng)者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營(yíng)者所控因素的影響，如果經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤(rùn)指標(biāo)除受經(jīng)營(yíng)者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與什么指標(biāo)“掛鉤”問(wèn)題難以有統(tǒng)一的定論?！　∫粋€(gè)完整的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)?！　≡诮⑹裁礃拥摹霸u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)問(wèn)題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段?！　∫惶缀玫目己藰?biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求?！　≡趯?duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）?！　∫粋€(gè)好的針對(duì)高中層管理者的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：　　 能否客觀而不帶任何偏見(jiàn)地測(cè)評(píng)業(yè)績(jī)；　　 進(jìn)行量化測(cè)評(píng)，而不要進(jìn)行定性測(cè)評(píng)（即主觀測(cè)評(píng)）；　　 以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；　　 能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。愛(ài)因斯坦說(shuō)：“并非所有可以測(cè)評(píng)的事情值得測(cè)評(píng)，也并非所有值得測(cè)評(píng)的事情都可以測(cè)評(píng)。”　　五、評(píng)價(jià)側(cè)度創(chuàng)新——從上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)到360度反饋評(píng)價(jià)　　在傳統(tǒng)的考核方法中，都是將考評(píng)者與受考人的關(guān)系，局限在上司對(duì)部屬的關(guān)系之上。也就是把它看成上下“線”的評(píng)價(jià)。對(duì)于下屬，也只能默認(rèn)最能了解自己的大概莫過(guò)于上司，而往往容易認(rèn)為所謂的“考核”不過(guò)如此?！　∵@種上對(duì)下的考核，其實(shí)存在不少問(wèn)題。是否會(huì)因?yàn)槿粘Ｌ^(guò)親近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”？只有經(jīng)理一人評(píng)估，員工有可能對(duì)反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵?lái)自一個(gè)人的信息，而這個(gè)人可能有偏見(jiàn)。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶(hù)都得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的。比如，如果客戶(hù)、上級(jí)、同事和下級(jí)都說(shuō)某人的溝通能力有問(wèn)題，或許他就更可能接受這條反饋意見(jiàn)，因?yàn)樗莵?lái)自不同渠道的信息?！　?60度考核一般采用問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表（稱(chēng)之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)者寫(xiě)出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)（稱(chēng)之為開(kāi)放式問(wèn)題）。二者也可以綜合采用。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)價(jià)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合?！　∧壳?，常見(jiàn)的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷都采用等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開(kāi)放式問(wèn)題。問(wèn)卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷要求人力資源工作者能分析擬評(píng)價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問(wèn)卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采用這種方法所編制的問(wèn)卷，能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地為公司服務(wù)?！　∪绻粚?duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)之前，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。在評(píng)價(jià)之前，要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的職位角色有所了解，讓評(píng)價(jià)者知道如何來(lái)做出正確的評(píng)價(jià)，讓評(píng)價(jià)者知道在評(píng)價(jià)的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)價(jià)者先進(jìn)行模擬評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果指出評(píng)價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評(píng)價(jià)者實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性?！　B門(mén)信達(dá)的360度考核　　廈門(mén)信達(dá)股份有限公司從1994年就開(kāi)始實(shí)行360度考核，每年都做一定改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年1011月期間對(duì)公司中層干部、骨干人員進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對(duì)象為子公司副總以上人員，職能部門(mén)經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體辦法：首先個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然后是民主測(cè)評(píng)，360度的，對(duì)被測(cè)評(píng)人進(jìn)行上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)全方位評(píng)議，直接上級(jí)、直接下級(jí)100%參評(píng)，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績(jī)占總分的50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行操守占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計(jì)劃、組織能力，開(kāi)拓業(yè)務(wù)能力，正確識(shí)才用人能力，自我學(xué)習(xí)提高能力，對(duì)下屬績(jī)效管理能力，溝通協(xié)調(diào)能力，事件處理能力。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)包括：法律政策水平，崗位相關(guān)知識(shí)（技能），崗位責(zé)任承擔(dān)，崗位適應(yīng)性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風(fēng)，對(duì)公司的忠誠(chéng)，廉潔自律，個(gè)人道德修養(yǎng)?？己斯ぷ餍〗M由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。王強(qiáng)：考核的創(chuàng)新（2）　　六、目標(biāo)導(dǎo)向創(chuàng)新——目標(biāo)逐層分解、全程管理監(jiān)控　　每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)目標(biāo)管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門(mén)，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理最基本的東西就是“結(jié)果導(dǎo)向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。　　MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去員工認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，員工對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè)過(guò)程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過(guò)程是“磨刀不誤砍柴工”?！　BO考核要落到實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè)部門(mén)也會(huì)把部門(mén)目標(biāo)告訴員工。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。如果經(jīng)理覺(jué)得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。　　目標(biāo)管理的主要工具從形式上看是一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書(shū)，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書(shū)由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎(jiǎng)金。員工要對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書(shū)之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門(mén)的人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO計(jì)劃書(shū)，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)?！　∑?、考核指標(biāo)體系創(chuàng)新——從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略　　除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度、市場(chǎng)占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。一個(gè)好的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素質(zhì)與公眾形象有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。　　平衡計(jì)分體系從客戶(hù)、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來(lái)考察公司的績(jī)效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是國(guó)內(nèi)企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。它最大的特點(diǎn)是把“客戶(hù)滿意度”放在首位，把“顧客是上帝”的口號(hào)轉(zhuǎn)化為全面而真實(shí)地反映客戶(hù)滿意度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。顧客關(guān)心的問(wèn)題就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)：交貨期，服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價(jià)格（成本）等?！　∑胶庥?jì)分體系不但可以用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判辦法，還可以作為一種能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段。財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)無(wú)法評(píng)估創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的所有變量。如果不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、顧客滿意度和為公司帶來(lái)財(cái)富