【正文】 經(jīng)營理念，于是低價競爭，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點。由于集團負責開發(fā)項目，以項目經(jīng)理負責制為經(jīng)營管理模式，決定了項目的質(zhì)量、成本與工期是關鍵控制要素。因此，為了控制這些關鍵要素，在機構(gòu)設置上生產(chǎn)部門是齊全的，如技術質(zhì)量部、工程管理部、經(jīng)營管理部、市場營銷部等?！　?．集團公司的機構(gòu)必須適應形勢進行調(diào)整　　首先，必須對集團公司的公司治理結(jié)構(gòu)進行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。這些大型集團公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都很大，像北京城建集團總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達160億左右，深圳建設投資控股公司、上海建工集團等兩項指標均在200億以上。這類大型集團的一個共同特點就是均為政府授權資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨資企業(yè)。在沒有實現(xiàn)產(chǎn)權多元化的情況下，公司治理結(jié)構(gòu)都不太規(guī)范。特別是集團董事會建設大都流于形式。這對集團決策質(zhì)量產(chǎn)生決定的影響，集團決策質(zhì)量取于董事會的決策質(zhì)量，董事會的決策質(zhì)量取決于董事會的機構(gòu)設置與議事規(guī)則的建立。因此在無法改變董事能力的前提下，機構(gòu)與規(guī)則的建設確保董事會決策質(zhì)量好壞的唯一選擇。這是集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。　　景城集團組織機構(gòu)圖　　其次，企業(yè)組織機構(gòu)的設置仍帶有行政色彩，過份地受制于國家施工管理體制。主要表現(xiàn)在技術性、行政性的機構(gòu)過多，職能交叉過多，對下行政指揮過多。如原景城集團公司（改革前：2000年）的組織機構(gòu)如上圖所示?！　‰S著WTO的加入，建筑行業(yè)的保護將馬上不存在，大量外資企業(yè)將會進入中國，肯定會對這些集團公司帶來沖擊，而且也會對國家的施工管理體制帶來沖擊而改變規(guī)則。因此，國有集團公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營模式，塑造新的競爭優(yōu)勢?！　≡趪覍匈Y產(chǎn)管理方式進行重大調(diào)整后，原政府授權經(jīng)營的建筑施工集團公司還存在自身歸位的選擇。因此，在新的形勢下，建筑集團公司必須明白：戰(zhàn)略選擇將決定自己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰(zhàn)略、制度和企業(yè)文化三方面進行深度的思考。　　在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實現(xiàn)目標的關鍵。集團公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整；在職能定位后，再進行機構(gòu)的重新設計。根據(jù)戰(zhàn)略來設計組織是組織機構(gòu)調(diào)整的原則?！　《?、景城集團組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整　　2001年6月，通過多輪投標，捷盟咨詢公司贏得了景城集團的信賴，為景城集團提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務。景城集團發(fā)展戰(zhàn)略提出：到2010年，把景城集團建設成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營管理、高新技術產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的國內(nèi)領先、國際知名的大型綜合性企業(yè)集團?！　∥覀冋J為，景城集團新的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團發(fā)展準確的定位到“資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合運作”上來，“該管的管住管好，該放的放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應的組織機構(gòu)和工作班子。組織機構(gòu)不調(diào)整，集團的職能就不可能轉(zhuǎn)變；工作班子不適應，新的戰(zhàn)略意圖就得不到有效的貫徹和實施?！　〗?jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實施新戰(zhàn)略，景城集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問題：　?。?）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。從國際上來看，現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運行模式：一是母子公司體系。各子公司間依據(jù)公司法獨立運作；二是事業(yè)部、分公司運作體系?？偣鞠赂鶕?jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設立分公司。景城集團從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設的組織形式，但機構(gòu)設置是通過行政指令運作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調(diào)?！　。?）不符合新戰(zhàn)略下實施集團功能建設要求。新戰(zhàn)略要求集團加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設等功能建設。從目前的機構(gòu)設置來看，還過多地重視事務性的工作管理，與新戰(zhàn)略的要求不相匹配?！　。?）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機構(gòu)不健全；另一方面是職責劃分不清晰。董事會不能完全發(fā)揮其應有的作用。　?。?）部門設置分散，職能交叉，組織管理效率較低?！　。?）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱?！　。?）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。　?。?）事務性工作多，導致機關人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務職能不能充分體現(xiàn)。 為此，我們提出了如下的解決方案：　　1．建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，促進公司規(guī)范化運作和管理　　除了完善、清晰集團公司董事會、董事長職權外，我們重點為董事會設計了四個專門的議事機構(gòu)，即戰(zhàn)略投資委員會、財務審計委員會、提名委員會與薪酬考核委員會。同時制定了董事會的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會所有議題必須先由四個專門委員會進行研究，提交決策建議后再交董事會決策；專門委員會必須吸引外部的有關專家組成，明確各專門委員會的職能，如提名委員會構(gòu)成及其職能如下：　　由正、副董事長、黨委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負責組織人事工作和人力資源開發(fā)方面的董事會、黨委、經(jīng)營班子成員和外部有關人力資源方面的專家組成，負責集團公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權代表（主要指子公司的董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)和專職監(jiān)事）的任免考察與業(yè)績考核，向董事會提出任免意見，報董事會決定?！　∥瘑T會設專職秘書一名，編制設在董事會辦公室，具體負責有關會議通知、文件的準備、會議記錄、對外聯(lián)絡及有關材料的保管，負責工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與相關職能部門的聯(lián)絡、協(xié)調(diào)?！　?．對集團公司的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性重新設計　　首先是依據(jù)戰(zhàn)略對集團公司的組織功能進行重新定位　　戰(zhàn)略實施中提出:“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進一步規(guī)范和完善”。關鍵是較好地解決母公司與子公司的關系，按現(xiàn)代企業(yè)制度運作的問題。對于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作為獨立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級行政領導關系。母公司對子公司主要通過資本紐帶關系進行產(chǎn)權管理（集團作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權利”）。同時考慮景城的具體實際，母公司對子公司的權利界定為：　?。?）子公司的產(chǎn)權代表任免權　　（2）投資收益權　?。?）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財產(chǎn)變動權　?。?）財務、運營監(jiān)督權　?。?）協(xié)調(diào)各子公司關系，使其圍繞集團整體利益目標發(fā)展　?。?）制定、修改公司章程　　根據(jù)以上母公司權利關系，景城集團公司的功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務中心?！　【俺羌瘓F新的組織機構(gòu)設計　　根據(jù)“六個中心”的功能定位，在機構(gòu)設置中，堅持工作專門化、管理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團的組織結(jié)構(gòu)?！　∥覀兘?jīng)過研究分析，從多個方案中選定出建議方案，即建議將原16個職能部門調(diào)整為8個部門與四個事業(yè)性單位，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術發(fā)展部、信息管理部等8個部門。建議方案提出后，經(jīng)過與集團領導多次溝通，考慮到實際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門完全是為了適應政府有關主管部門而設置的,不設則認為“不重視這些工作”:安全、計劃生育等)，這樣，形成了新的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）?！　≡诓块T領導的安排上，咨詢組建議：資本運營部、工程部、人力資源部、財務部、企業(yè)管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經(jīng)理由集團副總經(jīng)理或三總師擔任。這樣可以解決三個問題：一是命令單一化，提高了部門工作效率；二是減少大量協(xié)調(diào)工作，主要領導有更多時間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理；三是適當解決本集團副職過多而造成的多頭管理問題，更大了副職的責權?！　≡诮M織設計中，咨詢組與集團領導達成共識，既集中