【文章內(nèi)容簡介】 分不細，并且同財務(wù)預(yù)算科目不一致 ? 具備完善的董事會、監(jiān)事會和內(nèi)部審計等組織功能和結(jié)構(gòu)，決策、執(zhí)行和監(jiān)督者的責權(quán)利明確而有效； ? 完善的制度和管理方法，例如管理人員的選聘、收益分配制度等 投資和風險管理 ? 項目評估和投資決策的程序化、科學(xué)化不足，缺乏必要的投資和風險管理手段 ? 缺少對投資的評估和監(jiān)測 ? 對項目的審核多屬于定性分析，缺乏對投資項目的投資收益分析 ? 資金使用的審批由程序，但缺乏標準 ? 預(yù)算比較粗，沒有具體細化，跟蹤執(zhí)行情況比較困難 ? 投資決策過程中各部門職責分明，程序清晰，為資本性投資制定明確的管理流程、投資建議、收益與風險分析等； ? 通過完善的內(nèi)部審計流程和制度監(jiān)督企業(yè)運作，防范潛在風險并支持管理層的決策 注解： 1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得 16 項目部的組織結(jié)構(gòu)特點 ? 項目組織特征： （ 1） 組織目標單一，工作內(nèi)容龐雜 （ 2） 項目組織是一個臨時性機構(gòu) （ 3） 項目組織應(yīng)精干高效 （ 4） 項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵 ? 項目組織設(shè)置原則： （ 1） 有效幅度管理原則 （ 2） 權(quán)責對等原則 （ 3） 才職相稱原則 （ 4） 命令統(tǒng)一原則 （ 5） 效果與效率原則 （ 6） 適時重組原則 17 職能部門的專業(yè)服務(wù)水平和支持能力，妨礙了總部對下屬業(yè)務(wù)部門的有效管理 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 最佳做法 職能部門對業(yè)務(wù)部門的支持 ? 缺乏對職能部門的明確定位和要求，很難滿足業(yè)務(wù)部門提出的需求 ? 缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證 ? 職能部門往往將自己定位在管理者的角色上 ? 整體上，職能部門的定位有問題，以管理為主，而不是以服務(wù)為主 ? 職能部門和項目部之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢 ? 職能部門與項目部平級，服務(wù)意識不強 ? 總部的人力資源服務(wù)是非常弱，在分公司主要由各地經(jīng)理自己管理 ? 認為總部的商務(wù)管理能力太弱，沒有足夠的計劃 ? 財務(wù)管理以會計記帳為主，缺乏分析和核算能力 ? 各個職能部門有明確的責任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運營管理的作用； ? 各個職能部門具備能夠完成其職責要求所要求的技能水平 注解： 1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得 18 缺乏對業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)、全面的考核，也是影響企業(yè)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的重要問題 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 最佳做法 對下屬部門的考核 ? 沒有完善的考核體系和指標，并且現(xiàn)有的指標過多偏重于財務(wù)面和主觀判斷 ? 公司沒有完善的激勵機制，打擊了項目部的積極性 ? 公司總體戰(zhàn)略對某些業(yè)務(wù)部門沒有特定要求 ? 對辦公室等職能部門缺乏有效的考核 ? 只考核項目部的銷售額和利潤，對庫存等指標沒有考核 ? 沒有考核各項目部的投資回報率 ? 對客服中心沒有清晰的考核指標 ? 對部門的考核主管因素較強 ? 應(yīng)該將現(xiàn)金流、庫存等方面指標作為項目部的考核指標 ? 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定相應(yīng)的考核指標和目標值 ? 按照平衡積分卡為原則建立綜合的績效評價與考核體系，不僅僅關(guān)注短期結(jié)果性的財務(wù)目標，還注重外部客戶、內(nèi)部運營流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展等方面的指標； 注解： 1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得 19 行業(yè)趨勢和競爭對手的舉措都表明：客戶導(dǎo)向、而不是產(chǎn)品導(dǎo)向，才是組織設(shè)計的核心目標 說明 ? 新港灣目前的組織架構(gòu)主要包括職能部門、各地項目部所組成。 ? 隨著市場的發(fā)展和消費者的購買習(xí)慣。以及國外廠商不同銷售策略所帶來的沖擊按照客戶導(dǎo)向的原則進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為大勢所趨。新港灣必須開始為這個轉(zhuǎn)變做準備，才能趕上同行業(yè)的競爭對手并爭取走在行業(yè)前面，創(chuàng)造并領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)的趨勢 ? 全國性銷售策略 ? 銷售量導(dǎo)向 ? 銷售推動模式 ? 以人際關(guān)系為基礎(chǔ)的銷售 ? 單一作戰(zhàn)的銷售人員 以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織表現(xiàn) ? 區(qū)域性／行業(yè)／渠道銷售策略 ? 利潤導(dǎo)向 ? 市場拉動模式 ? 以信息為基礎(chǔ)的銷售 ? 團隊銷售 例如：按客戶群組合 以客戶為導(dǎo)向的組織 20 而新港灣目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能充分支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，特別是多元化業(yè)務(wù)的運作 新港灣組織成熟度 新港灣市場成熟度 起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能為主 權(quán)力分散，以項目部為主導(dǎo) 整合資源 ，以矩陣為主導(dǎo) 市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場 錯位 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 21 組織調(diào)整原則的確立是成功的組織調(diào)整先決條件 說明 ? 對組織結(jié)構(gòu)的成功調(diào)整和職能／業(yè)務(wù)部門體系的建立必須有優(yōu)秀的組織設(shè)計調(diào)整原則作為保證 ? 而組織設(shè)計調(diào)整原則必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求，并能夠充分支持業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 同時還要考慮公司治理結(jié)構(gòu)、客戶和最終消費者以及流程對組織結(jié)構(gòu)的基本要求 ? 組織結(jié)構(gòu)較扁平，分工明確，貼近客戶并能夠提供便利的服務(wù) ? 并且保證清晰有效的決策點和有效的授權(quán) ? 信息透明，可以在組織內(nèi)部充分共享 組織設(shè)計調(diào)整原則 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展目標 治理結(jié)構(gòu)要求 客戶和最終消費者的要求 管理／業(yè)務(wù)流程的需要 22 明確的組織設(shè)置原則的缺位，后果之一就是部門職能界定不清、部門間的溝通也缺乏制度和流程的保證 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 最佳做法 組織結(jié)構(gòu)的合理性 ? 沒有明確的組織設(shè)置原則，組織調(diào)整的目的性不強 ? 業(yè)務(wù)部門的調(diào)整和整合沒有十分明確的方向和指導(dǎo)原則 ? 業(yè)務(wù)部門的劃分，特別是軟件和集成類業(yè)務(wù)缺乏必要的整合 ? 總部、項目部之間的商務(wù)部在溝通和協(xié)調(diào)上存在一定的問題 ? 缺少必要的組織功能，如信息技術(shù)和內(nèi)部審計 ? 組織結(jié)構(gòu)支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和多元化發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證其持續(xù)發(fā)展； ? 減少中間環(huán)節(jié)，組織扁平化； ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計隨著企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的變化而進行相應(yīng)的調(diào)整 部門職能 ? 沒有清晰明確的部門職能，個別職能部門名不符實 ? 財務(wù)部門多一半的人員為各個項目部的主管會計，同時缺乏必要的財務(wù)分析和管理職能 ? 沒有部門職能明確的成文規(guī)定和描述 ? 有些職能部門名不符實，職能設(shè)置比較隨意 ? 企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責界定及劃分能夠合理體現(xiàn)集中和分散的關(guān)系； ? 部門職能的確定必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標，同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，有效降低管理理成本 部門間溝通 ? 缺乏制度性的協(xié)調(diào)和信息共享機制和手段 ? 產(chǎn)品推廣上方面各部門都有自己的方向，缺乏溝通和協(xié)調(diào) ? 日常工作中，超過 50％的時間用于同其他部門的溝通和信息的獲取 ? 部門之間的工作協(xié)調(diào)均能實現(xiàn)制度化管理、明確需要協(xié)作和溝通事項，明確文檔傳遞程序，范圍和時間要求，同時兼顧縱向和橫向兩個方面的溝通 注解： 1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得 23 業(yè)務(wù)部門整合不夠充分，職能設(shè)置小而全 說明 ? 新港灣已經(jīng)著手進行業(yè)務(wù)部門的整合，但整合的深度還存在一定的不足。以系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為例，目前公司共有 5家業(yè)務(wù)部門和子公司涉足該領(lǐng)域，而其業(yè)務(wù)領(lǐng)域并沒有明確的劃分。其中僅僅是智能樓宇業(yè)務(wù)，就有包括智能樓宇項目部、軟件與系統(tǒng)集成項目部、軟件等多家部門參與 ? 下屬業(yè)務(wù)部門都有相對比較完善的職能部門設(shè)置，并且相互之間缺乏必要溝通。大量保貴的客戶、技術(shù)和社會資源和信息得不到共享和充分利用，很難真正發(fā)揮新港灣在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全部能力 涉及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的部門和子公司 徐井宏 李志強 數(shù)碼影像 工程產(chǎn)品 綜合管理部 品推部 研發(fā)部 筆記本 商務(wù)部 客戶服務(wù)部 信息產(chǎn)品本部 產(chǎn)品 商務(wù) 市場 行政 銷售 增值代理項目部 電子檔案 智能樓宇 軟件與系統(tǒng)集成 項目管理與商務(wù) 辦公室 應(yīng)用存儲 商務(wù)部 應(yīng)用系統(tǒng)本部 大客戶 研發(fā) 市場 行政 產(chǎn)品 分銷和系統(tǒng)集成 市場 產(chǎn)品 商務(wù) 技術(shù) 生產(chǎn) 銷售 售后服務(wù) 教育產(chǎn)品部 通用產(chǎn)品項目部 研發(fā) 產(chǎn)品