【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 60。 在有效執(zhí)行力稀缺的中國(guó)商業(yè)社會(huì)里，脫胎于中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)體制的浪潮公司，切實(shí)打造執(zhí)行文化，而不是停留在空洞的口號(hào)上。 價(jià)值指數(shù)：8 執(zhí)行文化的建立和深入人心，使古老的浪潮得以脫胎換骨，使主營(yíng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中比肩跨國(guó)公司巨頭。浪潮建立執(zhí)行文化的舉措，源于傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)際而高于這個(gè)實(shí)際，可以說是中國(guó)眾多傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)的好榜樣。 乍一聽來很難令人相信，可這就是事實(shí)：中國(guó)企業(yè)只有3%具有較好的執(zhí)行力，有97%左右的企業(yè)處于執(zhí)行不力和執(zhí)行不到位的狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行力水平在50%。 在人們的印象里，長(zhǎng)期在命令型的傳統(tǒng)企業(yè)里工作的員工對(duì)上司發(fā)出的任何指令似乎都是百分之百的服從。執(zhí)行無(wú)商量就是這樣的寫照。那么，為什么還會(huì)存在執(zhí)行的問題，而且還這么嚴(yán)重？ 原來，問題恰恰就出在這里。員工迫于上司的威壓，只好在表面上裝出絕對(duì)服從的樣子，實(shí)際上的執(zhí)行則大打折扣。責(zé)任不清，相互推委，行動(dòng)遲緩。王恩東早就認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)企業(yè)體制下的執(zhí)行不是有效的執(zhí)行力，他是浪潮集團(tuán)高級(jí)副總裁兼浪潮北京公司總裁。 浪潮是中國(guó)最早從事電子信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之一，是一家成立于1968年的老牌國(guó)有企業(yè)。怎樣克服傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)所固有的缺陷，一直是浪潮集團(tuán)高層思考的一個(gè)重要問題。但直到集團(tuán)總裁孫丕恕讀到《執(zhí)行》一書時(shí)才找到了其中一個(gè)真正的答案。他不僅號(hào)召全公司的人都來讀這本書，還和其他高層成員一起討論，把快速反應(yīng)和精準(zhǔn)執(zhí)行確定為公司理念的重要內(nèi)容，像全心全意做一件產(chǎn)品那樣切實(shí)打造公司的執(zhí)行文化。 他們通過三大舉措（宣灌、體系保障、建立強(qiáng)大的中層）和兩大工具（差異化分析、制訂模板）來建設(shè)執(zhí)行文化。第一個(gè)舉措是，浪潮使用了一年多的時(shí)間，通過典型的正反兩方面的案例，在全體員工中宣灌執(zhí)行的文化。在這個(gè)過程中，對(duì)那些沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定工作目標(biāo)的反面案例進(jìn)行差異化分析。 差異化分析的主要問題一般包括：為什么沒有達(dá)到目標(biāo)？哪些因素導(dǎo)致目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)？什么是主要因素？如果確認(rèn)是目標(biāo)定高了，就要檢查目標(biāo)制訂過程中出現(xiàn)了什么問題；如果不是目標(biāo)制訂的問題，而是執(zhí)行過程中的問題，那么就要看執(zhí)行過程中哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，是流程的問題？還是人的問題？如果是流程的問題，就要對(duì)做事情的模板進(jìn)行調(diào)整；如果模板是正確的，而是人的問題，就對(duì)人進(jìn)行考評(píng)。王恩東指出，在這種案例的差異化分析過程中，一般都會(huì)伴隨人員的考核和調(diào)整，使員工樹立起重視執(zhí)行的觀念。 第二個(gè)舉措是利用企業(yè)的體系來保障執(zhí)行文化。文化尤其要體現(xiàn)在企業(yè)的體系上，實(shí)際上企業(yè)依靠體系的約束力量來慢慢地形成一種習(xí)慣乃至形成文化，慢慢變成企業(yè)的基因。在王恩東的領(lǐng)導(dǎo)下，浪潮北京公司利用差異化分析和模板兩大工具，把公司重要的做事方法寫下來，使之文件化，從而形成每個(gè)員工的共同的做事規(guī)范。 和其他的許多公司一樣，浪潮也是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）為核心來建立員工考核體系。但是和其他公司不一樣的是，它在指標(biāo)的確立和實(shí)際的考核中更加強(qiáng)調(diào)執(zhí)行以及執(zhí)行的結(jié)果。獎(jiǎng)懲雖然也是一種促進(jìn)執(zhí)行的企業(yè)體系，但光有獎(jiǎng)懲還不行，還要有方法讓員工能夠不斷地達(dá)到目標(biāo)。所以我們特別強(qiáng)調(diào)模板，強(qiáng)調(diào)模板的制訂。王恩東解釋說，模板就是做事的方法，每一個(gè)工作實(shí)際上都是有很明確的方法來完成的。一定要對(duì)工作方法加以總結(jié)，總結(jié)的依據(jù)就是差異化分析，沒有模板就建立模板，有模板就完善模板，這樣就使工作一方面規(guī)范了，另一方面能夠傳承了。執(zhí)行起來就方便了。 執(zhí)行文化要落到實(shí)處，企業(yè)的中層經(jīng)理發(fā)揮著不可替代的作用。浪潮脫胎于國(guó)有企業(yè)以及所處IT行業(yè)的特點(diǎn)，使得公司為了生存和發(fā)展必須在決策和執(zhí)行中快速反應(yīng)，因此它十分注意通過授權(quán)、壓擔(dān)子、輪崗、非正式組織等方法建立強(qiáng)大的中層。 有了強(qiáng)大的執(zhí)行文化，就有了強(qiáng)大的執(zhí)行力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也就強(qiáng)大起來。浪潮的主營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)器在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上位居三甲，在國(guó)產(chǎn)服務(wù)器中銷量第一。另一主營(yíng)業(yè)務(wù)軟件在中國(guó)高端大中型集團(tuán)企業(yè)和管理軟件市場(chǎng)占有率也是位居第一。5．高效采購(gòu) 綜合評(píng)定：8 創(chuàng)新指數(shù)：8 沃爾瑪從通過代理采購(gòu)，轉(zhuǎn)為自辦全球采購(gòu)，在采購(gòu)的組織、流程乃至文化上都進(jìn)行了創(chuàng)新，而全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的司令部就設(shè)在中國(guó)。 價(jià)值指數(shù)：8 沃爾瑪自辦全球采購(gòu)，旨在支撐公司的國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展，保持利潤(rùn)水平以及下個(gè)十年的持續(xù)發(fā)展。這同時(shí)也是中國(guó)供應(yīng)商增加商品出口的好機(jī)會(huì)。 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)業(yè)務(wù)分成兩部分：本地采購(gòu)和全球采購(gòu)。全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)網(wǎng)絡(luò)（Global Procurement）從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)，是本地采購(gòu)。 舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門的工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。 企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，設(shè)立不同的區(qū)域事業(yè)部，二是按業(yè)務(wù)類別布局，設(shè)立不同的業(yè)務(wù)事業(yè)部。沃爾瑪根據(jù)全球采購(gòu)的總體變化趨勢(shì)，以及沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，采用了以地理布局為主的組織形式。 沃爾瑪全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在組織上的另外一個(gè)特點(diǎn)是，把負(fù)責(zé)全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)設(shè)立成相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部公司，在內(nèi)部的海外沃爾瑪買家和外部的全球供應(yīng)商搭起談判和買賣的橋梁。它的工作流程是雙向的，既根據(jù)海外的沃爾瑪買家的需求，在全球范圍尋獲最合適的供應(yīng)商，又根據(jù)全球供應(yīng)商及其產(chǎn)品的最新發(fā)展，主動(dòng)向海外的沃爾瑪買家推薦，即使這些買家還沒有提出相應(yīng)的需求。 沃爾瑪還建立先進(jìn)的電腦采購(gòu)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)實(shí)際上是個(gè)開放性的系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)供應(yīng)商都可以通過互聯(lián)網(wǎng)登陸到這個(gè)系統(tǒng)，了解他們賣給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品在全球任何一家沃爾瑪?shù)赇伒匿N售情況，還剩下多少貨沒有賣。當(dāng)在這個(gè)系統(tǒng)上看到貨要賣完的時(shí)候，他們可以主動(dòng)提出補(bǔ)貨的要求，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧贰? 沃爾瑪一直以來都以強(qiáng)大的企業(yè)文化著稱于世。沃爾瑪人每當(dāng)采取重大的管理舉措，都下意識(shí)地想到企業(yè)文化在其中發(fā)揮的作用。自辦全球采購(gòu)業(yè)務(wù)也不例外。他們?cè)谧鹬貍€(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越的沃爾瑪文化的基礎(chǔ)上，針對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的特殊性增加了負(fù)責(zé)可靠，正直誠(chéng)信的內(nèi)容，形成了全球采購(gòu)文化。6．六西格瑪 綜合評(píng)定： 創(chuàng)新指數(shù)：7 傳統(tǒng)制造業(yè)的寶鋼股份和高科技制造業(yè)的中興通訊，成功地把誕生于摩托羅拉、發(fā)揚(yáng)光大于通用電氣的六西格瑪植入中國(guó)本土。 價(jià)值指數(shù)：8 1,000多個(gè)黑帶和綠帶項(xiàng)目，給中興通訊帶來超過億元的直接經(jīng)濟(jì)效益。而寶鋼的165個(gè)六西格瑪項(xiàng)目則創(chuàng)造2億元左右的財(cái)務(wù)績(jī)效。更不要說那難以計(jì)算效益的人才的培養(yǎng)、流程優(yōu)化乃至文化沖擊了。 國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)實(shí)施六西格瑪平均每年能夠提高一個(gè)σ的水平。，就需要大規(guī)模的流程再造、大量資源投入及人員素質(zhì)的普遍提高。中國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量水平大約在3σ，所以不難理解，2001年開始引入六西格瑪?shù)闹信d通訊和寶鋼股份，才在過去的一、兩年從局部試點(diǎn)轉(zhuǎn)到全面展開，掀起了六西格瑪運(yùn)動(dòng)，六西格瑪?shù)膶?shí)踐才因此呈現(xiàn)出了一派喜人的景象。 雖然六西格瑪專家們諄諄告誡企業(yè)，六西格瑪管理更多的是一種標(biāo)準(zhǔn)、一種觀念、一種文化、一種追求，是一種思想論、方法論，就是說要用六西格瑪管理來改變身邊的各種缺陷的機(jī)會(huì)。但是由于它的體系中還是涉及到許多技術(shù)性的工具，所以在開展六西格瑪運(yùn)動(dòng)之前，培訓(xùn)也就在所難免。 中興的培訓(xùn)是從研發(fā)、市場(chǎng)、綜合管理、物流等部門抽調(diào)27名業(yè)務(wù)骨干開始的。這些骨干參加了摩托羅拉大學(xué)為中興提供的第一期黑帶培訓(xùn)。41天的課程，價(jià)碼是170萬(wàn)人民幣，跨度長(zhǎng)達(dá)11個(gè)月。 寶鋼股份更多地發(fā)揮自身的培訓(xùn)力量。它則和寶鋼教育培訓(xùn)中心攜手，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，組織編寫了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的帶級(jí)培訓(xùn)教材，首批培養(yǎng)的８名黑帶已經(jīng)成為自主培訓(xùn)的骨干力量。黑帶、綠帶和項(xiàng)目培訓(xùn)輔導(dǎo)的自主實(shí)施比例達(dá)到85％，先后培訓(xùn)了幾百個(gè)明星、黑帶和綠帶。 今年，寶鋼股份又為數(shù)十位二級(jí)廠部助理以上領(lǐng)導(dǎo)開辦了兩期明星培訓(xùn)班；組織部分首席工程師進(jìn)行了黑帶培訓(xùn)，共有７位首席工程師參加了為期５周的培訓(xùn)；開設(shè)中層管理者六西格瑪方法論工具研修班。通過這些封閉式訓(xùn)練，使他們對(duì)六西格瑪?shù)睦碚?、管理方法和工具等有了全面深入了解，為?xiàng)目開展發(fā)揮了積極作用。 在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上展開六西格瑪運(yùn)動(dòng)，首先需要把它和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來。被尊稱為六西格瑪教父的史蒂夫金克拉夫博士曾經(jīng)在接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的采訪中指出，六西格瑪首先必須與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，其次才是運(yùn)用高級(jí)管理工具對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改善。最需