【文章內容簡介】 60。 在有效執(zhí)行力稀缺的中國商業(yè)社會里，脫胎于中國傳統(tǒng)企業(yè)體制的浪潮公司，切實打造執(zhí)行文化，而不是停留在空洞的口號上。 價值指數：8 執(zhí)行文化的建立和深入人心，使古老的浪潮得以脫胎換骨，使主營業(yè)務在市場經濟的競爭中比肩跨國公司巨頭。浪潮建立執(zhí)行文化的舉措，源于傳統(tǒng)企業(yè)的實際而高于這個實際，可以說是中國眾多傳統(tǒng)企業(yè)學習的好榜樣。 乍一聽來很難令人相信，可這就是事實：中國企業(yè)只有3%具有較好的執(zhí)行力，有97%左右的企業(yè)處于執(zhí)行不力和執(zhí)行不到位的狀態(tài)，大多數企業(yè)的執(zhí)行力水平在50%。 在人們的印象里，長期在命令型的傳統(tǒng)企業(yè)里工作的員工對上司發(fā)出的任何指令似乎都是百分之百的服從。執(zhí)行無商量就是這樣的寫照。那么，為什么還會存在執(zhí)行的問題，而且還這么嚴重？ 原來，問題恰恰就出在這里。員工迫于上司的威壓，只好在表面上裝出絕對服從的樣子，實際上的執(zhí)行則大打折扣。責任不清，相互推委，行動遲緩。王恩東早就認識到傳統(tǒng)企業(yè)體制下的執(zhí)行不是有效的執(zhí)行力，他是浪潮集團高級副總裁兼浪潮北京公司總裁。 浪潮是中國最早從事電子信息產業(yè)的企業(yè)之一，是一家成立于1968年的老牌國有企業(yè)。怎樣克服傳統(tǒng)國有企業(yè)所固有的缺陷，一直是浪潮集團高層思考的一個重要問題。但直到集團總裁孫丕恕讀到《執(zhí)行》一書時才找到了其中一個真正的答案。他不僅號召全公司的人都來讀這本書，還和其他高層成員一起討論，把快速反應和精準執(zhí)行確定為公司理念的重要內容，像全心全意做一件產品那樣切實打造公司的執(zhí)行文化。 他們通過三大舉措（宣灌、體系保障、建立強大的中層）和兩大工具（差異化分析、制訂模板）來建設執(zhí)行文化。第一個舉措是，浪潮使用了一年多的時間，通過典型的正反兩方面的案例，在全體員工中宣灌執(zhí)行的文化。在這個過程中，對那些沒有實現預定工作目標的反面案例進行差異化分析。 差異化分析的主要問題一般包括：為什么沒有達到目標？哪些因素導致目標不能實現？什么是主要因素？如果確認是目標定高了，就要檢查目標制訂過程中出現了什么問題；如果不是目標制訂的問題，而是執(zhí)行過程中的問題，那么就要看執(zhí)行過程中哪個環(huán)節(jié)出了問題，是流程的問題？還是人的問題？如果是流程的問題，就要對做事情的模板進行調整；如果模板是正確的，而是人的問題，就對人進行考評。王恩東指出，在這種案例的差異化分析過程中，一般都會伴隨人員的考核和調整，使員工樹立起重視執(zhí)行的觀念。 第二個舉措是利用企業(yè)的體系來保障執(zhí)行文化。文化尤其要體現在企業(yè)的體系上，實際上企業(yè)依靠體系的約束力量來慢慢地形成一種習慣乃至形成文化，慢慢變成企業(yè)的基因。在王恩東的領導下，浪潮北京公司利用差異化分析和模板兩大工具，把公司重要的做事方法寫下來，使之文件化，從而形成每個員工的共同的做事規(guī)范。 和其他的許多公司一樣，浪潮也是以關鍵績效指標（KPI）為核心來建立員工考核體系。但是和其他公司不一樣的是，它在指標的確立和實際的考核中更加強調執(zhí)行以及執(zhí)行的結果。獎懲雖然也是一種促進執(zhí)行的企業(yè)體系，但光有獎懲還不行，還要有方法讓員工能夠不斷地達到目標。所以我們特別強調模板，強調模板的制訂。王恩東解釋說，模板就是做事的方法，每一個工作實際上都是有很明確的方法來完成的。一定要對工作方法加以總結，總結的依據就是差異化分析，沒有模板就建立模板，有模板就完善模板，這樣就使工作一方面規(guī)范了，另一方面能夠傳承了。執(zhí)行起來就方便了。 執(zhí)行文化要落到實處，企業(yè)的中層經理發(fā)揮著不可替代的作用。浪潮脫胎于國有企業(yè)以及所處IT行業(yè)的特點，使得公司為了生存和發(fā)展必須在決策和執(zhí)行中快速反應，因此它十分注意通過授權、壓擔子、輪崗、非正式組織等方法建立強大的中層。 有了強大的執(zhí)行文化，就有了強大的執(zhí)行力，市場競爭力也就強大起來。浪潮的主營業(yè)務服務器在國內市場上位居三甲，在國產服務器中銷量第一。另一主營業(yè)務軟件在中國高端大中型集團企業(yè)和管理軟件市場占有率也是位居第一。5．高效采購 綜合評定：8 創(chuàng)新指數：8 沃爾瑪從通過代理采購，轉為自辦全球采購，在采購的組織、流程乃至文化上都進行了創(chuàng)新，而全球采購業(yè)務的司令部就設在中國。 價值指數：8 沃爾瑪自辦全球采購，旨在支撐公司的國際業(yè)務發(fā)展，保持利潤水平以及下個十年的持續(xù)發(fā)展。這同時也是中國供應商增加商品出口的好機會。 沃爾瑪的采購業(yè)務分成兩部分：本地采購和全球采購。全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過沃爾瑪的全球采購網絡（Global Procurement）從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購，是本地采購。 舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過全球采購網絡進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。 企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，設立不同的區(qū)域事業(yè)部，二是按業(yè)務類別布局，設立不同的業(yè)務事業(yè)部。沃爾瑪根據全球采購的總體變化趨勢，以及沃爾瑪零售業(yè)務的特點，采用了以地理布局為主的組織形式。 沃爾瑪全球采購業(yè)務在組織上的另外一個特點是，把負責全球采購業(yè)務的機構全球采購網絡設立成相對獨立的內部公司，在內部的海外沃爾瑪買家和外部的全球供應商搭起談判和買賣的橋梁。它的工作流程是雙向的，既根據海外的沃爾瑪買家的需求，在全球范圍尋獲最合適的供應商，又根據全球供應商及其產品的最新發(fā)展，主動向海外的沃爾瑪買家推薦，即使這些買家還沒有提出相應的需求。 沃爾瑪還建立先進的電腦采購系統(tǒng)。這個系統(tǒng)實際上是個開放性的系統(tǒng)，沃爾瑪的每一個供應商都可以通過互聯網登陸到這個系統(tǒng)，了解他們賣給沃爾瑪的產品在全球任何一家沃爾瑪店鋪的銷售情況，還剩下多少貨沒有賣。當在這個系統(tǒng)上看到貨要賣完的時候，他們可以主動提出補貨的要求，管理自己賣給沃爾瑪的貨品。 沃爾瑪一直以來都以強大的企業(yè)文化著稱于世。沃爾瑪人每當采取重大的管理舉措，都下意識地想到企業(yè)文化在其中發(fā)揮的作用。自辦全球采購業(yè)務也不例外。他們在尊重個人，服務顧客，追求卓越的沃爾瑪文化的基礎上，針對采購業(yè)務的特殊性增加了負責可靠，正直誠信的內容，形成了全球采購文化。6．六西格瑪 綜合評定： 創(chuàng)新指數：7 傳統(tǒng)制造業(yè)的寶鋼股份和高科技制造業(yè)的中興通訊，成功地把誕生于摩托羅拉、發(fā)揚光大于通用電氣的六西格瑪植入中國本土。 價值指數：8 1,000多個黑帶和綠帶項目，給中興通訊帶來超過億元的直接經濟效益。而寶鋼的165個六西格瑪項目則創(chuàng)造2億元左右的財務績效。更不要說那難以計算效益的人才的培養(yǎng)、流程優(yōu)化乃至文化沖擊了。 國際經驗表明，企業(yè)實施六西格瑪平均每年能夠提高一個σ的水平。，就需要大規(guī)模的流程再造、大量資源投入及人員素質的普遍提高。中國制造業(yè)的產品質量水平大約在3σ，所以不難理解，2001年開始引入六西格瑪的中興通訊和寶鋼股份，才在過去的一、兩年從局部試點轉到全面展開，掀起了六西格瑪運動，六西格瑪的實踐才因此呈現出了一派喜人的景象。 雖然六西格瑪專家們諄諄告誡企業(yè)，六西格瑪管理更多的是一種標準、一種觀念、一種文化、一種追求，是一種思想論、方法論，就是說要用六西格瑪管理來改變身邊的各種缺陷的機會。但是由于它的體系中還是涉及到許多技術性的工具，所以在開展六西格瑪運動之前，培訓也就在所難免。 中興的培訓是從研發(fā)、市場、綜合管理、物流等部門抽調27名業(yè)務骨干開始的。這些骨干參加了摩托羅拉大學為中興提供的第一期黑帶培訓。41天的課程，價碼是170萬人民幣，跨度長達11個月。 寶鋼股份更多地發(fā)揮自身的培訓力量。它則和寶鋼教育培訓中心攜手，結合現場實際，組織編寫了具有自主知識產權的帶級培訓教材，首批培養(yǎng)的８名黑帶已經成為自主培訓的骨干力量。黑帶、綠帶和項目培訓輔導的自主實施比例達到85％，先后培訓了幾百個明星、黑帶和綠帶。 今年，寶鋼股份又為數十位二級廠部助理以上領導開辦了兩期明星培訓班；組織部分首席工程師進行了黑帶培訓，共有７位首席工程師參加了為期５周的培訓；開設中層管理者六西格瑪方法論工具研修班。通過這些封閉式訓練，使他們對六西格瑪的理論、管理方法和工具等有了全面深入了解，為項目開展發(fā)揮了積極作用。 在培訓的基礎上展開六西格瑪運動，首先需要把它和企業(yè)的戰(zhàn)略結合起來。被尊稱為六西格瑪教父的史蒂夫金克拉夫博士曾經在接受《21世紀經濟報道》的采訪中指出，六西格瑪首先必須與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結合，其次才是運用高級管理工具對企業(yè)的業(yè)務流程進行改善。最需