【文章內(nèi)容簡介】 劃每個計劃都不超過90天卻發(fā)現(xiàn)并沒有起多大作用， 因為對于那些由來已久的問題并沒有特效藥。我們不需要所謂的“新”東西或者“熱點”話題。我們需要做的是日復一日地作好最基本的東西——比如說個人擔當?！拔覀兒螘r才能聽到點新鮮的東西？”這問題問的不對。正確的應是，“我們要怎樣運用我們所聽到的東西？”即使我們以前也聽說過。第十三章 別問“誰？”“這是誰干的？”“誰沒有按時完成？”“誰的失誤？”當我們問這些誰…的問題時，我們其實是在找代罪羔羊，找個責備的對象。在目前談到的所有觀念中，責備是最普遍的，也是最影響效率的。正如下頁的圖示：手臂交叉，手指指著其它人。我們把這個稱為“公司盾牌”。如果團隊渙散，這種現(xiàn)象就會經(jīng)常發(fā)生。The Company Coat of Arms公 司 徽 標 有一次，我坐車從猶他州的雪鳥滑雪度假村到鹽湖城機場時，與司機聊了起來，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他還身兼這家運輸公司的業(yè)務經(jīng)理。當話題談到責怪時，他說：喔，我們公司“責怪”之風盛！真的？我希望他繼續(xù)說。是啊，他說。接待小姐責怪發(fā)貨員，發(fā)貨員責怪司機，司機責怪業(yè)務，業(yè)務又怪到我頭上…… 我打岔道：貴公司有幾個人？十二個，他說。十二個人！可見，玩責怪的游戲是不需要很多人的。從最小的團體到最大的企業(yè)，從最基層群眾到全世界最有權(quán)勢的人，一種名叫責怪的瘟疫正蔓延開來，幾乎無人得以幸免。執(zhí)行長責怪副總裁，副總裁責怪經(jīng)理，經(jīng)理責怪員工，員工責怪客戶，客戶責怪政府，政府責怪人民，人民責怪政客，政客責怪學校，學校責怪家長，家長責怪青少年，青少年責怪爸爸，爸爸責怪媽媽，媽媽責怪她的經(jīng)理，經(jīng)理責怪副總裁，副總裁責怪執(zhí)行長，沒完沒了。以上是所謂的責怪鏈，正因它如此真實，因此帶有一些滑稽的成分在內(nèi)。責怪以及問究竟是誰搞的鬼，對解決問題于事無補。反而制造恐懼，摧毀創(chuàng)造力，在人與人之間筑起高墻。人們不藉由腦力激蕩與團隊合作把事情做好，反而激烈地指責而一事無成。除非停止交相指責，開始實踐個人擔當，否則絕不可能發(fā)揮最大的潛能?！拔以撊绾谓鉀Q問題？”“我如何盡自己的力量推動這項計劃？““我該采取那些行動，來一肩扛起眼前的成敗責任？“試試問一問這些問題，而不是本章開頭的那些“誰”式的問題，看看自己多快可以突破團隊中的責怪鏈。第十四章 糟糕的水手責怪風向你是否聽過這句諺語：“糟糕水手責怪風向”？還有，“技術(shù)差的工人責怪工具”或者“差勁的教練責怪隊員”讓我們做個有趣的游戲繼續(xù)這個觀點：不稱職的老師責怪__________，不稱職的經(jīng)理責怪_________，不稱職的職員責怪_________，差勁的青年抱怨世界!一個有個人擔當?shù)娜藭煿终l？誰也不會責怪。甚至也不責怪他們自己。第十五章 部門間的壁壘高我說：“你在開玩笑吧！”“你們這兒沒有‘我們/他們’這種‘綜合病癥’？”運營副總，凱文坐在那微笑著，我邊說他邊搖頭。我繼續(xù)問，“部門之間沒有摩擦嗎？沒有‘內(nèi)勤怎么樣，外勤怎么樣’的意識嗎？沒有‘管理層怎么樣，員工怎么樣’的意識嗎？沒有‘我們怎么怎么樣，他們怎么怎們樣’的事嗎？”我真的無法相信。如果這是真的話，他們公司將是我見過的第一個沒有這樣問題的公司。他笑著說：“不”，“沒有‘我們怎么樣，他們怎么樣’，而是‘他們怎么樣，我們怎么樣’！”凱文開了個玩笑。他的玩笑也表明公司有這樣的問題存在。我遇到另一位執(zhí)行官，他表達更直接。他說，“所有的問題可以用一句話來表達：部門間高墻林立，部門內(nèi)掩蓋問題?！痹谀銈儓F隊中是否也有各式各樣的堡壘，比如：財務、銷售、生產(chǎn)、市場、工程、行政、在家遠程辦公的，跑外勤的。員工經(jīng)常會說“這不關(guān)我的事”部門之間也就筑起了一道道高墻。我知道一個公司，在外面跑業(yè)務的人把總部戲稱為“妨礙銷售俱樂部”！還有一個目錄印刷商的客服人員告訴我：“是的，發(fā)貨部又這么對我們！”我們？那她認為她屬于哪個團體呢？我們花了大量的時間和資源來組建團隊，而卻忘記了一個簡單的事實：我們是一個團隊，我們每天都看到一組人、一個部門或一個區(qū)域的人；但每個人的觀點都不同。我們的團隊成員都在抱怨其他人沒有做好他們自己的工作。這種劃分和暗斗使我們使整個組織奄奄一息。就像自行車一前一后分別朝著不同的方向一樣：盡力了，但是，卻絲毫不動。競爭者每天都想打敗我們，我們能夠承受得起這樣的組織內(nèi)部的互相拆臺嗎？讓我們拆掉部門之間的壁壘，拋棄“我們…他們…”之說，并記?。何覀兪且粋€團隊。第十六章 擊敗裁判我的父親，Jimmy Miller，是康奈爾大學的頭號摔跤教練，已經(jīng)當了超過25年。當他送我到摔跤墊子上時，他總會提醒我，我要打敗的是三個人：我的對手、我自己和裁判。說我要打敗對手是顯而易見的。但是，說我要“打敗自己”時，父親的意思是說我必須克服任何運動員天生都有的恐懼。至于“打敗裁判”，父親會說“不管你和對手是多么的勢均力敵，即使你在加時賽中哪怕是只輸了一分，即使裁判做了一些值得商榷的判定，你也不能責怪裁判”父親還會這樣收尾“如果你想贏，你就要超出對手一大截，這樣裁判就無話可說（也即打敗了裁判）?！贝驍〔门芯鸵馕吨鳛橐粋€銷售員，他能夠有個成熟的心態(tài)去說，“我賣不過人家”，而不是在抱怨產(chǎn)品不好、價格過高或公司沒有做廣告等；就意味著作為一個團隊成員，我們從來不說，“為什么其他人不做好他們自己的工作？”就意味著作為一個經(jīng)理，他從來不會說，“為什么我的職員沒有激情？”，就意味著作為員工，我們不會抱怨管理人員說，“為什么他們沒有告訴我們發(fā)生了什么？”你現(xiàn)實生活中的裁判是誰？什么人或情勢超出了你的控制，并阻礙了你走向成功。會不會是一個管的太寬的上司，讓你開展工作困難，還是組織里低效率的體制浪費了你很多時間？亦或是你的個人問題消耗了你的精力？無論我們想實現(xiàn)什么，總有一些障礙需要克服和超越，而這些障礙卻常常并不在你的控制之下。與其將注意力集中在這些障礙上，我們還是加倍努力吧。這樣不管裁判對我們作出多少不利的判定，我們一樣可以取勝。如果你想贏，不要抱怨那些超出你控制的事情。作到最好，讓裁判沒話說。第十七章 誰的失誤？在休斯頓的一個陰天，當我登上飛機時，可以感覺到一股熱氣從擁擠，潮濕的機艙撲來。這個航班的訂票者太多，而且每個乘客好像都有3件隨身行李。另外，好幾個人被安排在同一個座位上，坐的歪歪斜斜的。機艙里氣氛比較緊張。最后門關(guān)上了，飛機駛上了跑道，但是飛機又在跑道上逗留了整整一個小時，乘務人員卻沒有做任何解釋。我不禁想：這可是給“密封艙”一詞又增加了一層含義。幸好，飛機終于起飛了，也就在這時，我遇到了QBQ英雄之一白妮德是個乘務員。當我第一次見到她時，她微笑著拿著很多耳機在走道里忙著。這是圣誕節(jié)前一星期，她戴著紅白圣誕帽，帽子一邊搭在肩膀上。當她發(fā)耳機時，她沒有說“我門耽誤了你們一小時，不過耳機還是5美元一個”，她免費提供耳機。我看到她轉(zhuǎn)向一個年輕人說“我相信你會喜歡體育節(jié)目的，先生。這是你的耳機”，然后對一個女士“我注意到你一個人旅行，女士，你要一個朋友嗎？”當她來到我這兒時，我打斷了她說“我很欣賞你的工作態(tài)度”，她說，“不論您做什么，請不要給我做興奮劑測試”，說完，微笑著走開了。我沒必要給她做興奮劑測試。其實，我已知道她興奮的態(tài)度來自對生活的熱情。這也正是當我們做出作出明智選擇的結(jié)果：我們表現(xiàn)出對生活的熱情。不是“我們怎么樣，他們怎么樣”，或者“他們?yōu)槭裁闯渴燮?？”，或“這是誰的失誤？”。更好的問題是，“我們現(xiàn)在能做什么？”簡簡單單的一個選擇，白妮德讓班機上的每個人都感到豁然一新。個人擔當就是這樣改變世界的：一次一個小小的選擇。第十八章 主人翁精神人們常常談到組織中需要“主人翁”精神。下面的故事描述的“主人翁”精神的涵義：一次，我的電話線因為靜電而有點小問題。于是，我打電話給電話公司請他們維修。一個維修人員過來幫我修好后就離開了?？墒?，第二天問題又出現(xiàn)了。第二個維修人員又來修了，但問題又出現(xiàn)了。當?shù)谌齻€人來時，我向他說明了問題所在，停頓了一下，等著他大肆抱怨。我真的認為他會惡意指責他的同事；但是，他沒有這樣做。相反，他對我說，“Miller先生，我沒法解釋什么；我能做的是向你表示抱歉！”“主人翁”精神就是承諾：用腦，用心，動手去解決問題，而不是將責任推托給他人。你是否做了這樣的承諾？第十九章 團隊合作的基礎你會不會看著飛翔的禿鷹說，“我希望它能像海豚一樣在海里游？”或者，你會不會看著一只海豚，而希望它有一天能像長頸鹿一樣伸長脖子仰望天空？你會不會想“為什么獅子不能跑得和豹一樣快？”不，當然不能。多荒謬！你所在的團隊的其他人是否與你不同？團隊伙伴是一個能看透你，但還會欣賞你的人。讓我們毫無保留地欣賞別人的天賦和才能吧！這是團隊合作的基礎。第二十章 讓個人擔當落實每個人身上：所有的QBQ包含一個“我”就在我說完個人擔當和QBQ時，公司的執(zhí)行總裁站起來發(fā)言。在對上百人說了一些話后，他按了一下按鈕，后面的屏幕上顯示：個人擔當從你開始！我知道他想說什么；但是，他沒有說到點子上，個人擔當不是從你開始，而是從我開始的。這就是為什么稱為“個人擔當”。這不是關(guān)于人與人之間的互相監(jiān)督，就像一個經(jīng)理那樣，制定標準，設定目標，并要求每個人對他們自己的表現(xiàn)負責。這也不是像一群人聚集到一起，發(fā)誓自己要怎樣怎樣，一個星期或一個月后回來討論效果如何。個人擔當就是說我們每一個人對我們自己的思維方式和行為以及其產(chǎn)生的結(jié)果負責，這就是為什么QBQ的第二指導原則就是：QBQ都包含一個“我”，而不是“他們”，“我們”或“你們”。包含有“我”的問題將我們的注意力從其他人和環(huán)境轉(zhuǎn)移到我們自己身上，這樣就能產(chǎn)生最大的效益。我們不能改變其他人。周圍的情況和事情常常不在我們的控制之下。唯一我們真正能控制的是我們自己的想法和行動。問一些能夠?qū)⑽覀兊木械搅λ芗暗氖虑樯系膯栴}，以使我們更有效率，更愉快，個人擔當是我們對于自己的想法和行為或可能產(chǎn)生的結(jié)果承擔責任。我們真正能控制的是我們自己的思想和行為。問一些強調(diào)我們個人力量的問題，使我們?nèi)〉酶叩男?，不要時刻關(guān)注快樂或失敗。擔當是有力的工具。管理者確實需要定義并明確標準；但是，個人擔當?shù)牧α縼碓从谝浴笆裁础焙汀叭绾巍遍_頭并含有“我”的問題。第二十章 我只能改變我誰是唯一我能改變的人？當然是我自己。我相信大家早就知道這個道理。太簡單了。另一個問題是：當你讀這本書時，誰會在你的腦海中浮現(xiàn)出來？我門會想“我希望他們能聽到這些，因為他們需要它”。這樣的事時刻都在發(fā)生。我們都會說，“我只能改變我自己，”但是當別人問及“你認為誰需要QBQ時”，我們卻都說，“他們”。你最近有試過要改變某個人嗎？我們可能都有這樣做。我們中的一些人并不認為他們在試圖改變他人，即使他們就在這樣做。一個非贏利組織的董事曾在圓桌會議上對他的四個成員說，“真的，我從沒有試著改變我的助手，沒有！我只是想她能為她自己設定長期的目標?！睋Q句話說，就是“我想她能變成我所希望的”。其他人也知道他們確實這樣做了，但是，他們不愿意承認。我曾與一位培訓經(jīng)理談到在他們公司內(nèi)做QBQ項目的培訓安排。她說，“你想知道為什么副總要花錢搞這個培訓嗎？”“當然”，我謹慎地說，不知道她會怎么回答。