【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工程項(xiàng)目管理模式運(yùn)行的核心企業(yè)。所以，： 基于建筑供應(yīng)鏈的項(xiàng)目管理模式的運(yùn)行流程基于建筑供應(yīng)鏈的工程項(xiàng)目管理模式，暫且稱為建筑供應(yīng)鏈管理模式，其改變了以前只對(duì)單一過程進(jìn)行管理的方式，需要從整體上對(duì)項(xiàng)目參與各方及運(yùn)行的各個(gè)過程進(jìn)行統(tǒng)籌管理。其目的在于使建筑供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目管理公司部門和參與的各企業(yè)都能夠在標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)過程的基礎(chǔ)上進(jìn)行良好的溝通協(xié)作、信息交流并有效開展工作，達(dá)到互助多贏的效果。： 建筑供應(yīng)鏈管理模式的運(yùn)行方式在當(dāng)今全球信息化的大背景下，快速、合理、高效的獲取和運(yùn)用信息是以后企業(yè)發(fā)展的必然方向。基于建筑供應(yīng)鏈的項(xiàng)目管理模式正是建立了信息共享的系統(tǒng)平臺(tái)，將工程項(xiàng)目信息進(jìn)行內(nèi)部公開化、共享化，各參與部門和企業(yè)都可以在項(xiàng)目建設(shè)期間進(jìn)行充分的信息交流和溝通，及時(shí)、準(zhǔn)確的把握項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)展?fàn)顩r和材料使用等具體情況。為解決物料供應(yīng)不合理、施工與設(shè)計(jì)沖突等情況造成的工程延誤、造價(jià)提高、質(zhì)量下降等問題。 建筑供應(yīng)鏈管理模式的目標(biāo)基于建筑供應(yīng)鏈的項(xiàng)目管理模式的目標(biāo)是以相關(guān)的核心企業(yè)為中心，整合建筑供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、物流、建造、營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的一體化、同步化和協(xié)調(diào)化。從工程項(xiàng)目的招投標(biāo)、設(shè)計(jì)、咨詢開始，到物料采購(gòu)、設(shè)備使用、工程施工，再到工程竣工、驗(yàn)收，最后移交給業(yè)主，各個(gè)環(huán)節(jié)之間都通過建筑供應(yīng)鏈的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行高效的協(xié)同工作，形成一個(gè)最優(yōu)的工程項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)體系，以減少整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)成本，縮短施工工期，并提高工程建設(shè)的質(zhì)量，從而提高整個(gè)建筑供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)效益，增加供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的部門或企業(yè)的直接收益，同時(shí)也達(dá)到了業(yè)主方的各項(xiàng)要求，提高對(duì)業(yè)主方的服務(wù)水平。 建筑供應(yīng)鏈管理模式的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理公司基于建筑供應(yīng)鏈的管理模式下主要涉及五大業(yè)務(wù)()，包括業(yè)主服務(wù)管理；項(xiàng)目招投標(biāo)管理；設(shè)計(jì)、施工管理；供應(yīng)商、分包商管理；項(xiàng)目維護(hù)管理。（1）業(yè)主服務(wù)管理。業(yè)主服務(wù)要求項(xiàng)目管理公司能夠定期向業(yè)主通報(bào)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、質(zhì)量、工期等業(yè)主所關(guān)心的各種問題，為其及時(shí)提供想了解的各種信息。其目的是與業(yè)主建立良好合作的合作關(guān)系，并獲得業(yè)主全方面的支持。（2）項(xiàng)目招投標(biāo)管理。項(xiàng)目的招投標(biāo)管理為工程建設(shè)參與方提供了全面了解業(yè)主、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及招投標(biāo)項(xiàng)目信息的方法。通過這個(gè)過程，競(jìng)標(biāo)方能夠大致得到業(yè)主的資歷，項(xiàng)目的審批情況以及資金的落實(shí)情況等，并且可以了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理水平、施工實(shí)力等各項(xiàng)資料。其目的是通過對(duì)這些信息的分析、評(píng)估，合理地來制定投標(biāo)策略，提高自己的中標(biāo)率。（3）供應(yīng)商、分包商管理。供應(yīng)商、分包商關(guān)系的管理是如何選擇合適的供應(yīng)商、分包商以建立相互合作、互利共贏的機(jī)制。項(xiàng)目管理公司在項(xiàng)目開始初期就與供應(yīng)商、分包商一起制定戰(zhàn)略計(jì)劃，需要在工程建設(shè)、采購(gòu)時(shí)與供應(yīng)商、分包商之間保持協(xié)調(diào)一致。其目的是可以與他們建立長(zhǎng)期、良好的合作關(guān)系，盡可能地降低采購(gòu)成本和建造成本、提高工程質(zhì)量、減少工期延誤等情況的發(fā)生。（4）設(shè)計(jì)、施工管理。業(yè)主可能從設(shè)計(jì)過程到施工管理過程全部交由項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)方面需要進(jìn)行可行性研究、具體方案選擇等并交與業(yè)主審核。施工流程管理包括工程建設(shè)所需物料的采購(gòu)、運(yùn)輸與存儲(chǔ)，機(jī)械的購(gòu)買與租賃，人員的組織協(xié)調(diào)，施工的計(jì)劃安排等。其目的就是在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，以盡可能地降低項(xiàng)目建設(shè)總成本并縮短工期。（5）項(xiàng)目維護(hù)管理。工程維護(hù)管理過程就是工程建設(shè)竣工之后在一定的維護(hù)期內(nèi)為業(yè)主提供項(xiàng)目運(yùn)行技術(shù)、維護(hù)保養(yǎng)方法和服務(wù)等。其目的是為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、維護(hù)業(yè)主方利益、提高自身的信譽(yù)并獲得業(yè)內(nèi)的認(rèn)同。 建筑供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用基于供應(yīng)鏈的項(xiàng)目管理模式，需要建立以工程項(xiàng)目為對(duì)象，以總承包的工程項(xiàng)目管理公司為核心，將工程項(xiàng)目建設(shè)所涉及的咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、物料供應(yīng)商、銷售商等相關(guān)單位，甚至銀行、基金等金融機(jī)構(gòu)一起建立一個(gè)完整的建筑供應(yīng)鏈，形成了工程項(xiàng)目的訂單式生產(chǎn)，在保證工程項(xiàng)目?jī)?nèi)在共性的同時(shí)，滿足每一個(gè)項(xiàng)目的不同需求。專業(yè)的工程項(xiàng)目管理公司可以在全球范圍內(nèi)選擇最合適的企業(yè)作為建筑供應(yīng)鏈的參與方，并與之簽訂短期或者長(zhǎng)期的合作合同，使得整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)穩(wěn)定的利益共同體，使加盟的企業(yè)都能從中受益，同時(shí)使每個(gè)參與方的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最終提高整個(gè)建筑供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，使在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先的地位。當(dāng)然，若是形成的建筑供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)或是合作方之間出現(xiàn)一些無(wú)法解決的問題，供應(yīng)鏈中的各個(gè)參與方和項(xiàng)目管理公司都有權(quán)進(jìn)行雙向選擇。所以，只有提高企業(yè)自身的資質(zhì)、信譽(yù)、能力等才能在這種模式下更好的發(fā)展，這樣可以激發(fā)各個(gè)企業(yè)提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，相互協(xié)同、合作，帶動(dòng)整個(gè)建筑行業(yè)的快速發(fā)展。 建筑供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用范圍由上述可知，基于建筑供應(yīng)鏈的項(xiàng)目管理模式，是我國(guó)工程項(xiàng)目管理公司提高整體競(jìng)爭(zhēng)力的一條很好的途徑。并且，建筑供應(yīng)鏈管理模式不僅適用于項(xiàng)目總承包的建設(shè)模式，同樣可以應(yīng)用于目前存在和使用的項(xiàng)目管理模式中，只要涉及供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)之間的合作關(guān)系均可以將建筑供應(yīng)鏈管理的建設(shè)模式應(yīng)用其中。 建筑供應(yīng)鏈管理模式在常見項(xiàng)目管理模式中的應(yīng)用隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，并通過長(zhǎng)期的實(shí)踐，國(guó)內(nèi)外形成了幾種比較常用的項(xiàng)目管理模式：（1）DBB模式 即設(shè)計(jì)招標(biāo)建造（DesignBidBuild）模式，是最為傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式。該管理模式在國(guó)際上也最為通用，其最突出的特點(diǎn)是嚴(yán)格按照既定的設(shè)計(jì)招標(biāo)建設(shè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行工程建設(shè)，只有一個(gè)階段結(jié)束之后才能開始另一個(gè)階段的工作。目前世界銀行、亞洲銀行等貸款項(xiàng)目多采用這種模式。我國(guó)第一個(gè)利用世行貸款的魯布革水電站工程也采用的就是這種管理模式。（2）CM模式 即建設(shè)管理（ConstructionManagement）模式，就是采用快速的路徑法進(jìn)行施工，開始階段尋找具有豐富施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位來參與項(xiàng)目工程的實(shí)施過程，為項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議并且負(fù)責(zé)隨后的施工管理過程。這種模式改變了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)招標(biāo)建設(shè)模式，采取分段發(fā)包，由業(yè)主方、CM單位和設(shè)計(jì)方組成一個(gè)合作團(tuán)隊(duì)，共同負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的組織和管理的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)整個(gè)工程的施工管理，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度等各方面進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理。（3）BOT模式 即建造運(yùn)營(yíng)移交（BuildOperateTransfer）模式。在上世紀(jì)80年代，國(guó)外開始興起這種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目來轉(zhuǎn)給私人資本的一種融資、建造模式，也可以說是國(guó)有的基礎(chǔ)設(shè)施民營(yíng)化。政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)開放本國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司進(jìn)行籌資和建設(shè)，項(xiàng)目完成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，當(dāng)協(xié)議期滿之后再無(wú)償移交給政府。（4）PMC模式 即項(xiàng)目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是業(yè)主方直接雇用專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，來代表業(yè)主對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程或若干個(gè)階段的管理和服務(wù)。PMC模式中的承包商在項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工等階段的參與程度和職責(zé)范圍可能有所不同，因此，PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本的應(yīng)用模式：①業(yè)主方選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、物料供應(yīng)商等，并與他們分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同等，委托PMC承包商進(jìn)行整個(gè)工程項(xiàng)目的管理。②業(yè)主方與PMC承包商之間簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過指定或是招標(biāo)的方式來選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、物料供應(yīng)商等，但是不簽合同，交由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同等。③業(yè)主方與PMC承包商之間簽訂項(xiàng)目管理合同，直接由PMC承包商通過自己的方式來選擇施工承包商和物料供應(yīng)商等并簽訂合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)方面的工作。（5）EPC模式 即設(shè)計(jì)采購(gòu)建造（EngineeringProcurementConstruction）模式，在我國(guó)也可以稱之為“工程總承包”模式。在EPC模式中，設(shè)計(jì)單位不僅包括設(shè)計(jì)方面的工作，還可能需要進(jìn)行整個(gè)工程建設(shè)的總體策劃以及整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施組織管理的策劃和相關(guān)工作。業(yè)主方只需要大致說明一下投資的目的和要求，其余的工作均由EPC承包單位來完成。業(yè)主不用聘請(qǐng)專業(yè)的監(jiān)理單位來管理工程，而是自己或是委派業(yè)主代表方來進(jìn)行工程管理。承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、組織施工風(fēng)險(xiǎn)以及其他不可預(yù)見的意外等大部分的風(fēng)險(xiǎn)，通常采取總價(jià)合同的方式。傳統(tǒng)的承包模式中，物料與機(jī)械設(shè)備等通常是由項(xiàng)目總承包單位來負(fù)責(zé)采購(gòu)，但業(yè)主可以保留對(duì)部分重要機(jī)械設(shè)備以及特殊材料的采購(gòu)在工程實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。而在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定，由承包商負(fù)責(zé)全部的設(shè)計(jì)工作，并承擔(dān)工程項(xiàng)目的全部責(zé)任，所以業(yè)主方也不能過多地干預(yù)承包商的各項(xiàng)工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主方很少參與工程的管理工作，因此承包商需要承擔(dān)工程項(xiàng)目建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。（6）Partnering模式 即合伙（Partnering）模式，是以均衡工程項(xiàng)目參與各方利益為基礎(chǔ)而確定工程項(xiàng)目建設(shè)的共同目標(biāo)的一種管理模式。合伙模式要求業(yè)主方與各參建方在相互信任、協(xié)調(diào)合作、資源共享的基礎(chǔ)上形成一個(gè)短期或長(zhǎng)期的協(xié)議，通過建立一個(gè)臨時(shí)的工作小組來相互溝通、合作，及時(shí)傳達(dá)和交換信息以避免爭(zhēng)議和訴訟的發(fā)生，共同解決工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種問題，共同分擔(dān)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)費(fèi)用，以保證工程項(xiàng)目參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主方與施工單位之間的協(xié)議，還需要其他工程項(xiàng)目參與各方共同簽署，包括業(yè)主方、總承包商、各分包商、設(shè)計(jì)單位、物料設(shè)備供應(yīng)商等。合伙模式的主要特點(diǎn)就是建立了工程項(xiàng)目的共同目標(biāo)，它使得項(xiàng)目參與各方以項(xiàng)目的整體利益為目標(biāo)，削弱了他們之間的各種利益沖突。以上常見的工程項(xiàng)目管理模式均可將基于建筑供應(yīng)鏈的項(xiàng)目管理模式和方法融入其中，如國(guó)內(nèi)最常見的DBB模式，供應(yīng)鏈管理模式下的項(xiàng)目管理公司可以從設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工建設(shè)到竣工交付均可由項(xiàng)目管理公司單獨(dú)操控，也更方便其基于整個(gè)建筑供應(yīng)鏈來對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行組織建設(shè)和管理。但是，以客戶服務(wù)為中心的項(xiàng)目管理公司還要根據(jù)業(yè)主方的需求，在特定的流程中進(jìn)行工程項(xiàng)目的管理和控制。其他類似于項(xiàng)目總承包方式的CM、BOT、PMC、EPC模式則更符合和有利于建筑供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用和發(fā)展，專業(yè)的工程項(xiàng)目管理公司可以直接承擔(dān)起項(xiàng)目總承包方的角色，從整個(gè)建筑供應(yīng)鏈上對(duì)項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)流程及參與的各部門和企業(yè)進(jìn)行信息化的控制和協(xié)調(diào)。從而達(dá)到縮短工期、減少成本、提高質(zhì)量以及與參與各方互利共贏的效果。另外，近些年新出現(xiàn)的Partnering模式也可以基于工程項(xiàng)目管理公司的發(fā)展進(jìn)行一定的轉(zhuǎn)變，業(yè)主可以直接和專業(yè)的工程項(xiàng)目管理公司建立合伙關(guān)系，然后由項(xiàng)目管理公司與業(yè)主指定或已有的設(shè)計(jì)單位、供應(yīng)商、施工單位等簽訂合作，組成新的合伙關(guān)系模型，這樣大大減少了業(yè)主方的一些不必要的工作并且一定程度上解決了業(yè)主方在供應(yīng)商、施工單位等方面的資源短缺問題。同時(shí)將大多數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給了項(xiàng)目管理公司，緩解自身在工程項(xiàng)目建設(shè)中可能出現(xiàn)的各種壓力。 建筑供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理模式的效益建筑供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理模式可以減少整條供應(yīng)鏈上的物料成本和建造成本，縮短工期，提高建設(shè)效率，使工程建筑業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以提高對(duì)業(yè)主方的服務(wù)水平，創(chuàng)造出價(jià)值優(yōu)勢(shì)：（1）降低建設(shè)費(fèi)用。工程建筑供應(yīng)鏈管理一方面可以通過上述的信息共享系統(tǒng)來減少不確定的因素而導(dǎo)致的供應(yīng)鏈上游物料供應(yīng)企業(yè)供貨不及時(shí)對(duì)下游建筑企業(yè)造成停工待料等情況引起的建造費(fèi)用上升。另一方面，通過整個(gè)建筑供應(yīng)鏈的集成化管理和協(xié)調(diào)，使咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、承包商、物料供應(yīng)商等在工程項(xiàng)目的決策階段就能夠獲取相應(yīng)的信息，了解并評(píng)估業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的期望以及在法律、建設(shè)用地和流動(dòng)資金等方面的支持力，能夠預(yù)先提出多種方案對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化匹配，并提高整體設(shè)計(jì)方案的科學(xué)性和可實(shí)施性，以達(dá)到降低建造費(fèi)用、提高工程質(zhì)量和減少各種風(fēng)險(xiǎn)的效果。（2）降低庫(kù)存成本。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)來往中，整個(gè)建筑供應(yīng)鏈的上、下游企業(yè)之間缺乏很好的交流與合作。信息不夠準(zhǔn)確、及時(shí)，可能造成一定的“牛鞭效應(yīng)”。其主要體現(xiàn)在建筑材料的生產(chǎn)供應(yīng)方面，物料供應(yīng)商不能夠及時(shí)地了解到工程建設(shè)方材料的消耗速度和現(xiàn)有狀況，無(wú)法準(zhǔn)確推斷建筑商何時(shí)訂貨。因此，組織生產(chǎn)和貨源情況只能夠靠企業(yè)自身的主觀判斷，據(jù)調(diào)查顯示，由于工程項(xiàng)目參與各方供需信息不能共享、透明度不高，為了保證材料的及時(shí)供應(yīng)和維持企業(yè)的生產(chǎn)，從零售商、批發(fā)商、分銷商到制造商，信息的扭曲越來越嚴(yán)重，各方企業(yè)大都傾向于增加自身的庫(kù)存，既占用了大量的資金，又增加了庫(kù)存成本，形成資源的浪費(fèi)、生產(chǎn)成本的提高。在建筑供應(yīng)鏈管理模式中，通過建立供應(yīng)鏈的信息管理系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換（EDI—Electronic Data Interchange）的方式，將生產(chǎn)、庫(kù)存、配送、銷售的信息和數(shù)據(jù)與參與各方共享。供應(yīng)鏈中的每個(gè)參與方都能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握整條渠道中物料的流動(dòng)情況、庫(kù)存狀況和建筑方的需求狀況，降低了其風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。所以，企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)供求信息來及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和配送，用信息來掌握庫(kù)存。（3）縮短工期，提高建設(shè)效率。合理的建筑供應(yīng)鏈管理可以直接縮短整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)周期，并通過供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上各企業(yè)、部門間的透明