【文章內(nèi)容簡介】 公司背景分類樣本數(shù)（個）樣本所占百分比（%）企業(yè)家信息分類樣本數(shù)（個）樣本所占百分比（%）成立時間一年以下1~5年6~10年11~20年20年以上259492940年齡30歲或以下31~40歲41~50歲51及以上30685922相對規(guī)模大型中型偏小型小型49673231教育水平高中以下大專大學本科碩士及以上19498130發(fā)展階段初創(chuàng)階段成長階段轉(zhuǎn)型階段2911832性別男女14237可以看出，公司的成立時間以15年的時間段最多，其次的610年；公司的相對規(guī)模，以中型企業(yè)偏多；公司的發(fā)展階段，以處在成長階段的占絕對優(yōu)勢。企業(yè)家的背景信息顯示，樣本的年齡主要分布在3150歲之間，占全部樣本的71%；在教育水平方面，以大學本科最多，%，其次為大專。在性別方面，%，%。（1）問卷的效度。效度是指研究工具能正確測量所欲測量特征的程度。本研究運用因子分析來驗證研究工具的構(gòu)建效度。首先對項目的結(jié)構(gòu)、測量的總體安排以及項目之間關(guān)系做出說明，然后運用因子分析法從若干數(shù)據(jù)中隔析出基本構(gòu)建，以此來對測量的構(gòu)建效度進行分析。從因子分析結(jié)果來看，提取的4個因子所包含的12個測量條款的共同度，，體現(xiàn)了問卷設(shè)計具有較高的構(gòu)建效度。（2）問卷的信度。信度是指研究工具衡量結(jié)果的內(nèi)部一致性程度。本研究運用因子分析，以各因子的克隆巴赫（Crobach）系數(shù)來檢驗問項之間內(nèi)部一致性。首先把有效問卷進行編號，數(shù)據(jù)錄入后對問卷項目做因子分析，這四個因子的名稱分別是協(xié)作進取、分享認知、共擔風險和集體創(chuàng)新，他們的克隆巴赫（Crobach）、，符合統(tǒng)計要求。采用同樣的方法，對團隊績效進行分析，團隊績效的克隆巴赫（Crobach），也通過了內(nèi)部一致性檢驗，具有較高信度。對問卷調(diào)查獲得的179個有效樣本，采用主成份分析法提取共同因子，進行因子分類，旋轉(zhuǎn)使用極大方差法，選取克隆巴赫（Crobach）。：因子F1由四個問項構(gòu)成，即：比同行業(yè)競爭對手往往能率先抓住市場機會、能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的動態(tài)變化保持敏感性、比同行業(yè)競爭對手更加重視市場機會開發(fā)、一致性地認同追求卓越的標準；因子F2由三個問項構(gòu)成，即：愿意采納高層管理團隊成員所提供的有價值的新觀點、擁有關(guān)于決策所需的新知識愿意主動讓大家分享、對所討論的問題擁有新觀點愿意積極地與大家分享；因子F3由三個問項構(gòu)成，即：項目實施出現(xiàn)挫折高管團隊愿意一起來分析原因、成員愿意就新項目的成本與收益進行深入探討、項目沒有取得預期收益成員也不會相互指責；因子F4由二個問項構(gòu)成，即：多種資源獲取方案的選擇往往采用集體決策法、公司喜歡以集體智慧來完善市場開發(fā)方案。 創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的因子分析結(jié)果（N=179）因子名稱項目內(nèi)容因子F1因子F2因子F3因子F4協(xié)作進取比同行業(yè)競爭對手往往能率先抓住市場機會能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的動態(tài)變化保持敏感性比同行業(yè)競爭對手更加重視市場機會開發(fā)一致性地認同追求卓越的標準分享認知愿意采納高層管理團隊成員所提供的有價值的新觀點擁有關(guān)于決策所需的新知識愿意主動讓大家分享對所討論的問題擁有新觀點愿意積極地與大家分享共擔風險項目實施出現(xiàn)挫折高管團隊愿意一起來分析原因成員愿意就新項目的成本與收益進行深入探討項目沒有取得預期收益成員也不會相互指責集體創(chuàng)新多種資源獲取方案的選擇往往采用集體決策法公司喜歡以集體智慧來完善市場開發(fā)方案特征值方差解釋率（%）累計方差解釋率（%），包括各研究變量的平均數(shù)與標準差，并運用皮爾遜相關(guān)分析方法來檢驗各變量之間的相關(guān)程度。（N=179）均值標準差協(xié)作進取分享認知共擔風險集體創(chuàng)新團隊績效協(xié)作進取1分享認知1共擔風險1集體創(chuàng)新1團隊績效1注：（1）因子的描述性統(tǒng)計。，，說明受試者對這個因子打分普遍較高。其次均值大小依次為共擔風險、集體創(chuàng)新和協(xié)作進取，而標準差最大的為集體創(chuàng)新，這說明集體創(chuàng)新這個因子離散程度較大，受試者對這個因子認識偏差較大。（2）因子的相關(guān)性分析。，其中以協(xié)作進取和共擔風險相關(guān)系數(shù)最高，；，這說明創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神中共擔風險與分享認知都要以協(xié)作進取為基礎(chǔ)。這兩個維度與協(xié)作進取關(guān)系密切，沒有整個團隊的協(xié)作進取精神，很難進行共擔風險與分享認知。另外共擔風險與分享認知的相關(guān)系數(shù)也較高，這說明二者之間關(guān)系也密切，在充分分享認知基礎(chǔ)上共擔風險才是科學有效的。其中，協(xié)作進取與團隊績效的相關(guān)系數(shù)最高，其次是共擔風險、分享認知和集體創(chuàng)新。相關(guān)分析可以說明各因素之間是否存在關(guān)系以及緊密度與方向，回歸分析則可以進一步指明關(guān)系方向，可以說明因素之間是否存在因果關(guān)系。為了進一步探索創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神對團隊績效的預測情況，本部分采用多元線性回歸分析，對前后因果關(guān)系進行驗證。多元回歸分析是研究因變量與多個自變量之間相關(guān)關(guān)系的一種統(tǒng)計方法，以創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的四個維度為自變量，以團隊績效為因變量進行多元化回歸分析，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的四個因子采用因子得分值來參與回歸分析?；貧w分析采用Enter進入方式，使得所有自變量全部進入回歸方程。結(jié)果表明，F(xiàn)=，Sig.=，由于概值非常小，因此，可以認為在5%水平下多元回歸效果顯著，這說明創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的四個維度對團隊績效有顯著影響。，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的四個維度全部進入回歸方程，其中協(xié)作進取對創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的作用最大，其次為共擔風險、分享認知和集體創(chuàng)新，這與前面的分析是一致的，協(xié)作進取對團隊績效的作用最為明顯。創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的四個維度與團隊績效的標準多元回歸方程為：團隊績效=*協(xié)作進取+*分享認知+*共擔風險+*集體創(chuàng)新 創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的四個維度與團隊績效的回歸系數(shù)（N=179）項目回歸系數(shù)標準差標準回歸系數(shù)T值顯著性水平R的平方常數(shù)項協(xié)作進取分享認知共擔風險集體創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的動態(tài)延續(xù)問題必須放在企業(yè)成長的角度研究才更有針對性，才能得出富有學術(shù)價值的研究結(jié)論，通過本章的分析可以得出以下結(jié)論：（1）企業(yè)成長是一個“演化”與“變革”不斷交替的過程。并且，最初那種由個體創(chuàng)業(yè)者獨自掌控企業(yè)發(fā)展的模式將會變得越來越不適應，特別是在公司規(guī)模擴大后，從創(chuàng)造、指導、授權(quán)、協(xié)調(diào)到合作的管理轉(zhuǎn)型本身就意味著從個體創(chuàng)業(yè)向團隊創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性。除了最初采用團隊創(chuàng)業(yè)模式的小企業(yè)以外，業(yè)已建立并運營的企業(yè)在經(jīng)歷了一段時期以后，同樣可能會采用團隊創(chuàng)業(yè)方式進行繼續(xù)的創(chuàng)業(yè)活動。（2）本文創(chuàng)造性地提出了創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的四大維度，包括集體創(chuàng)新、分享認知、共擔風險、協(xié)作進取。通過相關(guān)分析與回歸分析可知，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的四個維度影響著團隊績效，尤其以協(xié)作進取對團隊績效的影響最為明顯。其次分別為共擔風險、分享認知、集體創(chuàng)新。（3）從沖突視角解釋創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的延續(xù)和動態(tài)管理的問題。研究了創(chuàng)業(yè)團隊沖突是如何通過影響創(chuàng)業(yè)團隊的決策活動，進而導致創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神動態(tài)延續(xù)。（4）從心理契約角度解釋創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的動態(tài)延續(xù)和動態(tài)管理問題。研究了創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)個體成員與組織之間所形成的心理契約關(guān)系，以及如何通過個體對組織承諾表現(xiàn)出較高水平的創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力，進而推動創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神動態(tài)延續(xù)。第4章 創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神動態(tài)延續(xù)的策略每位創(chuàng)業(yè)團隊成員都有雙重角色。他既承擔著工作角色，同時，又承擔著團隊角色。提高創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力，應當注意工作角色的配置與團隊角色的協(xié)調(diào)，找到一種令人滿意的平衡，才能發(fā)揮其最大的優(yōu)勢和效率。創(chuàng)業(yè)團隊要在工作角色及團隊角色之間達到這種令人滿意的平衡，既要考慮到團隊的工作任務，又要考慮成員之間的力量對比以及調(diào)整平衡的程度。最為重要的是成員之間彼此能夠?qū)ぷ鹘巧M行溝通，能根據(jù)團隊角色、根據(jù)不同成員的技能和興趣分配相應的工作角色。創(chuàng)業(yè)團隊之所以具有如此強大的威力，關(guān)鍵是它能夠使各個本來分散的中高層管理者和具有不同能力、不同個性的人結(jié)合起來，攜手作戰(zhàn)，組織成一個有共同目標的、相互協(xié)調(diào)的整體。 在企業(yè)成長的各個不同階段，應當根據(jù)企業(yè)成長戰(zhàn)略和外部創(chuàng)業(yè)環(huán)境的變化情況，及時選擇具有特長的優(yōu)秀人才到高層管理團隊中，并注意創(chuàng)造條件讓他們合作。創(chuàng)業(yè)團隊新成員大的調(diào)整和補充應當有利于克服企業(yè)成長中的管理障礙，注重創(chuàng)業(yè)團隊成員的個性組合能夠最大程度的推動企業(yè)成長，只有這樣，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神才能得以延續(xù)，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的功能發(fā)揮才能最大。 有效的創(chuàng)業(yè)團隊能夠抓住創(chuàng)業(yè)決策的關(guān)鍵問題，最大可能地利用所有團隊成員的認知性貢獻。在一支高效的創(chuàng)業(yè)團隊中，創(chuàng)業(yè)團隊領(lǐng)袖更多的時候應當通過發(fā)現(xiàn)那些并不積極的成員意見，調(diào)整那些試圖控制討論的團隊成員情緒，以便幫助整合所有創(chuàng)業(yè)團隊成員的意見。然而在那種低效的創(chuàng)業(yè)團隊中，并不是所有的成員都愿意就創(chuàng)業(yè)決策過程提出自己的觀點，較為嚴重的情形是，當創(chuàng)業(yè)團隊成員提出可行性方案，經(jīng)常性地被置之不理，或受到其他成員的冷嘲熱諷。那么創(chuàng)業(yè)團隊成員就可能在未來表現(xiàn)出消極的情緒，久而久之，便會產(chǎn)生沖突。能否利用沖突的積極影響關(guān)鍵在于成功的整合團隊成員的意見，特別要有能力使團隊成員感覺到他們可以自由地表達他們的觀點和意見，甚至是于大多數(shù)人相反的觀點。那些鼓勵討論、競爭和整合的高層管理團隊往往能夠從所有團隊成員那里獲得更多的認知性觀點，團隊成員能夠?qū)⑦@種善于整合認知方案的決策模式制度化。那么，它不但給創(chuàng)業(yè)團隊成員更高的滿意度，也能夠使創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神得以延續(xù)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長到一定階段，一個突出的問題是如何處理職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)元老的關(guān)系。國內(nèi)許多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老都是在改革開放后著手創(chuàng)業(yè)的，他們以一種開拓進取的精神和滿腔的創(chuàng)業(yè)熱情，使小規(guī)模的作坊式企業(yè)成為今天國內(nèi)外著名的大公司。然而，不少快速成長的大公司都面臨著一個共同的情感性沖突問題：創(chuàng)業(yè)元老們認為他們正在遭遇公司的情感剝削，逐漸失去昔日在公司中應有的地位和權(quán)利，公司信奉“外來的和尚回念經(jīng)”的邏輯讓這些元老們無所適從，于此同時，許多職業(yè)經(jīng)理人卻往往憑借其“高學歷、高職位、高工資”的優(yōu)勢，經(jīng)常性地看不起曾經(jīng)參與公司原始積累的創(chuàng)業(yè)者和“元老級”職業(yè)經(jīng)理人。從本質(zhì)上說，薪資差異是對有待于在該企業(yè)驗證的能力與知識預付的價格和財富，或者說是對“空降兵”預期價值的事前分配。盡管如此，如果在薪酬標準上采用一種“老人老辦法，新人新辦法”的做法，還是極有可能會激化創(chuàng)業(yè)元老與新加盟到高層管理團隊的職業(yè)經(jīng)理人之間的情感性沖突。實踐中對新加盟的“空降兵”式職業(yè)經(jīng)理人采取市場定價法，而對原有創(chuàng)業(yè)元老或創(chuàng)業(yè)團隊成員采取情感定價的簡單式做法，有可能演變成職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)元老之間的個人恩怨，甚至出現(xiàn)相互拆臺的事件。這將從本質(zhì)上影響創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的延續(xù)。 創(chuàng)業(yè)團隊績效評價與團隊成員的薪酬制度設(shè)計是創(chuàng)業(yè)團隊管理的焦點。一般的企業(yè)采取以個人績效為基礎(chǔ)的報酬制度。但是，對于創(chuàng)業(yè)團隊的報酬系統(tǒng)設(shè)計應當突出獎勵具有卓越貢獻的團隊成員。因為創(chuàng)業(yè)團隊所面臨的決策更具有挑戰(zhàn)性，決策風險更大，而那些為創(chuàng)業(yè)成功做出重大貢獻的個體成員理應獲得高額的報酬，其深遠意義在于清楚的表明創(chuàng)業(yè)團隊倡導什么而不是反對什么。另一方面，由于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)活動性質(zhì)在一定程度上決定了應當容忍失敗，所以，對那些創(chuàng)業(yè)團隊成員的懲罰應極為慎重，最好應當避免制裁，制裁一般不會激發(fā)起創(chuàng)業(yè)團隊成員的創(chuàng)業(yè)激情，而且，往往會適得其反，導致更為嚴重的社會性懶散形成一個有利于企業(yè)成長的創(chuàng)業(yè)團隊共同愿景，對于維持高層管理團隊和提高創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力是最關(guān)鍵的。作為可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)團隊來說，維持并強化創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神必須開發(fā)出關(guān)于未來組織可能的理想狀態(tài)和心里景象。這就是一種“愿景”。作為成功的創(chuàng)業(yè)團隊，建立共同愿景要注意選擇以下切入點：（1）關(guān)鍵利益相關(guān)者的識別和培養(yǎng)。要理解關(guān)鍵利益相關(guān)者的期望并使他們參與到愿景的建立過程中，有必要識別所有的內(nèi)部與外部利益相關(guān)者，對他們排列出重要性的順序，并把它作為組建創(chuàng)業(yè)團隊的依據(jù)。 （2）理解信息和價值觀。如團隊的現(xiàn)狀、既有的價值觀，通過對這些信息的分析來預測未來。（3）提高對話的質(zhì)量。要通過對話來影響和協(xié)商個人分歧，從而確立創(chuàng)業(yè)團隊共同愿景。建立關(guān)系和團隊學習的基礎(chǔ)是對話，這是一個內(nèi)部反應過程。從創(chuàng)業(yè)團隊成員的角度看，他與創(chuàng)業(yè)團隊組織之間所存在的信任關(guān)系也可以分為三個層次：一是新成員加盟到創(chuàng)業(yè)團隊后，由組織對個人可以計算的收益和個人可能受到的威脅共同形成的算計型信任。二是由創(chuàng)業(yè)團隊成員通過理解創(chuàng)業(yè)團隊對其行動采取可預測性措施為基礎(chǔ)的了解型信任。三是基于創(chuàng)業(yè)團隊成員對創(chuàng)業(yè)團隊組織的心里接受程度而形成的認同型信任。這種信任理論應用于創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神動態(tài)延續(xù)研究時，特別需要關(guān)注的是算計型信任和認同型信任階段。處于算計型信任時在以下四種情況下，可能將不再繼續(xù)發(fā)展信任關(guān)系：一是關(guān)系是基于“商業(yè)”或者“強制性”的交易。二是雙方當事人注定是相互依賴關(guān)系且這種關(guān)系是常規(guī)性的。三是當事人已經(jīng)獲得足夠的信息，并認為任何進一步的信息收集均不必要或者沒什么效果。四是一個或者多個損害算計型信任的因素已經(jīng)出現(xiàn)。處于認同型信任時，一種可能性是繼續(xù)向高層次的認同型信任發(fā)