【文章內(nèi)容簡介】 在的隱患和經(jīng)濟風(fēng)險，如果草率實施那些并不成熟的計劃，只會讓K公司陷入更大的困境中。這時冷靜地羅列難題，用系統(tǒng)的方法收集整理信息，對找到真正的問題大有幫助。【自檢21】 解決問題的誤區(qū)有哪些？如何避免陷入這些誤區(qū)中去？ 二、描述面臨問題每個人都可以意識到問題，但面對紛繁復(fù)雜的信息，要做出正確的判斷并非易事，只有獲得與問題本質(zhì)有關(guān)的有效信息，才能分析問題，解決問題。這時就必須通過提出問題來確定問題，必須全面地描述問題的性質(zhì)，分辨可能的原因。同時，要借鑒已有的經(jīng)驗和常識，提出導(dǎo)致問題的可能因素，詳細記錄實際和預(yù)期結(jié)果之間的偏差，承認原因的多樣性和可能性，把這些可能的原因匯總并記錄在表格上，這樣可以避免妄下結(jié)論。在評估可能的原因時，首先要檢驗上一步驟中列出的原因，分析哪些原因?qū)鉀Q問題更加直接，更加重要，要充分利用“描述問題”這一步驟和環(huán)節(jié)，看它能否說明問題產(chǎn)生后的一些事實，所以檢驗過程可以幫助辨別最可能產(chǎn)生問題的原因。但是，一個原因往往不能解釋對問題本質(zhì)的描述，“問題分析”的最后一步就是要找到正確的信息。信息證明找到的原因是問題源的真正因素，所以還要確認一些尚有疑問的事實，尋找其他的信息，這就需要有效地陳述問題。在解決問題前對問題有清楚的認識是非常重要的前提，所以清楚的陳述可以使解決問題有統(tǒng)一的切入點。與需要面對的問題不相關(guān)的信息和材料，都要放棄。只有每個人對問題都有統(tǒng)一認識，才有可能沿著正確的方向分析問題。K公司面臨著幾個非常具體的問題：第一，客戶在不斷地投訴；第二，液壓系統(tǒng)有問題；第三，吊臂不能收回。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，問題實際上集中在兩個地方，一是液壓系統(tǒng)泄漏，二是吊臂不能收回。這都是很具體的問題。這時需要找出陳述問題的切入點，來了解客戶投訴的真正原因，這是定義問題的關(guān)鍵步驟?？蛻舯г沟膬蓚€問題中，吊臂不能收回，是非常清晰可以證明的事實；而液壓系統(tǒng)泄漏的真實原因則有多種可能，是一個未被證明的假設(shè)。因此吊臂不能收回對問題的中心提供了一個基點，對問題的調(diào)查要緊緊圍繞著吊臂不能收回來展開。而液壓系統(tǒng)的問題，還有待進一步假設(shè)和分析。這就需要詳細地提出問題，弄清楚是何事，在何時何地發(fā)生，程度如何，全面深入地提問可能對事實偏差有確切的認識。首先要問：“何種起重機吊臂不能收回？”答案是“30噸位起重機”；接下來要問：“只有30噸位的不能收回嗎？”答案是“是，其他噸位并未發(fā)現(xiàn)同類現(xiàn)象”。這時就需要描述詳細具體的問題，來幫助獲取相關(guān)的事實，也可以發(fā)現(xiàn)一些疏漏的或者需要進一步澄清的事實。所以陳述問題時，一定要區(qū)分事實、推測及假設(shè)，這樣才有可能找到進一步的原因。表21 描述問題發(fā)生曾經(jīng)及可能發(fā)生或未發(fā)生何事30噸位起重機吊臂不能收回吊臂不能收回（否）何地所有銷售地區(qū)所有銷售地區(qū)（否）何時90天前連續(xù)不斷以前偶爾出現(xiàn)，近期達30％程度200家已有68家投訴整個吊臂卡住液壓缸滲漏損壞部分起重機有上升趨勢（是）【表析】該表分析何時何地在何種程度上發(fā)生了何事，具體發(fā)生了什么，以及曾經(jīng)和可能發(fā)生但沒有發(fā)生的事情?！昂问隆笔?0噸位起重機吊臂不能收回，那么這一問題是不是以前一直存在？不是，以前沒有這個現(xiàn)象?！昂蔚亍笔撬械匿N售地區(qū)，那么以前在所有的銷售地區(qū)是不是也普遍地存在這個問題？回答依然是沒有?！昂螘r”是最近三個月連續(xù)不斷發(fā)生，以前只是偶爾出現(xiàn)，近期達到30%?！俺潭取眲t是200家客戶有68家投訴，整個吊臂被卡住，而且液壓缸滲漏損壞，是不是部分起重機有上升趨勢？回答是這個趨勢在上升。三、識別可能原因在識別可能的原因時，要運用知識、經(jīng)驗和常識來幫助找出若干種可能性，列舉可能的原因，對收集的信息進行有效的評估。如果這樣不能找到發(fā)生偏差的原因，則可以使用“問題分析”的技巧。對問題的詳細描述可以分辨發(fā)生的事實，也可以知道可能發(fā)生卻未發(fā)生的可能，從而使圍繞問題設(shè)立清楚的界限成為可能，進而縮小問題的范圍。問題的原因總是與“發(fā)生”的一方有關(guān)，與“可能發(fā)生卻未發(fā)生”的事實相比，問題的原因一定對“發(fā)生”一方有特殊影響，找出問題的不同點，可以幫助找到問題發(fā)生的真正原因。如表21所示，在何事一欄里出現(xiàn)問題的是30噸位起重機，而這家公司有25噸位、30噸位和50噸位三個起重機系列，區(qū)別在于它們的液壓缸、吊臂所使用的鋼材和吊臂的間隙不一樣，也就是這三個系列的起重機有三個地方不同。明顯的區(qū)別在于，30噸位系列吊臂不能收回，液壓缸也壞了，然而這樣的情形在50噸位和25噸位系列里并沒有出現(xiàn)。那么這兩個系列就是可能發(fā)生而沒有發(fā)生的領(lǐng)域，需要重點關(guān)注。何地、何時兩欄則顯示，這是最近三個月在各個經(jīng)銷點出現(xiàn)的問題，而不是一個長期的問題。問題分析的目的在于找出“發(fā)生事實”和“預(yù)期結(jié)果”之間的偏差。預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生問題，一定有變化導(dǎo)致問題發(fā)生，如果能夠有效地找到這些變化，就可以找到問題真正的原因。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，K公司有一個非常關(guān)鍵的變化：6個月前，公司30噸位起重機采用了全新的設(shè)計圖紙。找到可能和問題有關(guān)的變化可以幫助人們從收集事實階段進入假設(shè)階段，因而可以基于以往的經(jīng)驗、知識、常識，詳細地敘述可能的原因。K公司所發(fā)生問題可能的原因有三個：第一，液壓缸滲漏導(dǎo)致吊臂不能收回；第二，吊臂鋼材強度差，導(dǎo)致吊臂變形不能收回；第三，吊臂間隙過小，導(dǎo)致吊臂被卡住不能收回。表22 識別原因描述問題分析可能的原因陳述問題（缺陷）：吊臂不能收回細述問題發(fā)生曾經(jīng)、可能或未發(fā)生不同點變化何事30噸起重機吊臂不能收回以前30噸起重機偶爾發(fā)生液壓缸、鋼材、吊臂間隙未知變化6個月前用新設(shè)計圖紙何地所有銷售地區(qū)個別銷售地區(qū)所有銷售地區(qū)未知變化何時3個月以來連續(xù)不斷以前很少程度200家客戶已有68家投訴數(shù)量上升以前不嚴重四、評估可能原因評估原因時要對照“發(fā)生”和“曾經(jīng)發(fā)生、可能發(fā)生而沒有發(fā)生”來進行檢驗。面對已有的可能，要通過大量的實驗去驗證每一個可能的原因，從而找到最可能的原因，看看這些原因是否可以強有力地解釋產(chǎn)生的偏差。表23 評估原因分辨可能的原因評估可能的原因列出可能的原因無法解釋除非液壓缸滲漏使吊臂不能收回50、25噸沒有，只有30噸有30噸液壓缸與50、25噸不同品牌（否定）吊臂鋼材強度差50、25噸沒有，只有30噸有30噸鋼材與50、25噸不同類型（否定）吊臂間隙過小吊臂間隙在最近有調(diào)整（肯定）【表析】通過分析可以發(fā)現(xiàn)，最可能的原因就是吊臂間隙過小，因為最可能的原因就是與細述問題中數(shù)據(jù)最相符、疑點最少的推測。五、確認真正原因問題分析的進展基于掌握的有效信息，要確認真正的原因，就要證實每一個疑點，從檢驗記錄中的假設(shè)入手，確認時需要收集信息，深入觀察，用實驗證明。要確認K公司問題的真正原因，首先要核對客戶投訴的日期，如果客戶使用的起重機是按6個月前的新圖紙生產(chǎn)的，那么可以證實假設(shè)是正確的。其次，可以用其他方式來驗證這一假設(shè)，例如用破壞性試驗測試液壓缸的滲漏系數(shù)，以及吊臂鋼材的變形系數(shù)，可以證明這兩個都沒有問題；再如，通過與客戶聯(lián)系，檢查之前產(chǎn)品的使用情況。最后，還可以用反證法進行驗證，采用原來的間隙數(shù)據(jù)再進行一個破壞性實驗，但是這種方法會增加成本。只有通過這三個階段的驗證，才能夠確認真正的原因。第三講 方案決策一、決策分析的準備孫子兵法曰：“知勝有五，知可戰(zhàn)與不可戰(zhàn)者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝?！逼渲校爸蓱?zhàn)與不可戰(zhàn)者勝”這一道理在今天仍然適用。那么如何把握可戰(zhàn)還是不可戰(zhàn)呢？今天的世界紛繁復(fù)雜、變幻莫測，單純依賴經(jīng)驗和直覺會非常危險，而采用決策分析的方法就能解決這個問題。但是，決策必須建立在對相關(guān)信息全面分析的基礎(chǔ)上，決策時必須搞清：有沒有信息；信息是否正確以及分析系統(tǒng)對這些信息進行的分析是否清楚。查明這些問題決策就會更加準確。198。 誤區(qū)一：方案優(yōu)先而不是目的優(yōu)先。這是決策最大的誤區(qū)。高層決策者首先考慮的是做正確的事情，而不是把事情做正確，沒有確定目標(biāo)，討論任何方案都毫無意義。198。 誤區(qū)二：個人喜好導(dǎo)向。決策者往往偏向于個人喜歡的方案，結(jié)果是只討論一個方案，根本不存在選擇的問題，所有的工作只是說服和壓服他人同意這個方案。這種片面的抉擇會妨礙最佳方案的選擇，最終導(dǎo)致失敗。198。 誤區(qū)三：忽略風(fēng)險。中國人習(xí)慣報喜不報憂，但是任何方案都不可能十全十美，好的方案往往風(fēng)險特別大，然而很多決策者在進行決策時卻忽略了這一點。198。 誤區(qū)四：決策依據(jù)不準確不全面。很多決策建立在不確切的信息基礎(chǔ)上，決策時所依據(jù)的信息量要么不夠，要么太多，事實被種種主觀推測所取代。如果漏掉重要信息，讓主觀的推測和錯誤的信息主導(dǎo)決策層，決策就會出現(xiàn)失誤。決策失誤產(chǎn)生的原因是多種多樣的，但主要的原因有四種。原因一：決策時受了時間的影響，某些信息需要掌握而沒有掌握，時間因素影響了決策。原因二：決策人員之間的觀點大相徑庭，公司內(nèi)部的生產(chǎn)車間、銷售部門、研發(fā)部門的意見有根本的分歧，沒有形成統(tǒng)一的意見。原因三：不清楚需要收集哪些信息。原因四：信息在太多人群中無序傳播，沒有對企業(yè)進行危機管理，當(dāng)出現(xiàn)危機時企業(yè)無法從容應(yīng)對。為了避免陷入決策誤區(qū)，企業(yè)在決策時有必要建立一套決策體系方法，這能夠快速而有效地收集相關(guān)信息，并有效組織和全面分析這些信息。在系統(tǒng)有效的方法下進行決策，決策分析就能確保顧及決策的所有因素，同時利用邏輯推理確保決策的正確，而明確決策目的之后，基本概念便會連接，便不易陷入到?jīng)Q策誤區(qū)中去。在決策中，以何種模式進行思考非常重要，不同的思考模式會帶來不同的結(jié)果和影響。我們認為，六帽思考法是一個比較適用的角色方法。人的思考模式有六種，分別使用六種顏色的帽子來代表這六種思考方式。198。 黃帽子：戴黃帽子的人喜歡思考，是有主意、愛提建議的人，是積極思考模式。198。 紅帽子：戴紅帽子的人不需要事實根據(jù)，不重視客觀實際，只要把自己的感覺說出來就行，是感性思考模式。198。 黑帽子：戴黑帽子的人長期與同事對著干，還要找出對著干的理由，總認為自己正確，是消極思考模式。198。 白帽子：戴白帽子的人講問題時一定要說數(shù)據(jù)，重視事實根據(jù)，喜歡運用邏輯推理，是嚴謹思考模式。198。 綠帽子：戴綠帽子的人總喜歡想事物是否有另一種可能，是散發(fā)性思維的思考模式。198。 藍帽子：戴藍色的帽子代表了理智、總結(jié)和決定。同一思維模型的人對問題的看法沒有沖突，不同思維模式的人則可能發(fā)生沖突，但是在同一時間，對同一問題，一個人只能戴一頂帽子，這是一個重要的原則。二、決策分析的基本程序明智的決策需要一套完整的方法，這就是程序。正確使用決策方法，就能快速、有效地收集決策需要的信息，并全面、系統(tǒng)地分析這些信息。198。