淺談銀川市聯(lián)通分公司的員工培訓(編輯修改稿)
2025-04-29 00:02 本頁面
【文章內容簡介】 培訓費用規(guī)定為工資總額的 15%，由此可見實際培訓費用被擠占了近 1/3。截止目前，銀川聯(lián)通分公司的員工培訓狀況仍然不是很理想。一般只是簡單的將企業(yè)員工的培訓分為新員工崗前培訓和在職員工的在崗培訓，培訓內容主要如下： 。一般的應聘人員經公司人力資源部面試通過后，進行為期一周的崗前培訓，主要方式是會議學習和師帶徒形式，主要內容是銀川聯(lián)通的背景了解、崗位基本技能等。有時還通過影像資料等系列教育方式讓新員工了解銀川聯(lián)通的文化理念等等，所有的這些培訓方式都屬于灌輸式的培訓方式，員工接受培訓內容的效率較低。 。當員工成為企業(yè)的正式一員時，所接受的培訓就已經相對的變少了，主要是根據(jù)不同的崗位進行相應的專業(yè)技術、營銷技巧、能力培養(yǎng)等方面的培訓。至于管理階層的人員，無論是業(yè)務一線還是后臺支撐人員，幾乎很少有參加定期培訓的，當然也有極少數(shù)后臺支撐部門的將被重用或晉升的管理人員，才有較全面的培訓機會。對于這樣的大型公司來說，脫產學習的機會少之又少，通常是只有當公司引進新技術時才會有這樣的機會。很多時候公司領導層出于對公司業(yè)績的壓力影響，只是對員工重視使用，很少讓大家暫時放下手中的工作進行培訓。 （三）現(xiàn)階段培訓中存在的問題 關于培訓需求分析，公司目前缺乏比較完善的分析系統(tǒng)和模式。在日常的工作中，公司沒有進行徹底和常態(tài)化的培訓需求分析。培訓活動基本上是比較固定的，也具有針對性的進行開展，而對于一些崗位實際的操作技能培訓和新入職員工的崗前培訓則相對甚少，不能滿足實際工作崗位的需求及要求。一些具有較強專業(yè)性的培訓項目都沒有做培訓需求的調查，而是直接由主管部門安排進行。整個培訓從始至終都缺乏規(guī)范性，也顯得比較松散，缺乏組織和管理，有著很大的隨意性，達不到預期的培訓效果。由于事先沒有進行培訓需求分析，在培訓之前對受訓人員的知識層次和水平沒有具體和詳細的了解，使一部分員工對培訓的知識內容難以接受，這樣直接導致了培訓不能達到預期目的和效果，同時也挫敗了受訓人員的積極性和進取心。 目前企業(yè)在培訓的手法和形式上處于“孤軍奮戰(zhàn)”的狀態(tài)。培訓內容主要是與工作直接或間接相關的政策性的文件，在培訓的形式上基本上是屬于照本宣科型。企業(yè)員工為了提高自身實力而去主動參與培訓的意識比較淡薄，大多數(shù)員工對培訓的認識還處于初級階段，他們認為培訓就是簡單的上上課，對著培訓材料念一念，大家一起聊聊天，以最輕松的方式度過漫長的上班時間，根本不能達到培訓的預期目標，也不能積極的配合培訓的有序進行。一切都是走于形式，有些有點“關系”的員工或者有點“背景”的員工根本無視培訓期間的組織紀律，經常遲到早退，有的甚至在培訓的時候開溜去干別的事情。公司搞的一些所謂的培訓也主要是以講為主，偶爾討論討論，但是對于多感官的學習，多重的運用方式認識不足。這種培訓均屬于靜態(tài)的，單向教學，以聽為主，學習以知識為主體，培訓與實踐相脫節(jié)，效率與效果都跟不上時代要求。 銀川聯(lián)通分公司在組織員工培訓后沒有一套完善的總結評估體系。目前公司把重點主要放在培訓的實施方面，而對于培訓的評估形式非常單一，僅限于要求填寫一份簡單的效果評估調查表，即使是這樣也沒有對評估調查表進行很好的整理、統(tǒng)計分析。培訓組織者也很少著眼于受訓者是否達到了學習目標、培訓成果是否很好的轉換到實際工作當中、該培訓項目的成本和收益比等等問題上。公司部分員工僅僅把培訓看做是一種福利或任務，對培訓抱有一種得過且過的態(tài)度，認為培訓不過是形式上走過場。公司沒有從提高員工參與培訓的積極性和主動性上著手提高培訓成果轉換率。公司在培訓過程沒有有效的監(jiān)督跟進，造成監(jiān)管不力，致使受訓員工難以真正掌握受訓內容，更談不上思考和實踐，因此沒有將培訓轉換為實際生產力。公司的培訓計劃和投入一旦開始后就很少有人過問，培訓結束后僅僅進行簡單的評測和考試，使員工形成培訓成績好壞都一樣的錯誤認識。并且公司缺乏對培訓的監(jiān)督和溝通，無法使培訓項目在不斷反饋當中得以改善。 四、完善銀川聯(lián)通分公司員工培訓的對策目前銀川聯(lián)通分公司員工培訓處于培訓發(fā)展的初級階段，與企業(yè)自身高速發(fā)展的步調極不協(xié)調，亟需大力完善與推進培訓模式，構建一套適合于自己企業(yè)發(fā)展的培訓體系。（一）健全員工培訓制度企業(yè)要有好的培訓戰(zhàn)略，首先必須要有好的企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略和公司人力資源管理戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理包括對企業(yè)環(huán)境、競爭力的分析，對戰(zhàn)略方向、目標的明確，對戰(zhàn)略方案的選擇和部署，對戰(zhàn)略優(yōu)勢的尋求與開發(fā)，對戰(zhàn)略方針的確定，對戰(zhàn)略組織的構建和設置，對戰(zhàn)略的具體實施和控制。作為銀川市最大的通信運營公司，要把做專、做大、做強的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略放在首位，目前整個公司還處于成長階段，在戰(zhàn)略要采用強攻型戰(zhàn)略，把客戶的利益放在競爭的刀刃上，采用差異競爭戰(zhàn)略吸引更多的客戶來擴大業(yè)務規(guī)模，以此來提高公司的競爭實力，同時也要加大發(fā)展力度，在全區(qū)范圍內構建信號網絡基站，提高硬件設施的實力。要以差異化定位市場，以個性化量身定制服務產品，為客戶提供“一站式”服務。要以人為本，優(yōu)化工作環(huán)境和團隊的發(fā)展環(huán)境，不斷引進資金、技術、人才，進一步發(fā)展企業(yè)的人力資源，培養(yǎng)屬于自己的高層次管理人才。幫助個體實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃是組織人才戰(zhàn)略的核心內容，把制定組織中核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃作為組織人力資源戰(zhàn)略管理的重要組成部分是組織在知識經濟時代的重要工作任務之一 。銀川聯(lián)通分公司應結合公司目前所處的發(fā)展階段以及公司所采取的一
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