【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 程的主要內(nèi)容見(jiàn)圖3?！『诵墓芾砹鞒淘谡麄€(gè)企業(yè)管理中的地位和作用如圖4所示。核心管理流程將組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系和考核激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，它保證了組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)?！? （二）核心管理流程設(shè)計(jì)過(guò)程　　在進(jìn)行流程具體優(yōu)化時(shí)，中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)采用流程五要素法進(jìn)行設(shè)計(jì)，以強(qiáng)調(diào)對(duì)流程各環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調(diào)（如圖5所示）。流程五要素法要求每個(gè)流程盡量明確該流程的主協(xié)調(diào)部門、關(guān)鍵控制點(diǎn)、環(huán)節(jié)交接標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)情況和關(guān)聯(lián)流程。具體操作過(guò)程中，中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)從三個(gè)維度，八個(gè)步驟設(shè)計(jì)與優(yōu)化投融資平臺(tái)核心管理流程。如圖6所示?！　?一)確定流程。理順工作過(guò)程，并找出過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，以及它們之間的相互關(guān)系。確定名稱。　　(二)界定流程范圍與參與部門。界定流程范圍，確定參與該工作過(guò)程的各個(gè)部門(或各個(gè)崗位)，以及它們的職能及作用?！　?三)進(jìn)行管理流程圖的繪制,理解和分析流程。反復(fù)進(jìn)行流程圖繪制過(guò)程，直到大家認(rèn)為正確合理為止；對(duì)流程圖中的每一過(guò)程進(jìn)行描述介紹，明確具體工作的內(nèi)涵和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！　?四)精調(diào)流程。通過(guò)討論對(duì)流程進(jìn)行精細(xì)調(diào)整，對(duì)不適當(dāng)之處進(jìn)行調(diào)整和修改?！　?五)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)對(duì)比研究。找出“標(biāo)桿”，并和其進(jìn)行對(duì)比研究，找出不足之處，并加以改進(jìn)?！　?六)流程試行收集信息。已做好的流程開(kāi)始在工作中試行，注意收集在執(zhí)行中反饋的信息?！　?七)分析研究結(jié)果。已做好的流程在工作中試行半年左右，就能反映出很多問(wèn)題，要對(duì)收集到的反饋信息進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，并加以優(yōu)化。　　(八)流程優(yōu)化，最終確定。四、結(jié)束語(yǔ)如果組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的骨架的話，那么，責(zé)權(quán)體系和核心管理流程是流淌其間的血液。近年來(lái)，我國(guó)投融資平臺(tái)隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展和復(fù)雜化、組織劃分專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而使得投融資平臺(tái)傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求，靠自然驅(qū)動(dòng)來(lái)管理企業(yè)（非制度性決策）會(huì)不斷的積累風(fēng)險(xiǎn)。組織結(jié)構(gòu)有效運(yùn)行的保障，唯有再造責(zé)權(quán)體系和核心管理流程體系。第六章 構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，打造一流城投公司——記長(zhǎng)春潤(rùn)德投資集團(tuán)有限公司管理轉(zhuǎn)型　　【摘要】近年來(lái)，城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展成為行業(yè)的熱點(diǎn)話題。在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整合，做大企業(yè)規(guī)模的基礎(chǔ)上，如何引入并快速構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，以推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)城投公司的可持續(xù)發(fā)展成為眾多公司的關(guān)注重點(diǎn)。這其中，身處東北老工業(yè)基地的城投公司——長(zhǎng)春潤(rùn)德集團(tuán)有限公司率先走在了行業(yè)前列，通過(guò)與中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)合作，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，潤(rùn)德集團(tuán)快速構(gòu)建了包含集團(tuán)管控、績(jī)效管理、企業(yè)文化和制度流程為核心的企業(yè)管理體系。目前整個(gè)體系方案已完成試點(diǎn)并進(jìn)入全面推廣實(shí)施階段。從推廣實(shí)施效果來(lái)看佐證了方案的合理性及有效性。一、潤(rùn)德集團(tuán)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系的緣由　　長(zhǎng)春潤(rùn)德集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“潤(rùn)德集團(tuán)”）成立于2009年，是按照長(zhǎng)春市政府要求，借鑒國(guó)內(nèi)大型城市的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合銀行等金融機(jī)構(gòu)要求搭建的按照市場(chǎng)化模式運(yùn)作、并逐步發(fā)展成為具有自身造血機(jī)能、可持續(xù)投融資的集團(tuán)公司。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要包含四大板塊，一是城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資板塊，主要承擔(dān)長(zhǎng)春市大型公益性建筑、城市主干道、互通立交橋等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)；二是土地整理結(jié)合房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)板塊，主要承擔(dān)政府保障性住房、棚戶區(qū)改造、危舊房改造任務(wù)等；三是城市資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)板塊，包括商業(yè)物業(yè)、特殊型物業(yè)、公共設(shè)施和公共建筑等；四是建材制造經(jīng)營(yíng)板塊，包括商品混凝土供應(yīng)，建筑材料經(jīng)營(yíng)等。2010年從國(guó)發(fā)19號(hào)文開(kāi)始，國(guó)家各部委出臺(tái)了一系列的地方融資平臺(tái)的監(jiān)管措施。一時(shí)間，城投公司何去何從引發(fā)業(yè)界人士的普遍討論和擔(dān)憂。作為具有政府背景的實(shí)體企業(yè)，在遵守一系列國(guó)家及行業(yè)約束政策的前提下，如何充分履行政府賦予的各項(xiàng)職能和實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，成為擺在潤(rùn)德集團(tuán)決策層面前的頭道難題。在此形勢(shì)下，2012年初潤(rùn)德集團(tuán)決策層高瞻遠(yuǎn)矚，決定從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，特邀中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“現(xiàn)代集團(tuán)”）提供智力支持，制定集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃明確集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向，并提出完善內(nèi)部管理體系，夯實(shí)集團(tuán)的發(fā)展基礎(chǔ)，避免陷入城投行業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)存在的因?yàn)閮?nèi)部管理不完善制約公司可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，力爭(zhēng)在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。二、潤(rùn)德集團(tuán)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系的核心內(nèi)容　 （一）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)　　，戰(zhàn)略定位及實(shí)施路徑不清是企業(yè)最亟待解決的問(wèn)題，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)從戰(zhàn)略突破，尋找發(fā)力點(diǎn)，重新梳理集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略定位，對(duì)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)重新設(shè)定；　　，明確集團(tuán)的業(yè)務(wù)布局，確立并細(xì)化各業(yè)務(wù)板塊的基本定位、增長(zhǎng)路徑、成功關(guān)鍵要素以及業(yè)務(wù)發(fā)展模式等；　　、業(yè)務(wù)體系建設(shè)、投融資工作的需要，明確集團(tuán)應(yīng)對(duì)外爭(zhēng)取的保障措施，以及在組織架構(gòu)、管理體系、人才隊(duì)伍等方面應(yīng)進(jìn)行的支持保障。　 （二）集團(tuán)管控與組織優(yōu)化　　、崗位職責(zé)梳理出發(fā)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理問(wèn)題進(jìn)行診斷、分析。　　，根據(jù)政府對(duì)潤(rùn)德集團(tuán)未來(lái)定位，設(shè)計(jì)集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)和組織架構(gòu)，按照集團(tuán)化管理原則，對(duì)集團(tuán)的設(shè)置、部門職能的定位進(jìn)行設(shè)計(jì)，并對(duì)部門崗位設(shè)置和人員配備提出建議；　　，明確集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理，分別從戰(zhàn)略管理、信息管理、財(cái)務(wù)管理、權(quán)限管理、審計(jì)管理和人力資源管理六方面進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)。 （三）績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)　　　　在部門職責(zé)和崗位分析的基礎(chǔ)上，利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI），依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及不同部門的業(yè)務(wù)特征，設(shè)計(jì)部門和下屬單位的關(guān)鍵考核指標(biāo)體系?！　? 　　考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定綜合考慮上級(jí)期望、歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)等因素。標(biāo)準(zhǔn)的制定定性和定量相結(jié)合，要根據(jù)部門職責(zé)、部門性質(zhì)等制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)?！?（1）部門和下屬單位績(jī)效目標(biāo)必須承接公司的總體目標(biāo)，必須以最終實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)為目的；　 （2）績(jī)效目標(biāo)要結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)相結(jié)合，對(duì)上強(qiáng)調(diào)結(jié)果，對(duì)下強(qiáng)調(diào)過(guò)程；　 （3）對(duì)每個(gè)部門和下屬單位必須找到關(guān)鍵貢獻(xiàn)點(diǎn)，而不是空泛、概念性的“德、能、勤、績(jī)”，要結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)相結(jié)合?！　　　】己斯芾碇贫仁强?jī)效考核結(jié)果得以實(shí)施的制度保障，也是未來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核調(diào)整的依據(jù)。其主要包括設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程、績(jī)效管理關(guān)系和權(quán)限、考核結(jié)果的運(yùn)用等績(jī)效管理制度。 　　（1）與潤(rùn)德集團(tuán)相關(guān)人員研討方案，使上下達(dá)成共識(shí)，并對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效面談培訓(xùn)；　?。?）潤(rùn)德集團(tuán)決策層確認(rèn)績(jī)效管理體系，現(xiàn)代集團(tuán)項(xiàng)目組向員工宣貫績(jī)效方案。　?。ㄋ模┢髽I(yè)文化體系設(shè)計(jì)　　，分析文化脈絡(luò)，掌握文化現(xiàn)狀，對(duì)文化與集團(tuán)公司現(xiàn)狀之間的匹配關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)文化的統(tǒng)一性與影響力進(jìn)行分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用方向，并提出改善思路；　　、行動(dòng)文化、視覺(jué)文化三方面入手，制定全面系統(tǒng)的潤(rùn)德集團(tuán)企業(yè)文化大綱。　?。ㄎ澹┝鞒讨贫仍O(shè)計(jì)與優(yōu)化　　，編制管控流程手冊(cè)。主要包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目投資/管理、項(xiàng)目融資、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理、黨群管理、人力資源管理、工程管理和合同管理等管控流程的流程地圖以及流程描述；　　，編制母子公司管理制度。科學(xué)合理界定母子公司在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算控制、人事控制、財(cái)務(wù)、信息、審批權(quán)限、審計(jì)監(jiān)督等方面的權(quán)利、義務(wù)及利益關(guān)系，規(guī)范母子公司管理，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；　　《潤(rùn)德集團(tuán)規(guī)章制度匯編》，協(xié)助集團(tuán)形成科學(xué)合理全面的《潤(rùn)德集團(tuán)內(nèi)部管理制度匯編》；　　，提供操作指導(dǎo)和支持。包括提供具體的推進(jìn)實(shí)施計(jì)劃、培訓(xùn)和專題交流活動(dòng)等服務(wù)?！　∪?、潤(rùn)德集團(tuán)企業(yè)管理體系運(yùn)行的主要成效　 （一）整體項(xiàng)目戰(zhàn)略舉措已在逐步實(shí)施，對(duì)管理診斷中出現(xiàn)的問(wèn)題，逐步進(jìn)行了改進(jìn)，項(xiàng)目成效獲得上級(jí)部門和同仁認(rèn)可。鑒于戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強(qiáng)的操作性和前瞻性，潤(rùn)德集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，迅速調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)和商砼混凝土業(yè)務(wù)加大投入，并逐漸退出或剝離部分業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)于長(zhǎng)春市其他同類平臺(tái)企業(yè)。同時(shí)根據(jù)現(xiàn)代集團(tuán)建議，逐步進(jìn)行管理體系優(yōu)化，管理成效獲得了長(zhǎng)春市政府主管部門的高度評(píng)價(jià)。經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，現(xiàn)代集團(tuán)項(xiàng)目組為潤(rùn)德集團(tuán)建立了符合企業(yè)實(shí)際情況、具有較強(qiáng)實(shí)操性的核心管理體系，為企業(yè)的科學(xué)管理、現(xiàn)代化管理貢獻(xiàn)了力量。從后期不斷的跟蹤服務(wù)過(guò)程中，績(jī)效考核正在按現(xiàn)代集團(tuán)項(xiàng)目組提供的框架方案執(zhí)行?！　。ǘ└淖儌鹘y(tǒng)咨詢業(yè)務(wù)注重文本方案和單向灌輸?shù)男问剑捎萌珕T參與和過(guò)程管理的項(xiàng)目合作模式，潤(rùn)德集團(tuán)人員的綜合能力進(jìn)一步提升。授人以魚(yú)不如授人以漁，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)深知潤(rùn)德集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必然是基于各級(jí)管理人員和員工的努力和能力。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)通過(guò)培訓(xùn)、輔導(dǎo)、交流、研討等多種形式，導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念，傳授了戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、薪酬績(jī)效和制度流程知識(shí)，集團(tuán)公司中高層管理人員的綜合能力得到了進(jìn)一步提升?！　。ㄈ┳庸窘Y(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，參照集團(tuán)公司管理體系，制訂并實(shí)施推廣相關(guān)方案，管理標(biāo)準(zhǔn)化初顯成效。為全面提升集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理能力，潤(rùn)德集團(tuán)和現(xiàn)代集團(tuán)共同建議子公司參考現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)為集團(tuán)公司制訂的管理體系，推行標(biāo)準(zhǔn)化工作，對(duì)管理面貌提升起了很大作用。比如下屬部分子公司參照集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效管理方案，制定各自方案并正在逐步實(shí)施中。　　四、城投公司未來(lái)管理趨勢(shì)展望　　自20世紀(jì)80年代第一家城投公司，上海久事公司成立以來(lái)，城投公司存續(xù)已近30年。但城投公司真正引起普遍關(guān)注和討論的還是自2009年短期經(jīng)濟(jì)刺激政策以后所引發(fā)的關(guān)于地方政府債務(wù)的擔(dān)憂。這無(wú)形中使得債務(wù)問(wèn)題成為各界關(guān)注城投公司的焦點(diǎn)，公司內(nèi)部管理沒(méi)有引起大多數(shù)城投公司足夠的重視，直接導(dǎo)致城投公司在內(nèi)部管理方面存在諸多問(wèn)題，并進(jìn)而可能影響到平臺(tái)公司的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代集團(tuán)認(rèn)為，內(nèi)部管理能力與城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展息息相關(guān)，是左右城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型成敗“一只無(wú)形的手”。綜合這么多年的行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，公司內(nèi)部管理能力強(qiáng)，則發(fā)展轉(zhuǎn)型較為順暢平穩(wěn)。反之，內(nèi)部管理能力弱，則企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展步履蹣跚甚至不倫不類?！　∈藢萌腥珪?huì)通過(guò)的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》和最新出臺(tái)的《國(guó)家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃（2014—2020年）》倡導(dǎo)引進(jìn)社會(huì)資本參與城市投融資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理，鼓勵(lì)地方政府通過(guò)市場(chǎng)化方式運(yùn)營(yíng)城市資產(chǎn)。換言之，就是城投公司未來(lái)可能在更多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要直接面對(duì)民營(yíng)乃至外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。我們認(rèn)為，這勢(shì)必倒逼城投公司不斷提升自身的管理和經(jīng)營(yíng)能力。因此，未來(lái)幾年將是大多數(shù)城投公司提升內(nèi)部管理能力的關(guān)鍵期?！　∥覀兿嘈?，潤(rùn)德集團(tuán)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系的行動(dòng)只是眾多渴望轉(zhuǎn)型發(fā)展的城投公司中的冰山一角，未來(lái)會(huì)有更多的城投公司逐步向現(xiàn)代化、規(guī)范化的企業(yè)轉(zhuǎn)型。中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)也期待為未來(lái)的城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展和管理提升添磚加瓦！第七章 凝心聚力促轉(zhuǎn)型 一心一意謀發(fā)展——記鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)總公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路　　一、引言　　鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)總公司（簡(jiǎn)稱“經(jīng)發(fā)總公司”）成立于1993年，是以鎮(zhèn)江經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)融資、投資、開(kāi)發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等五大功能為主體的發(fā)展平臺(tái)。公司歷經(jīng)二十年的持續(xù)發(fā)展，已成為資產(chǎn)超500億元，擁有1家上市公司和11家全資及控股子公司，業(yè)務(wù)涵蓋基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)發(fā)建設(shè)、房地產(chǎn)、金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游等產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)?！　〗陙?lái)，隨著鎮(zhèn)江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)城市功能的不斷完善以及中央對(duì)政府融資平臺(tái)、國(guó)有企業(yè)改革一系列政策的不斷出臺(tái)，經(jīng)發(fā)總公司管理層及全體員工都意識(shí)到公司的發(fā)展已經(jīng)到了十字路口，必須緊隨政策趨勢(shì)和結(jié)合公司自身實(shí)際情況，圍繞鎮(zhèn)江新區(qū)產(chǎn)業(yè)化、城市化目標(biāo)，全力加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。在2012年委托中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)完成《鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)總公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃》之后，2014年6月，中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)再次受托為經(jīng)發(fā)總公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，為經(jīng)發(fā)總公司構(gòu)建面向未來(lái)的發(fā)展框架和路徑，以保障公司的健康可持續(xù)發(fā)展。二、轉(zhuǎn)型之路　　自從2010年國(guó)發(fā)19號(hào)文出臺(tái)以后，政府投融資平臺(tái)的轉(zhuǎn)型發(fā)展已然成為整個(gè)行業(yè)的熱點(diǎn)話題和重大課題。在這過(guò)程中，各地政府投融資平臺(tái)結(jié)合自身實(shí)際，轉(zhuǎn)型發(fā)展的方式方法不盡相同，最終結(jié)果卻難言滿意。經(jīng)發(fā)總公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中，走出了優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和完善管理體系的雙重轉(zhuǎn)型之路。歸結(jié)經(jīng)發(fā)總公司全體同仁謀求公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的實(shí)踐，我們認(rèn)為可以用五個(gè)字來(lái)總結(jié)?！　。ㄒ唬┎椋喝婷椤凹业住?，厘清股權(quán)關(guān)系，明確主體責(zé)任。經(jīng)發(fā)總公司自從成立以來(lái)經(jīng)歷多次變更，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，資產(chǎn)權(quán)屬不清，這就很難界定不同資產(chǎn)的所有者和管理經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系，直接制約了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理經(jīng)營(yíng)。經(jīng)發(fā)總公司通過(guò)全面摸查，列出股權(quán)明細(xì)和資產(chǎn)清單，進(jìn)而按照資產(chǎn)屬性進(jìn)行股權(quán)劃轉(zhuǎn)和資產(chǎn)整合，簡(jiǎn)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)關(guān)系，為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展掃除障礙?！　。ǘ┖希簶I(yè)務(wù)板塊整合重組，以子公司為主體，做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。經(jīng)發(fā)總公司經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模較大，管理層級(jí)過(guò)深。因此，經(jīng)發(fā)總公司通過(guò)與中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)合作，按照“同業(yè)歸并、精簡(jiǎn)高效”的原則，在全面摸查“家底”的基礎(chǔ)上，對(duì)各子公司權(quán)屬關(guān)系重新調(diào)整，通過(guò)組建各子集團(tuán)或子公司，歸并核心業(yè)務(wù)和縮減管理層級(jí)，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)。　?。ㄈ┯褐攸c(diǎn)培育經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)，注重發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。近年來(lái)，經(jīng)發(fā)總公司積極響應(yīng)國(guó)資向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中的改革要求，把握住產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，重點(diǎn)培育金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)。通過(guò)設(shè)立市場(chǎng)化運(yùn)作的擔(dān)保公司、小額貸款公司和融資租賃公司，對(duì)已落戶開(kāi)發(fā)區(qū)的新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行投資，加速資本與技術(shù)融合，提高利潤(rùn)水平。同時(shí)圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位，配合新區(qū)招商引資，科學(xué)優(yōu)選項(xiàng)目參股扶持，推動(dòng)新興股權(quán)的投資?！　。ㄋ模┪航柚鍓K重組，進(jìn)一步明晰母子公司關(guān)系。公司發(fā)展到一定的階段，如何科學(xué)合理界定母子公司之間的關(guān)系是影響公司后續(xù)發(fā)展效率和效益的關(guān)鍵。經(jīng)發(fā)總公司以板塊重組為契機(jī)，借助咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)智慧，明確母子公司各自功能定位，以母公司作為投融資中心、戰(zhàn)略決策中心、宏觀調(diào)控中心、關(guān)鍵制度輸出中心，以子公司作為利潤(rùn)中心、業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營(yíng)中心，并以相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分和管理流程予以支撐?！　。ㄎ澹┙ǎ簶?gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，加快實(shí)現(xiàn)公司管理轉(zhuǎn)型。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，作為母公司的經(jīng)發(fā)總公司未來(lái)將由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。為此，經(jīng)發(fā)總公司以制度建設(shè)為抓手，重點(diǎn)以優(yōu)化和制定薪酬與績(jī)效管理制度為突破，針對(duì)不同子公司情況，科學(xué)設(shè)計(jì)差異