【文章內(nèi)容簡介】 力?！　∪?、中國集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的良性改善。　　隨著中國市場經(jīng)濟環(huán)境的逐步規(guī)范，許多集團公司建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，初步形成了母子公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，其內(nèi)部成員企業(yè)之間的關(guān)系多半已從過去的行政關(guān)系轉(zhuǎn)化為產(chǎn)權(quán)關(guān)系。同時，許多集團公司還通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化在不同程度上對資源進行了有效的整合，相當一批集團已進入了資本市場，實現(xiàn)了部分上市或整體上市，目前國內(nèi)已經(jīng)擁有近1400家上市公司以及上百家海外上市公司。　　因此，走向更規(guī)范、更精細的集中管理也是集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)進一步改善的必然要求。　　四、中國集團企業(yè)基于市場和業(yè)務(wù)模式的變化而發(fā)生的組織架構(gòu)嬗變?！　「母镩_放短短的20多年間，國內(nèi)市場完成了從短缺經(jīng)濟向過剩經(jīng)濟的驚人過渡，而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也在這一巨變的背景下發(fā)生著深刻的變化。最初，在供不應(yīng)求狀態(tài)下的賣方市場中，企業(yè)關(guān)注的是如何取得技術(shù)和擴大產(chǎn)品規(guī)模，以便盡可能快地占領(lǐng)市場。這時通常被企業(yè)使用的是直線職能制的組織架構(gòu)。逐漸地，單一市場的競爭開始加劇，兼之其它市場機會的增加，誘使許多企業(yè)不同程度地走上了相關(guān)或非相關(guān)多元化發(fā)展的道路。隨之而來的是，原有廣泛運用的直線職能制組織架構(gòu)很快不再適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的需要，事業(yè)部制、矩陣制以及混合制的組織架構(gòu)在不同的集團企業(yè)落地開花。再加上市場資本的參與、上市子公司的出現(xiàn)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的多元化，使得集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化更加復(fù)雜，也使集團企業(yè)對于盡快提升管控水平產(chǎn)生了強烈需求?！　〖泄芾淼某墒鞆呢攧?wù)開始　　毋庸置疑，任何一項企業(yè)活動最終都可以很好地在財務(wù)上得到歸結(jié)和體現(xiàn)。因此，從財務(wù)體系入手來加強集團企業(yè)集中管理進而走向全面精細化管理是一個非常好的切入點。國外跨國公司運營的一條鐵律就是——事權(quán)可以分散，但財權(quán)必須集中?！　∧壳?，國內(nèi)集團企業(yè)的財務(wù)管理存在的問題和財務(wù)風險主要集中在以下三個方面:　　信息失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息的管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制物流、資金流。目前我國相當多集團企業(yè)內(nèi)部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集成的現(xiàn)象，甚至人為制造信息孤島，使得集團企業(yè)的高層決策者難以獲取準確的財務(wù)信息。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實，全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真?！　”O(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督。目前集團企業(yè)中，母公司對子公司的資金運作環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人控制現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。不少母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，因此時常面臨巨大的財務(wù)風險?！　≠Y金散亂，使用效率低下。目前，集團企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題，典型的包括:子公司多頭開戶現(xiàn)象嚴重，資金管理嚴重失控。投資決策隨意性大，有些子企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標盲目投資，從而影響集團正常的資金鏈狀況。資金沉淀嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降?！　】梢哉f，從現(xiàn)實的管理需求和外部環(huán)境的變化等內(nèi)外因的作用下，中國集團企業(yè)建立強化集中管理的時機已經(jīng)相對成熟，而相對比較欠缺的環(huán)節(jié)就是適合本土集團企業(yè)經(jīng)營特色的、既具前瞻性又具靈活性的大型財務(wù)信息系統(tǒng)和運作機制。　　近年來，一批優(yōu)秀的企業(yè)集團和國內(nèi)大型管理軟件廠商的合作范例，讓我們看到了上述問題解決的曙光。比如，中國最大的從事遠洋運輸業(yè)務(wù)的企業(yè)中遠集團，在全球擁有近千家成員單位、7萬余名員工，標有“COSCO”醒目標志的船舶和集裝箱在世界160多個國家和地區(qū)的1300多個港口往來穿梭。從2002年6月開始，中遠的財務(wù)公司借助用友提供的NC資金管理結(jié)算中心解決方案，將分散的資金集中管理，并與銀行實現(xiàn)實時互連，把整個資金管理與業(yè)務(wù)流程搬到了互聯(lián)網(wǎng)上。利用資金集中管理后，中遠集團產(chǎn)生了巨大的效益:每年可節(jié)省銀行貸款約20多億，增加利息收入5000萬以上，通過集中管理資金周轉(zhuǎn)率提高了20%，這樣每年可節(jié)約500萬以上的匯兌費用?！　∪找婕ち业氖袌龈偁幰呀?jīng)使得越來越多的本土公司意識到，企業(yè)集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，不僅提高信息質(zhì)量，而且各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的信息將得到有效利用，同時還將進一步開拓企業(yè)的利潤來源和提升經(jīng)營質(zhì)量。此外，在信息技術(shù)支持下，高質(zhì)量的信息傳遞給企業(yè)各利益相關(guān)者，同時，高質(zhì)量的信息又被應(yīng)用于管理控制中，必然將有效地支持公司治理的改善?！　∮糜袳RPNC的另外一個用戶神華集團作為國有重要骨干企業(yè)，被國資委選擇成為3050家率先走向國際化的集團。神華集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋煤炭、電力、煤制油、金融等，擁有全資和控股子公司30家，同時還進行貿(mào)易、地產(chǎn)、科技產(chǎn)品的開發(fā)。對于這樣一個跨行業(yè)、跨地區(qū)、復(fù)雜程度高的集團企業(yè)如何進行集中管理?如何進行口徑和核算模式上的統(tǒng)一?正如神華集團副總經(jīng)理凌文曾感嘆到的:“剛到神華時，發(fā)現(xiàn)集團有短期貸款幾十個億，下面各家分公司又有銀行存款幾十個億。”2002年起，神華集團采用了用友的ERPNC進行集團管理流程的集成與優(yōu)化。系統(tǒng)首先從統(tǒng)一會計核算體系和規(guī)范基礎(chǔ)檔案，與供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)整合開始，建立了集團統(tǒng)一的核算平臺，再進一步建立統(tǒng)一的考核指標，管理報告體系，數(shù)據(jù)分析模型，實現(xiàn)實時查詢和追蹤審計。并為進行了集團個性化業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)資產(chǎn)管理、資金集中管理、日成本管理。這樣一來，就如集團公司財務(wù)部經(jīng)理翟日成體會的一樣，“依托NC構(gòu)筑的集中財務(wù)平臺，不僅實現(xiàn)了集團的財務(wù)監(jiān)控，更為集團業(yè)績的考核和分析決策提供了基礎(chǔ)?！薄　∪缃?，在中國企業(yè)面臨的市場環(huán)境日益復(fù)雜、企業(yè)經(jīng)營規(guī)?？涨芭蛎?、管理幅度迅速增長、國際化步伐不斷加大等前置條件下，如何告別粗放的集權(quán)與分權(quán)之爭，盡快過渡到“集權(quán)有道，分權(quán)有術(shù)”的精細化集中管理模式上來，將需要更多像用友和中海油這樣的管理軟件廠商與集團企業(yè)等攜手創(chuàng)新的協(xié)同努力。關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計 暨景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考 　　入庫時間：2005年4月29日 　　現(xiàn)代集團公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事業(yè)部制與母子公司制都是對傳統(tǒng)的集權(quán)管理的取代，目的不是趕時髦，而是為了更快的市場響應(yīng)。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的集團管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團，由于國家資質(zhì)管理的原來，集團公司作為一級法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績與人才、設(shè)備等，因此集團公司必須有分公司或事業(yè)部，同時實行母子公司組織模式?！　∥夜緩?999年以來，對建筑施工行業(yè)進行深入研究，并通過競標的方式，贏得了多家大型建筑集團的認同，有幸為這些企業(yè)進行了管理咨詢服務(wù)，結(jié)合我們的體會，下面就大型國有建筑集團公司的組織機構(gòu)設(shè)計這一專題談一點認識?！　∫弧⒋笮蛧薪ㄖ┕て髽I(yè)集團公司組織機構(gòu)調(diào)整的必要性　　企業(yè)的組織機構(gòu)極為重要，一切先進的管理技術(shù)和經(jīng)驗的運用都必須通過組織機構(gòu)才能取得實效，它影響與決定企業(yè)的運作效率與效果。在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗、推廣項目法施工、實施項目經(jīng)理負責制等一系列改革舉措之后，我國施工企業(yè)總體的管理水平有了顯著提高，出現(xiàn)了一大批大型國有建筑企業(yè)集團。這些集團公司大都沿襲計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對外界市場環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實際應(yīng)用嚴重滯后于科研，大量優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個重要課題，其中集團公司的組織機構(gòu)的變革更是首當其充?！　?．從集團公司的組織機構(gòu)設(shè)置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式　　企業(yè)組織機構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實施的保證。因此，我們一般從企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置上就能大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。而且，這種組織機構(gòu)的設(shè)置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營模式，即通過設(shè)置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來確保公司盈利。目前大部分建筑集團公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營為主，以建筑施工為利潤來源，其戰(zhàn)略意圖明確表現(xiàn)了多攬活來促進經(jīng)營規(guī)模，以規(guī)模取勝于市場是其基本的