【正文】 　　上海建工集團(tuán)總公司組織機(jī)構(gòu)圖　　中建一局集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖只有營(yíng)造了創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵(lì)創(chuàng)新，新的嘗試才可能進(jìn)行。建筑行業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，業(yè)務(wù)模式、贏利模式需要不斷創(chuàng)新，從施工承包到工程總包，從項(xiàng)目制到BOT，從建造到營(yíng)運(yùn)維護(hù)，從承包到設(shè)計(jì)、融資、運(yùn)營(yíng)一體化，等等?，F(xiàn)代企業(yè)的組織文化需要具有四個(gè)方面的特點(diǎn)：客戶第一、誠(chéng)信、創(chuàng)新、協(xié)作。有人說，企業(yè)文化是企業(yè)管理的“基因密碼”，企業(yè)管理者如果不能解開這個(gè)“基因密碼”，就難以理解企業(yè)管理過程中許多現(xiàn)象，如組織機(jī)構(gòu)為什么剛變了又回調(diào)，工資提高了許多但積極卻不見提高？等等。另外，這種改革最好是在新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后再開始，如果現(xiàn)班子很快就要交接了，再有責(zé)任心想將集團(tuán)未來航向把握好，我們也勸改革者別“自做多情”，否則枉費(fèi)心機(jī)，到時(shí)侯還是由不得你的，再好的方案也會(huì)被推翻，受損害還是企業(yè)本身。很多集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)都是“市管干部”，過去各管一攤，今天要取消這些業(yè)務(wù)，那他有想法的，因此還必須做好思想工作?！　C(jī)構(gòu)改革，涉及利益調(diào)整與個(gè)人的前途，因此，要做好改革的發(fā)動(dòng)工作。對(duì)于大型國(guó)有施工集團(tuán)，由于企業(yè)歷史較長(zhǎng)，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，調(diào)整難度大。對(duì)改革的目的不明，是機(jī)構(gòu)改革的大患，大多集團(tuán)都走過或還在走著同樣的路—人多了改一次，減機(jī)構(gòu)減人，但事未變職能未變，過一陣人又多了機(jī)構(gòu)又多了，于是又開始新一輪的戰(zhàn)斗。 。我國(guó)的大型國(guó)有建筑集團(tuán)中，也有不少優(yōu)秀企業(yè)，如中建一局集團(tuán)、上海建工集團(tuán)、深圳建設(shè)投資控股公司等?！　∫獙?shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略，必須大膽進(jìn)行組織創(chuàng)新，在集團(tuán)公司的組織職能上進(jìn)行變革，在部門設(shè)計(jì)上要與時(shí)俱進(jìn)，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國(guó)際規(guī)則。 施工行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式與利潤(rùn)率結(jié)構(gòu)關(guān)系圖這類企業(yè)人員不多，也沒有那么多固定資產(chǎn)，但擁有的是融資、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理等方面的復(fù)合型的專業(yè)人才。作為大型集團(tuán)公司，需要思考的是：國(guó)家只追求資產(chǎn)的保值增值，因?yàn)閲?guó)家重點(diǎn)關(guān)心的是資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)效果，那么我們應(yīng)做哪些改變？　　從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來看，未來能生存得不錯(cuò)的企業(yè)是那些具有融資能力，對(duì)大型項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車以及運(yùn)營(yíng)與維護(hù)的新型企業(yè)。　　四、大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)需要與時(shí)俱進(jìn)　　1．機(jī)構(gòu)改革迫在眉睫　　隨著國(guó)企改革的深入，大型建筑集團(tuán)公司在組織機(jī)構(gòu)必須進(jìn)一步調(diào)整。我們相信，景城集團(tuán)作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，過去能夠在市場(chǎng)、企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)整自己的戰(zhàn)略，因此獲得快速發(fā)展，今天的景城集團(tuán)一定會(huì)把握好戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，在職能調(diào)整與機(jī)構(gòu)改革中與時(shí)俱進(jìn)，早日實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，景城集團(tuán)的這次機(jī)構(gòu)調(diào)整，只是在前戰(zhàn)略性調(diào)整的基礎(chǔ)進(jìn)行了微調(diào)，是為適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營(yíng)思路,回歸以生產(chǎn)指揮為主的管理系統(tǒng),但其它與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的部門沒有完全恢復(fù)，資本運(yùn)作的地位并未因此削弱。　　我們認(rèn)為，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)是正常的。而且，隨著一個(gè)部門統(tǒng)攬主業(yè)，集團(tuán)原有的主業(yè)管理骨干必然過度集中，個(gè)人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)充分表現(xiàn)出來，這是規(guī)律。這次調(diào)整也正是我們有所預(yù)料的，主要是工程部的定位。　　三、景城集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)的再調(diào)整　　景城集團(tuán)新的機(jī)構(gòu)、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運(yùn)行了一段時(shí)間?！　∵@種轉(zhuǎn)變正是符合景城集團(tuán)戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅(jiān)持按既定的方向努力，不久的將來就可以出現(xiàn)新的機(jī)制與面貌。集團(tuán)對(duì)子公司的控制由過去的人、財(cái)、物全面介入到重點(diǎn)加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)代表管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)督的轉(zhuǎn)變；　　第四，運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)變。比如許多具體事務(wù)性管理下放到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團(tuán)負(fù)責(zé)；　　第二，權(quán)力分配模式的轉(zhuǎn)變。　　3．景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)與過去組織機(jī)構(gòu)的重要區(qū)別　　景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)在現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：　　第一，管理模式的轉(zhuǎn)變。因此咨詢組大膽調(diào)整，將以前涉及集團(tuán)主業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門進(jìn)行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團(tuán)管理職能，便于更好地對(duì)外開展工程業(yè)務(wù)的承攬活動(dòng)，以集團(tuán)職能部門的名義可以直接利用集團(tuán)的特級(jí)總承包資質(zhì)，同時(shí)賦予原工程管理部的職能，這樣集團(tuán)公司負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)的部門就更加集中了。這樣可以解決三個(gè)問題：一是命令單一化，提高了部門工作效率；二是減少大量協(xié)調(diào)工作，主要領(lǐng)導(dǎo)有更多時(shí)間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理；三是適當(dāng)解決本集團(tuán)副職過多而造成的多頭管理問題，更大了副職的責(zé)權(quán)。建議方案提出后，經(jīng)過與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，考慮到實(shí)際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門完全是為了適應(yīng)政府有關(guān)主管部門而設(shè)置的,不設(shè)則認(rèn)為“不重視這些工作”:安全、計(jì)劃生育等)，這樣，形成了新的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）?！　【俺羌瘓F(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)　　根據(jù)“六個(gè)中心”的功能定位，在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，堅(jiān)持工作專門化、管理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運(yùn)作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。母公司對(duì)子公司主要通過資本紐帶關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理（集團(tuán)作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”）。關(guān)鍵是較好地解決母公司與子公司的關(guān)系，按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作的問題?！　∥瘑T會(huì)設(shè)專職秘書一名，編制設(shè)在董事會(huì)辦公室，具體負(fù)責(zé)有關(guān)會(huì)議通知、文件的準(zhǔn)備、會(huì)議記錄、對(duì)外聯(lián)絡(luò)及有關(guān)材料的保管，負(fù)責(zé)工作程序的擬訂、工作計(jì)劃的制定和與相關(guān)職能部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)。 為此，我們提出了如下的解決方案：　　1．建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司規(guī)范化運(yùn)作和管理　　除了完善、清晰集團(tuán)公司董事會(huì)、董事長(zhǎng)職權(quán)外，我們重點(diǎn)為董事會(huì)設(shè)計(jì)了四個(gè)專門的議事機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略投資委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)與薪酬考核委員會(huì)?！　。?）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。　?。?）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。董事會(huì)不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。　?。?）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。新戰(zhàn)略要求集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運(yùn)營(yíng)、工程總承包、市場(chǎng)營(yíng)銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。景城集團(tuán)從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機(jī)構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運(yùn)作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行機(jī)制不協(xié)調(diào)。各子公司間依據(jù)公司法獨(dú)立運(yùn)作；二是事業(yè)部、分公司運(yùn)作體系。　　經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實(shí)施新戰(zhàn)略，景城集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問題：　　（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式?！　∥覀冋J(rèn)為，景城集團(tuán)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團(tuán)發(fā)展準(zhǔn)確的定位到“資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合運(yùn)作”上來，“該管的管住管好，該放的放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工作班子?！　《?、景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整　　2001年6月，通過多輪投標(biāo)，捷盟咨詢公司贏得了景城集團(tuán)的信賴，為景城集團(tuán)提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務(wù)。集團(tuán)公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整；在職能定位后，再進(jìn)行機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。因此，在新的形勢(shì)下，建筑集團(tuán)公司必須明白：戰(zhàn)略選擇將決定自己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰(zhàn)略、制度和企業(yè)文化三方面進(jìn)行深度的思考。因此，國(guó)有集團(tuán)公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營(yíng)模式，塑造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如原景城集團(tuán)公司（改革前：2000年）的組織機(jī)構(gòu)如上圖所示?！　∑浯?，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置仍帶有行政色彩，過份地受制于國(guó)家施工管理體制?！　【俺羌瘓F(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖因此在無法改變董事能力的前提下，機(jī)構(gòu)與規(guī)則的建設(shè)確保董事會(huì)決策質(zhì)量好壞的唯一選擇。特別是集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)大都流于形式。這類大型集團(tuán)的一個(gè)共同特點(diǎn)就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)?！　?．集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)必須適應(yīng)形勢(shì)進(jìn)行調(diào)整　　首先，必須對(duì)