【文章內容簡介】 米以上，否則，單純指戶數(shù)或者總建筑面積都是不科學的。 深圳市大社區(qū)概念的引入應該歸功于深圳市政府開發(fā)的福利房和微利房，當時主要是為了方便日常生活，如最早的社區(qū)下步廟、紅荔村、布心村等，但真正意義上大社區(qū)的出現(xiàn)應該是蓮花二村、蓮花北村、益田村等，它給業(yè)主帶來的不再僅僅是日常生活的便利，還有精神上的滿足，有豐富的文化生活，有大面積綠化，有泳池、網(wǎng)球場、老人活動中心等。但深圳市的商品住宅開發(fā)出現(xiàn)大社區(qū)概念則是1995年以后，在這之前，深圳的商品住宅幾乎都是短平快項目，主要原因是開發(fā)商受資金和開發(fā)意識以及開發(fā)水平經(jīng)驗的影響，加上外地投資商、發(fā)展商進入較多，投資房地產大多追求短期利益，缺乏一個長遠發(fā)展的眼光。 自去年以來，隨著蔚藍海岸等大社區(qū)浮出海面，業(yè)界有一說法，即大社區(qū)會越來越多，將會成為一種發(fā)展趨勢，對此我想提一點不同的看法，即大社區(qū)不可能越來越多，主要原因是受現(xiàn)存土地格局的制約和政府土地政策的限制，尤其是特區(qū)內已很少有足夠大的地塊用于大社區(qū)開發(fā)，舊城改造因受規(guī)劃及資金等多種因素影響也不可能有大項目，因此大項目只好向郊區(qū)發(fā)展，這也就是人們所說的住宅郊區(qū)化。但郊區(qū)化住宅如果想成為一種理想的居住模式仍需假以時日，其前提是市政配套及交通規(guī)劃的進一步完善，一定時期內郊區(qū)化大型住宅項目也不會太多，而在特區(qū)內，大規(guī)模的社區(qū)項目更是一種稀有品種，就深圳目前的狀況而言，大項目并不多，在市場所占的比例也不大。 大項目的出現(xiàn)，是房地產市場競爭的結果，也是地產開發(fā)的必經(jīng)階段。大項目的出現(xiàn)，一方面反映了深圳市房地產開發(fā)整體水平，開發(fā)商的資金實力以及開發(fā)意識都有了很大的提高。因為大項目一般開發(fā)時間長，對項目的規(guī)劃設計水平、對項目的整體把握程度要求很高，并且要求開發(fā)商有一種超前的眼光，也因此要求發(fā)展商有較強的承擔風險的能力。另一方面，大項目的出現(xiàn)并受到市場追捧，也反映了深圳人對高品質生活的追求。深圳作為中國的第一個特區(qū)，人均GDP位于全國第一，人們對居住的要求，早已走過了一般的居住階段，也不再僅僅滿足于建筑質量好、住得寬敞這些住宅最基本的條件，人們對建筑風格及品味、對戶型結構、小區(qū)以及周邊環(huán)境、社區(qū)服務等要求越來越高，這也只有大社區(qū)才能更好地滿足這些要求。 毫無疑問，大社區(qū)相對于一些小項目來說，開發(fā)難度雖然大很多，但優(yōu)勢也是小項目所無法相比的。首先，大社區(qū)內配套設施會更加完善，這一點也由于室外公用面積的大小所決定的，小項目室外面積小，住宅日常生活幾乎全部依賴周邊環(huán)境配套，因此規(guī)劃在這里并不重要，地段是決定項目成敗的關鍵。但大項目不同，公共面積大，開發(fā)商可以游刃有余地對小區(qū)的綠化及配套設施進行規(guī)劃。大項目的開發(fā)可以有效地降低成本，如建筑成本、各種配套成本、廣告宣傳成本等等。即使是以后的物業(yè)管理和社區(qū)服務，大社區(qū)的優(yōu)勢也是小項目難以企及了。 目前地產競爭進入了品牌競爭時代，而一個知名的地產品牌往往要通過超前的戰(zhàn)略規(guī)劃，不遺余力的品牌策略的貫徹，多年的苦心經(jīng)營才能確立，而大社區(qū)卻給發(fā)展商提供了一個建立品牌的最佳機會，發(fā)展商都希望通過大項目一期一期的精心打造，逐漸 樹起自己的地產品牌來。 當然，任何事物的發(fā)展都有一個度，社區(qū)的規(guī)模也是一樣，決非越大越好。這首先是由開發(fā)商的職能所決定的，開發(fā)商的職能就是做房子，而不是搞城市規(guī)劃。其次是社區(qū)越大，開發(fā)商承擔的風險就越大，社區(qū)大到一定程度，開發(fā)商就必須承擔一些城市公共建設設施，這在成本上做不到的。深圳不可能出現(xiàn)象香港由少數(shù)幾個大地產商壟斷的局面，這是由深圳經(jīng)濟的發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)的基本狀況所決定的，一些大型國有企業(yè)近幾年做的不太好，而一些非國有企業(yè)又很難形成象香港銀行、政府、企業(yè)三者之間那樣一種牢靠的關系。但深圳的地產市場最終會比較集中，一些規(guī)模比較差的地產商會在市場中被淘汰出局。 9 為現(xiàn)代房地產企業(yè)家定格決策者必須培養(yǎng)感性、情性及悟性，來佐以理性決策能力的提高。這也是管理哲學中的智慧決策現(xiàn)代房地產企業(yè)家除了具有企業(yè)家的一般特征外，還應具備一些專門的技能與素質： 一、具有強烈的經(jīng)營意識與高超的管理技能。 新世紀之交的房地產行業(yè)，各種合力把房地產企業(yè)家推向一個無可選擇的地步，逐 漸融入全國經(jīng)濟一體化乃至全球經(jīng)濟一體化的范圍。市場對企業(yè)最大的挑戰(zhàn)也在于競爭性。雖然人們不時以不以成敗論英雄的理念告誡自己，但市場競爭法則卻把人們信仰勝者為王，敗者為寇表現(xiàn)得淋漓盡致。輸，意味著企業(yè)生命的結束；贏，體現(xiàn)企業(yè)的生存空間。在新一輪房地產戰(zhàn)略中，市場呼喚具有大智慧、大氣魄的房地產企業(yè)家用大手筆勾畫房地產發(fā)展藍圖。從這層意義上說，房地產企業(yè)家不一定是技術型，但必須是經(jīng)營型，以市場或客戶為中心，商業(yè)天賦是企業(yè)家的本性。世界著名的IBM公司首席執(zhí)行官兼總裁郭士納，在其上任之前，IBM公司虧損50億美元，郭士納上任第二年，IBM公司魔術般地盈利30億美元，使人們更為吃驚的是，郭士納本人對電腦完全是外行，我們的責任是把當?shù)氐乃蠭BM的隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM形象。房地產行業(yè)實踐也證明：像萬科集團董事長王石、北京現(xiàn)代城總經(jīng)理潘石屹都非房地產科班出身，但特有的商業(yè)經(jīng)營意識是他們的共同特點。 二、具有戰(zhàn)略頭腦，對大勢判斷的前瞻性與智慧決策的正確性。 房地產業(yè)發(fā)展至今，市場透明度、成熟度已較高，僅靠人際關系、特權開發(fā)房地產的時代一去不復返了。土地有基準價格，建筑有定額，各種費稅有標準。換言之，無論你在何處開發(fā)房地產，固定成本與變動成本都是相差無幾，大多發(fā)展商深知其中奧秘，都想方設法在樓盤的附加值上做文章。新開盤的廣告一幅比一幅漂亮，環(huán)境、戶型、智能化等都不斷在升級換代。但從戰(zhàn)略角度看，一個優(yōu)秀企業(yè)家首先應對國民經(jīng)濟運行走勢審時度勢，對房地產發(fā)展有獨特悟性與理性判斷。正是這點構成行業(yè)發(fā)展伊始，眾?quot。豪杰與現(xiàn)代企業(yè)家的重要分水嶺。加之房地產投資巨大而且具有不可逆轉性，不能像一般產品那樣可以批量試用，所以投資決策正確性顯得尤為重要，一旦決策失誤，后果慘重。值得一提的是：投資決策是一個非常痛苦的過程，決策總是與風險同在。北京現(xiàn)代城總裁潘石屹的成功，不只是豪華樓書的創(chuàng)意，也不是獨特的設計風格，恰恰是他對大勢判斷的準確性與及時性，在房產走勢這條經(jīng)濟鏈上，他這一拍踏準了。但做決策的畢竟是人，是情感動物，不可能完全是一個理性決策，在實踐中還是要提高理性決策的效率，決策者必須培養(yǎng)感性、情性及悟性，來佐以理性決策能力的提高。這也是管理哲學中的智慧決策。 三、特有的應變能力與不可替代性。 房地產成功的一個重要方面在于變，變規(guī)劃、變環(huán)境、變房型、變結構、變營銷手段等。變的目的固然在于制衡，即在一個充滿變數(shù)的環(huán)境中，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營目標，從管理哲學分析，變是一種現(xiàn)象，任何房地產企業(yè)遇到的變數(shù)是各不相同的，但其中有一條不變是相同的，即自我鞏固，永立于不敗之地的要求與努力，萬變則是指環(huán)境、房型結構等種種變化。但在不變的過程中，企業(yè)會借外來變數(shù)來充實、強壯自己，以培養(yǎng)應變的能力。 房地產開發(fā)經(jīng)營在我國涉及面甚廣，自始至終的126個圖章本身說明了縱橫交叉的人際關系、公共關系、平衡關系、協(xié)調關系、制衡關系、權術策略，非一般人士所能替代。這就要求房地產企業(yè)家不僅要有對行業(yè)走勢縱向的認識深度，還要有橫向的交際廣度。正如一個坐標中，四個區(qū)位都要發(fā)揮作用。10 地產商拓展市場的六個參考策略 假若在顧客群定位方面向傳統(tǒng)的行業(yè)做法發(fā)起挑戰(zhàn)，便能發(fā)現(xiàn)新的市場空間拓展新市場空間，需要換一種戰(zhàn)略思維方式。管理者不應只局限于在大家已接受的領域內競爭，而應跨越這些領域，系統(tǒng)地進行研究。只有這樣做，公司才能發(fā)現(xiàn)代表真正價值突破的未被占領的領域。 超越替代行業(yè) 顧客在做購買決策時，常會自然而然地權衡是否要購買替代品。比如新片上映，你可能就要決定是去電影院看，還是買張碟在家里欣賞。價格的變化、樣式的變化、甚至一場新的廣告戰(zhàn)都會引起同行競爭者的巨大反應，但在替代行業(yè)采取同樣的行動通常卻不會引起別人的注意。實際上，替代行業(yè)的空間為價值創(chuàng)新提供了機遇。 請看家用倉儲公司的例子。北美人喜歡進行家庭裝飾、維修保養(yǎng)。家用倉儲公司仔細研究了相關行業(yè)，發(fā)現(xiàn)人們只有兩個選擇：要么雇用承包商，要么從五金店買工具、材料自已干。公司從顧客而不是從公司的角度加以分析，弄清了顧客雇用承包商的原因是他們具有一般人不具備的專門知識。于是，公司就將目標定為培養(yǎng)在家庭裝飾維修保養(yǎng)方面專業(yè)知識有限的顧客的能力，樹立他們的信心。公司吸收當過木匠或油漆工的人做銷售助理。這些助理接受培訓后，在顧客自己干活比如安裝碗柜時走訪顧客，提供幫助。公司還資助開辦了店內診所，教授顧客接配電線、木工作業(yè)及管道工程等技巧。 另一方面，人們選擇五金店一般為的是省錢，大多數(shù)人不需要裝修有多么氣派，因為那意味著要增加成本。于是，家用倉儲公司取消了費用昂貴的裝潢，采用自助式倉儲形式，降低了７延眉拔薹?，产生了购物的规模效覌偓而且以掋不缺货。?0年間，這家公司發(fā)展壯大成擁有資產240億美元的企業(yè)，其660多家連鎖店，為13萬人創(chuàng)造了就業(yè)機會。 通過將兩個替代行業(yè)五金銷售業(yè)與家庭裝飾維修承包業(yè)的決定性優(yōu)勢傳遞給顧客，同時消除或降低了其他方面的問題，家用倉儲公司將家居改善方面巨大的潛在需求轉換為實際需求。它靠的不是搶占其他五金店的市場份額，而是創(chuàng)建自己全新的市場。 跨越行業(yè)內戰(zhàn)略群體 所謂戰(zhàn)略群體，是指一群在既定目標市場實施相似戰(zhàn)略的企業(yè)。在多數(shù)行業(yè)中，少數(shù)戰(zhàn)略群體代表著持不同戰(zhàn)略的從業(yè)者。一般可根據(jù)價格與業(yè)績把戰(zhàn)略群體分成不同等級。多數(shù)公司關心的是如何在戰(zhàn)略群體內部提高其競爭位次。但要跨越現(xiàn)有戰(zhàn)略群體拓展新市場空間，關鍵還是必須弄清哪些因素決定顧客的購買決策。 以拉爾夫勞倫公司為例。30年前公司剛起步時，公司經(jīng)仔細分析后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)顧客購買高級時裝，為的是穿出獨一無二的設計師名字的情感價值，可以意味著我與眾不同，我很欣賞生活中比較優(yōu)雅的東西。他們同樣看重高級時裝精細的做工，而人們購買傳統(tǒng)服裝的原因在于其價格低又耐穿。 于是，拉爾夫勞倫公司在這兩個戰(zhàn)略群體未涉及的領域創(chuàng)建了自己的品牌，靠的不是利用兩個戰(zhàn)略群體的一般差異，而是抓住兩個群體經(jīng)營高質高價商品的向上經(jīng)營優(yōu)質和經(jīng)營物美價廉商品的向下經(jīng)營優(yōu)勢。多數(shù)顧客購買高級時裝看重的是設計師的名字、店面的幽雅及面料的奢華，勞倫抓住了這一點；同時，勞倫的傳統(tǒng)樣式和價格抓住了傳統(tǒng)服裝行業(yè)的最精彩處。通過融合兩個戰(zhàn)略群體中最具吸引力的因素，消除或減小其他因素，拉爾夫勞倫公司不僅占領了兩個群體的部分份額，而且吸引了許多新顧客。它開創(chuàng)了一個嶄新的看擬平常卻極度時尚的服裝市場。 重新定義行業(yè)內顧客群 同一行業(yè)的各個公司常將目標定在不同的顧客細分市場，有的面向多數(shù)顧客，有的面向少數(shù)顧客。而一個行業(yè)一般只瞄準一個顧客群。如制藥業(yè)絕對以影響者醫(yī)生為目標。辦公設備業(yè)大多關注的是購買者公司采購部門。這種目標定位往往是行業(yè)行為的結果，不曾引起人們的質疑。假若在顧客群定位方面向傳統(tǒng)的行業(yè)做法發(fā)起挑戰(zhàn)，便能發(fā)現(xiàn)新的市場空間。跨越顧客群，公司就會弄清應如何重新設計價值曲線，重新定位以前忽視的顧客群。 以布盧姆伯格公司為例。布盧姆伯格的服務對象不是信息技術管理者，而是使用者交易人和分析師。他專門向交易人提供了一套理具價值的系統(tǒng)，其終端容易操作，健盤標有交易人熟知的金融化術語；此系統(tǒng)還有兩個平臺監(jiān)視器，這樣交易人不必不停地打開關閉窗口就能立即看到自己需要的個體信息等等。這些做法促使布盧姆伯格了解了交易人和分析師的個人生活情況。他們有巨額收入，但因為工作時間太長沒時間花錢。弄清每天市場都有幾個不發(fā)生交易的空白時段后，布盧姆伯格決定增添信息和采購服務項目，以提高交易人的個人生活質量。交易人可以購買鮮花、服裝、珠寶之類物品，安排旅游，獲得酒類信息，或搜尋房地產信息。 通過將重心從購買者轉向使用者，布盧姆伯格創(chuàng)出了與此行業(yè)截然不同的價值曲線。交易人與分析師迫使自己公司的信息技術管理者購買布盧姆伯格的終端。布盧姆伯格不只是爭取了競爭對手的顧客，同時還發(fā)展了這一市場。 提供補充性產品及服務 補充性產品與服務中往往蘊藏著未開發(fā)的價值。關鍵是要確定如何全面地幫助顧客選擇產品或服務。有一種簡單的辦法就是考慮在使用你的產品之前、之中、之后都會出現(xiàn)什么問題，比如去看電影之前需要找臨時保姆、需要停車。因此，公司可以通過瞄準其產品或服務價值的補充性產品或服務，拓展新的市場空間。比如，人們一直將傳統(tǒng)的書店業(yè)務狹隘地定義為售書。他們一般培訓員工做收銀員和銷售員，很少有員工能幫顧客找到合適的書。一般說來，書店不讓顧客隨便翻閱，顧客只有買了書才知道是否喜歡，購書時承擔了很大的風險。 美國鮑德音像書訓和巴恩斯一諾布爾書店拓寬思路，據(jù)此，創(chuàng)出一種新模式，稱為超級書店。他們雇用書本知識淵博的人幫助顧客挑選。許多員工具有大學甚至更高的學歷，所有員工都是愛書如命的人。公司每月發(fā)給員工購書津貼，甚至鼓勵他們在生意清淡時讀書。書店內配套有扶手椅、閱覽桌、沙發(fā)，鼓勵人們不只是瀏覽一兩本書，而是從頭到尾讀完。店內的咖啡專柜、古典音樂和寬闊的通道使人走在其中非常舒服。書店一直開到夜里11點，不再是顧客匆匆購書的停靠點，而是為顧客提供了可以放松地進行夜晚靜讀的好場所。 超級書店重新確定自己服務的范圍，將產品從書籍本身轉向閱讀的樂趣與知識的探索。在不到6個月的時間里，兩公司一躍成為美國最大的連鎖店，超級書店總計越過650家。 超越功能情感定位 多數(shù)產品或服務所具有的這種或那種吸引力極少是內在性的，而是過去公司間的競爭方式造成的。公司間的競爭方式無意中教給了消費者應期待什么。公司行業(yè)又周期性地強化了顧客的預期。隨著時間的推移，功能定位男幸蹈右怨δ芪鰨楦卸ㄎ壞男幸蹈康髑楦?。而公笋x諳蟣拘幸倒δ?情感定位發(fā)起挑戰(zhàn)的過程中，往往能發(fā)現(xiàn)新的市場空間。 以星巴克公司為例。它沒有像其它公司那樣銷售聽裝的日用咖啡，而是開設咖啡店，銷售零售概念上的咖啡?？Х鹊晏峁┑氖歉哐诺木蹠鏊?、地位的標志、身份的象征與創(chuàng)新的咖啡飲用方式。星巴克將咖啡變?yōu)橐环N情感經(jīng)歷，將普通人變?yōu)榭Х辱b賞家。這些人認為3美元一杯的高價合情合理。幾乎沒做任何廣告星巴克便成為全國知名品牌，其利潤約等于此行業(yè)利潤的5倍。 準確把握外部趨勢 所有行業(yè)都會隨長期影響其業(yè)務的外部趨勢的改變而改變?；ヂ?lián)網(wǎng)的聲速崛起及全球性的環(huán)境保護運動都說明了這一點。