【文章內容簡介】 售經(jīng)理的銷售份額占到了50％以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個可怕的現(xiàn)象。因為整個組織的重力就在這一個人身上，如果這個人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領導人不能成為所有壓力的集中點，因為一旦他崩塌了，整個企業(yè)就垮了。如果離開了領導人企業(yè)就不能正常運轉，這是非常危險的現(xiàn)象，這是領導人沒有盡到責任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。作為一個企業(yè)的領導人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長大成人，這才是領導人的本事和責任。如果離開領導人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長得又高、又大、又壯，但還未成年。沒有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時候，領導人是不稱職的。很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長得又高又壯，但自己不會決策，只要某位領導人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒有自己行為的能力，而領導人一旦出了問題，企業(yè)立刻就垮下來。一家好的企業(yè)要是離開了這個領導人仍然能夠持續(xù)運行，具備持續(xù)運行的能力，領導人才算盡到了自己的責任?？梢?，培養(yǎng)一個團隊，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領導人的重要任務。核心能力：專業(yè)→用人當一個人成為領導人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。對領導人來說，最困難的不是識別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領導人的希望，也是每個員工的希望。這就需要領導人鼓勵和尊重個人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關重要的力量源泉。 工作方式：努力→借力當一個人成為領導人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說，作為一般工作人員努力很重要，但領導人的努力并不重要，借力才是重要的。借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場之力，甚至借負面之力?！熬由矸钱愐?，善假于物也?！币粋€好的領導人，就像一個好的帆船手，在順風和逆風中都可以行船?！景咐宽n國現(xiàn)代集團經(jīng)歷亞洲金融風暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個時候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個家族缺少一個合適的接班人，整個企業(yè)遇到了危機。鄭夢憲在管理方面經(jīng)驗并不是很多，但是由于他掌握了一種領導藝術—借的藝術，在兩三年之內，把現(xiàn)代集團推出了沼澤地，進入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團。怎么借力？不是市場有壓力了嗎？市場有壓力，一般領導人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題，市場銷路不好，把重心放在市場上打開銷路。但他的思路不是這樣的，他認為市場壓力帶來了改革的契機，因為他知道父親在這之前做了好幾次改革都失敗了?，F(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場上有競爭力，是因為它的價格比日本汽車要便宜一半，質量確實比日本車要差，但由于價格便宜，在發(fā)展中國家非常受歡迎。之前有過改革，必須提升質量，而且制定了很嚴厲的措施，因為市場銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認為沒有必要改進，市場的壓力是改進的推動力。但是鄭夢憲認為，如果改進了市場，改革的良機就失去了，所以市場的壓力不解決，放在那里，形成內部的回壓，而他把關注力放在了生產和設計部門，生產抓質量，設計抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級領導人，親自到生產一線去，對發(fā)現(xiàn)的問題要求限期改進，如果又沒改進，就開始采用人事手段。這時候從普通員工到企業(yè)各級管理者都有了壓力，于是就開始改進計劃，改進設計，結果兩年之后，現(xiàn)代集團的第一批運動車型在美國上市，質量立刻得到好評，銷售自然就回升了。點評：現(xiàn)代集團的領導人并不急于解決銷售問題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了企業(yè)的內部問題，反過來推動了銷售，再加上市場轉暖，現(xiàn)代也恢復了生機。圖4－1 從精英到經(jīng)營的轉變圖【自檢41】請你判斷以下說法是否正確：，但領導人的努力并不重要，借力才是重要的（ ）2.“君子身非異也，善假于物也?！币粋€好的領導人，就像一個好的帆船手，在順風和逆風中都可以行船（ ），其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力（ ），最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用（ ），讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領導人的重要任務 （ ），而不是個人 （ ），企業(yè)就不能正常運轉，說明這位領導人是一位成功的領導人（ ）見參考答案41第五講 選賢任能的組織力（上）從精英到經(jīng)營的轉變(下)選人用人創(chuàng)新六法則(上)從精英到經(jīng)營的轉變（下） 對于一個精英來說，更多的是靠努力，但是作為一個資源整合的中心角色業(yè)務——領導人更多的是靠借力。在教育員工的時候，要用借力教育。例如，一個員工非常驕傲，批評他，基本上沒有什么效果，就需要等待機會，等待由于他的驕傲和輕敵犯錯誤的時候，這往往就是作為領導的教育下屬的機會。當然，作為領導難道眼睜睜地看著下屬犯錯誤嗎？在領導人能夠掌控局勢的時候，讓部下犯錯誤也是一種必要的代價，一些小錯誤是允許犯的。作為一個教練者，一個領導者，所謂“聞過則喜”，更深層的意義就是當自己的下屬犯了錯誤時，遇到了解決不了的問題時，闖禍時，往往都是教育的良機，而這時，只是指責就不行了，還要幫他分析問題出在哪，要幫助他解決出路問題，要把他領上正確的道路，這時候領導人的借力才非常有效。借事而行船，借風而行船，順水順風，比逆風逆水不僅省力，而且效果很好。其實真正的成功者，一定是順勢而為。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飛、文天祥、諸葛亮都是這樣，因為他們不懂得借事。以諸葛亮為例，開始的時候諸葛亮是懂得借事的，借火、借東風、借箭，這都是很高明的，但是他沒有借實事，跟錯了人，如果他投奔曹操早就成大事了。諸葛亮沒有借到最重要的東西，即借組織力，他借了劉備的力，包括后來借阿斗之力，都是扶持不起來的，所以“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。選人用人創(chuàng)新六法則（上）大量淘沙現(xiàn)在社會，人們總覺得人才少，甚至感到人才總是稀缺的，尤其是在發(fā)展中國家，發(fā)展中地區(qū)，人才的稀缺更是如此，這是一個時代的基本特征。人的發(fā)展往往滯后于事業(yè)的發(fā)展，總的來說，人才是稀少的，那么怎樣去找更多的人才呢？很多企業(yè)找不到人才是由于淘的量不夠。只要做好了，往往一個小企業(yè)里也會有很出色的人才。那么，這樣的小企業(yè)怎么才能淘到出色的人才呢？這有很多偶然因素，但是數(shù)量是一個重要的因素。例如，北京、深圳、廣州、上海這些人才比較充沛的地方，以招聘部門經(jīng)理人為例，面試100個人，能找出5個比較滿意的就很不錯了。若從市場上淘的話，從面試開始，合格率也只不過5%，所以想招5個人的時候，只面試10個人，要勉強從10個人中挑出5個人，能合格嗎？顯然量不夠，選人才需要一個大量淘汰的過程，在大量淘的過程中就會出現(xiàn)一定的滯留。如同在沙子里淘金子，沒有一噸沙子，想淘出來一粒金子是不可能的。不同的地方，有不同的淘法。例如，在參加培訓班的時候，課余時間與其他學員閑聊，很可能在這里就能發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需要的人才。其實學習是一項很好的活動，它會提供很多附加價值，包括人脈資源的整合。一定要到有魚的地方去找魚。在學習的人群中，學習的經(jīng)理人隊伍中，是人才最集中的地方。一切機會都是發(fā)現(xiàn)人才的機會，有心之人才能得之。但是值得注意的是，最近在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一批職業(yè)跳槽者，他們把簡歷掛在互聯(lián)網(wǎng)上，不是想發(fā)揮自己的最大作用，而是要把自己賣到最高價，誰出的價高他就到誰那兒去，往往最后發(fā)展到價格和價值背離的局面，他的價格大大超過了他的價值。所以看簡歷的時候，如果一年跳一個地方，甚至半年跳一個地方，三個月跳一個地方的人，千萬要注意，這樣的人很難留住，因為跳槽已經(jīng)成了他的習慣。量才適用什么叫人才？西方有一句很流行的話，世界上沒有垃圾，只有放錯了位置的財富。也就是說，世界上沒有廢人，只有放錯了位置的人。例如陳景潤，如果讓他做禮儀，做公關，就是放錯了地方，他是不會成為一流的公關高手的，這就是浪費人才。所以一定要量才適用。很多情況下是結構化導致了人才的稀缺，或者導致了人才作用發(fā)揮不足。很多企業(yè)會出現(xiàn)這樣的問題：不用從外面招人才，讓副經(jīng)理當經(jīng)理，讓經(jīng)理當一般員工，這個部門就好了，這些人才都在這里，而只是做一個結構化的調整。企業(yè)在人才招聘中有一個誤區(qū)：招聘一流人才。但如果不是一流企業(yè)，基本上留不住一流人才。況且一流企業(yè)現(xiàn)在也不提這個口號了，松下、諾基亞，都是世界上一流的企業(yè)，它們現(xiàn)在提倡的是招中等人才，讓一般人才做優(yōu)秀的事，讓二三流人才做一流的事?？系禄?、麥當勞認為，只要智力沒有問題，進入它的體系，就可以做出一流的業(yè)績。它們靠的是一流的制度，用制度來彌補人才的不足。如果企業(yè)太多的依靠個人能力，組織就沒有能力了，當一個組織特別依賴于人才的時候，這個組織會因人才而生，因人才而死。所以，對于企業(yè)來說，量才適用、結構化才是最重要的。 適量儲備什么時候招人？很多人事經(jīng)理、人力資源經(jīng)理會認為，缺了人就招人。事實上這是一種錯誤的認識。沒有儲備，臨時抓人，企業(yè)就會特別被動。人在急的時候往往不能做出好的決策，等著用人，恰好沒有人，企業(yè)就沒有儲備，沒有機動部隊，于是就會出現(xiàn)饑不擇食、寒不擇衣、慌不擇路、貧不擇妻的情況。適當?shù)膬淙瞬?，對于企業(yè)是非常重要的。但這時有人會有這樣的擔心：“那不是浪費嗎？一個蘿卜一個坑，干嘛五個坑，我弄六個大蘿卜在這里，沒必要吧？”這正是一個企業(yè)管理者的誤區(qū)。是否浪費，關鍵要看企業(yè)怎么做。1．設置機動崗機動人才有很多崗位?？偨?jīng)理助理或者經(jīng)理助理是一個最好的崗位。例如，一個人將來可能有能力擔任部門經(jīng)理，就可以安排他先做經(jīng)理助理。當企業(yè)有了預備人選時，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，當有了競爭人選的時候，反而人才不容易流失。這就是所謂的爭之不足。制造稀缺職位，職位越稀缺的，反而越不愿意放手，作為一個高層領導人，就會發(fā)現(xiàn)這時自己已經(jīng)處于平衡的中心位置了。2．制造危機感當企業(yè)有了機動部隊時，在位的管理者或者員工就不再是不可替代的了，他們的職位時時刻刻都有人在與之競爭。這就讓他們有了危機感，如果他們走了，立刻就會有人填補其空缺，這時，員工的工作反而更積極。這樣企業(yè)反而可以凝聚更多的人才。此時，又會出現(xiàn)一個問題，如果大家都不走，企業(yè)會不會人才過剩呢？當然不會，企業(yè)應該考慮明天的戰(zhàn)略，考慮全局資源怎么整合，但每個領導都很忙，都有些迫在眉捷的事情要處理，所以讓自己的助理來做特別機動部隊更合適，開始讓他以顧問的角度來研究企業(yè)的未來發(fā)展和整體體系，這又培養(yǎng)了他們的全局視角，同時也充分利用了人才。適當?shù)膬淙瞬?，就會掌握今天的主動權，贏得明天的主動權。而且企業(yè)絕不可以出現(xiàn)不可替代人才。不可替代人才對企業(yè)不是好事，是危機的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。第六講 選賢任能的組織力（中） 選人用人創(chuàng)新六法則(下)選人矩陣圖選人用人創(chuàng)新六法則（下）多項流動某項工作做了一段時間后，就會失去原有的激情，對工作怎么也提不起興趣，這時候人已經(jīng)進入了職業(yè)倦怠期。這種倦怠感不是激勵不到位，也不是不受領導器重或者與周圍的人關系緊張造成的，這種現(xiàn)象是屬于正常的工作疲勞癥。不同的職業(yè)，疲勞期會有所差別，但總體上在3年左右。1．技術層面的流動要想激發(fā)處于職業(yè)倦怠期的人的活力，最有效的辦法是換崗位，讓他流動起來。當一個人流動了，到了一個新崗位之后，就會立刻煥發(fā)生機。其實有挑戰(zhàn)性的任務才是最好的激勵，當換崗之后，他再次成為新員工，就會有新任務、新目標，他就會想新方法，達成新業(yè)績。在企業(yè)里就要養(yǎng)成“流動是正常的”這種文化，而且要強制流動，根據(jù)績效考核情況，或者是向上流，或者是向下流，或者是技術上的輪崗?！景咐亢芏嚆y行，例如，花旗銀行采取“做技術的輪崗去做銷售”的方式。這是非常大的挑戰(zhàn)。剛開始時，很多人持懷疑態(tài)度，“做技術的就做技術，做銷售的就做銷售，這樣做豈不是亂套了嗎？”最后發(fā)現(xiàn)流動的結果是好處多多：技術人員去做銷售，有他獨特的視角，銷售人員管理技術人員的時候，也會有全局視角，擔任技術部經(jīng)理，他可能不如下屬的技術好，但是他會用市場的角度去發(fā)展和應用技術。通過輪崗，促進了技術人員和市場人員的互相理解——“原來做市場這么難啊！原來做技術也不容易??！”，從而促進了團隊的融合，更可貴的是這種崗位交流培養(yǎng)了企業(yè)未來的領導人?；ㄆ煦y行相信一個基本概念：一個銷售經(jīng)理能夠創(chuàng)造10萬美元的價值，一個技術經(jīng)理也能夠創(chuàng)造10萬美元的價值，但是一個擔任銷售經(jīng)理的人擔任技術經(jīng)理之后，他會創(chuàng)造100萬美元的價值。為什么？因為他已經(jīng)成為復合型的干部，是未來的領導人。未來的領導人一定要輪崗，這才是訓練他的最好辦法，此外別無他法。2．核心層面的流動核心層面的流動包括以下兩個方面：◆由外圍向核心流動例如，很多西方企業(yè)有福利委員會，薪資委員會，考核委員會，這些委員會的組成人員，很多都是企業(yè)的核心員工，他們可以參與決策討論。 ◆向股東流動向股東流動。他變成企業(yè)的老板之后，直接達到了最終目的。很多企業(yè)的老員工不愿意培養(yǎng)新員工，為什么？他們害怕長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。但是有了這種流動體制后，不再是前浪死在沙灘上，而是前浪活在股東上。企業(yè)把培養(yǎng)新員工作為考核目標，不能培養(yǎng)屬下的領導人，不予提拔。培養(yǎng)出接班人，組織就有了復制性。一個組織不是它強有力就可怕，是它能夠復制。病毒為什么可怕？因為它的復制能力強，所以當組織能夠復制的時候，將無敵于天下。資產保全大部分領導人都會說自己很重視人才，但是他真正如此重視人才嗎？例如，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)丟了一臺30萬元的機器，怎么辦？領導人會立刻查，立刻報警，什么時間發(fā)生的，誰值班，誰的責任，然后動用法律手段來追查，也會大動肝火，召開會議，使此事成為全廠人人皆知的一個重大事件。但是有時候一個高級經(jīng)理人的流失，企業(yè)的損失往往不止30萬元，他帶走的不僅僅是知識，還有客戶，但是并沒有人對此負責，根本就沒有把他當作資產。他的流失是誰的責任？要不要追查？誰來對他負責？沒有人負責。很多西方企業(yè)中有人才挽留計劃。某人一旦列入人力資本，立刻登記，然后分配責任人，如果他沒有任何征兆就流失了，責任人是要受到懲罰的，因為人才的流失等于損失了企業(yè)的財產。所以責任人會常常與自己的責任對象溝通，一旦發(fā)現(xiàn)癥狀，立刻就幫他解決，最壞的情況也要做到把人才將要流失的征兆告訴董事會，大家一起討論如何挽留，這時責任人才能夠把責任交給董事會。所以企業(yè)對核心人才要登記造冊，要編號，然后分配給高級領導人負責培養(yǎng)，對于人才缺失要以工作不力論處。一個總經(jīng)理找不到副