【文章內容簡介】 工程項目管理模式運行的核心企業(yè)。所以，： 基于建筑供應鏈的項目管理模式的運行流程基于建筑供應鏈的工程項目管理模式，暫且稱為建筑供應鏈管理模式，其改變了以前只對單一過程進行管理的方式，需要從整體上對項目參與各方及運行的各個過程進行統(tǒng)籌管理。其目的在于使建筑供應鏈上各個節(jié)點的項目管理公司部門和參與的各企業(yè)都能夠在標準化的商業(yè)過程的基礎上進行良好的溝通協(xié)作、信息交流并有效開展工作，達到互助多贏的效果。： 建筑供應鏈管理模式的運行方式在當今全球信息化的大背景下，快速、合理、高效的獲取和運用信息是以后企業(yè)發(fā)展的必然方向?；诮ㄖ湹捻椖抗芾砟Ｊ秸墙⒘诵畔⒐蚕淼南到y(tǒng)平臺，將工程項目信息進行內部公開化、共享化，各參與部門和企業(yè)都可以在項目建設期間進行充分的信息交流和溝通，及時、準確的把握項目建設的進展狀況和材料使用等具體情況。為解決物料供應不合理、施工與設計沖突等情況造成的工程延誤、造價提高、質量下降等問題。 建筑供應鏈管理模式的目標基于建筑供應鏈的項目管理模式的目標是以相關的核心企業(yè)為中心，整合建筑供應鏈上各個節(jié)點的企業(yè)，實現(xiàn)設計、物流、建造、營運系統(tǒng)的一體化、同步化和協(xié)調化。從工程項目的招投標、設計、咨詢開始，到物料采購、設備使用、工程施工，再到工程竣工、驗收，最后移交給業(yè)主，各個環(huán)節(jié)之間都通過建筑供應鏈的信息管理系統(tǒng)進行高效的協(xié)同工作，形成一個最優(yōu)的工程項目建設運營體系，以減少整個項目的建設成本，縮短施工工期，并提高工程建設的質量，從而提高整個建筑供應鏈的經濟效益，增加供應鏈上各個節(jié)點的部門或企業(yè)的直接收益，同時也達到了業(yè)主方的各項要求，提高對業(yè)主方的服務水平。 建筑供應鏈管理模式的主要業(yè)務項目管理公司基于建筑供應鏈的管理模式下主要涉及五大業(yè)務()，包括業(yè)主服務管理；項目招投標管理；設計、施工管理；供應商、分包商管理；項目維護管理。（1）業(yè)主服務管理。業(yè)主服務要求項目管理公司能夠定期向業(yè)主通報工程項目的設計、施工、質量、工期等業(yè)主所關心的各種問題，為其及時提供想了解的各種信息。其目的是與業(yè)主建立良好合作的合作關系，并獲得業(yè)主全方面的支持。（2）項目招投標管理。項目的招投標管理為工程建設參與方提供了全面了解業(yè)主、競爭對手及招投標項目信息的方法。通過這個過程，競標方能夠大致得到業(yè)主的資歷，項目的審批情況以及資金的落實情況等，并且可以了解到競爭對手的管理水平、施工實力等各項資料。其目的是通過對這些信息的分析、評估，合理地來制定投標策略，提高自己的中標率。（3）供應商、分包商管理。供應商、分包商關系的管理是如何選擇合適的供應商、分包商以建立相互合作、互利共贏的機制。項目管理公司在項目開始初期就與供應商、分包商一起制定戰(zhàn)略計劃，需要在工程建設、采購時與供應商、分包商之間保持協(xié)調一致。其目的是可以與他們建立長期、良好的合作關系，盡可能地降低采購成本和建造成本、提高工程質量、減少工期延誤等情況的發(fā)生。（4）設計、施工管理。業(yè)主可能從設計過程到施工管理過程全部交由項目管理公司負責。設計方面需要進行可行性研究、具體方案選擇等并交與業(yè)主審核。施工流程管理包括工程建設所需物料的采購、運輸與存儲，機械的購買與租賃，人員的組織協(xié)調，施工的計劃安排等。其目的就是在保證工程質量和工期的前提下，以盡可能地降低項目建設總成本并縮短工期。（5）項目維護管理。工程維護管理過程就是工程建設竣工之后在一定的維護期內為業(yè)主提供項目運行技術、維護保養(yǎng)方法和服務等。其目的是為業(yè)主提供優(yōu)質的服務、維護業(yè)主方利益、提高自身的信譽并獲得業(yè)內的認同。 建筑供應鏈管理模式的應用基于供應鏈的項目管理模式，需要建立以工程項目為對象，以總承包的工程項目管理公司為核心，將工程項目建設所涉及的咨詢單位、設計單位、施工單位、物料供應商、銷售商等相關單位，甚至銀行、基金等金融機構一起建立一個完整的建筑供應鏈，形成了工程項目的訂單式生產，在保證工程項目內在共性的同時，滿足每一個項目的不同需求。專業(yè)的工程項目管理公司可以在全球范圍內選擇最合適的企業(yè)作為建筑供應鏈的參與方，并與之簽訂短期或者長期的合作合同，使得整個供應鏈成為一個穩(wěn)定的利益共同體，使加盟的企業(yè)都能從中受益，同時使每個參與方的核心競爭力形成優(yōu)勢互補，最終提高整個建筑供應鏈的競爭力，使在與其他企業(yè)的競爭中占據(jù)領先的地位。當然，若是形成的建筑供應鏈競爭力不強或是合作方之間出現(xiàn)一些無法解決的問題，供應鏈中的各個參與方和項目管理公司都有權進行雙向選擇。所以，只有提高企業(yè)自身的資質、信譽、能力等才能在這種模式下更好的發(fā)展，這樣可以激發(fā)各個企業(yè)提升自己的核心競爭力，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，相互協(xié)同、合作，帶動整個建筑行業(yè)的快速發(fā)展。 建筑供應鏈管理模式的應用范圍由上述可知，基于建筑供應鏈的項目管理模式，是我國工程項目管理公司提高整體競爭力的一條很好的途徑。并且，建筑供應鏈管理模式不僅適用于項目總承包的建設模式，同樣可以應用于目前存在和使用的項目管理模式中，只要涉及供應鏈上節(jié)點之間的合作關系均可以將建筑供應鏈管理的建設模式應用其中。 建筑供應鏈管理模式在常見項目管理模式中的應用隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，并通過長期的實踐，國內外形成了幾種比較常用的項目管理模式：（1）DBB模式 即設計招標建造（DesignBidBuild）模式，是最為傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上也最為通用，其最突出的特點是嚴格按照既定的設計招標建設的業(yè)務流程進行工程建設，只有一個階段結束之后才能開始另一個階段的工作。目前世界銀行、亞洲銀行等貸款項目多采用這種模式。我國第一個利用世行貸款的魯布革水電站工程也采用的就是這種管理模式。（2）CM模式 即建設管理（ConstructionManagement）模式，就是采用快速的路徑法進行施工，開始階段尋找具有豐富施工經驗的CM單位來參與項目工程的實施過程，為項目設計人員提供施工方面的建議并且負責隨后的施工管理過程。這種模式改變了傳統(tǒng)的設計招標建設模式，采取分段發(fā)包，由業(yè)主方、CM單位和設計方組成一個合作團隊，共同負責工程項目的組織和管理的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責整個工程的施工管理，對成本、質量和進度等各方面進行監(jiān)督、協(xié)調及管理。（3）BOT模式 即建造運營移交（BuildOperateTransfer）模式。在上世紀80年代，國外開始興起這種將政府基礎設施建設項目來轉給私人資本的一種融資、建造模式，也可以說是國有的基礎設施民營化。政府對民營企業(yè)開放本國的基礎設施建設和運營市場，授權項目公司進行籌資和建設，項目完成后負責運營及償還貸款，當協(xié)議期滿之后再無償移交給政府。（4）PMC模式 即項目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是業(yè)主方直接雇用專業(yè)的項目管理公司，來代表業(yè)主對工程建設項目的全過程或若干個階段的管理和服務。PMC模式中的承包商在項目規(guī)劃、設計、施工等階段的參與程度和職責范圍可能有所不同，因此，PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本的應用模式：①業(yè)主方選擇設計單位、施工承包商、物料供應商等，并與他們分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同等，委托PMC承包商進行整個工程項目的管理。②業(yè)主方與PMC承包商之間簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或是招標的方式來選擇設計單位、施工承包商、物料供應商等，但是不簽合同，交由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同等。③業(yè)主方與PMC承包商之間簽訂項目管理合同，直接由PMC承包商通過自己的方式來選擇施工承包商和物料供應商等并簽訂合同，但不負責設計方面的工作。（5）EPC模式 即設計采購建造（EngineeringProcurementConstruction）模式，在我國也可以稱之為“工程總承包”模式。在EPC模式中，設計單位不僅包括設計方面的工作，還可能需要進行整個工程建設的總體策劃以及整個工程項目實施組織管理的策劃和相關工作。業(yè)主方只需要大致說明一下投資的目的和要求，其余的工作均由EPC承包單位來完成。業(yè)主不用聘請專業(yè)的監(jiān)理單位來管理工程，而是自己或是委派業(yè)主代表方來進行工程管理。承包商承擔設計風險、組織施工風險以及其他不可預見的意外等大部分的風險，通常采取總價合同的方式。傳統(tǒng)的承包模式中，物料與機械設備等通常是由項目總承包單位來負責采購，但業(yè)主可以保留對部分重要機械設備以及特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。而在EPC標準合同條件中規(guī)定，由承包商負責全部的設計工作，并承擔工程項目的全部責任，所以業(yè)主方也不能過多地干預承包商的各項工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主方很少參與工程的管理工作，因此承包商需要承擔工程項目建設的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。（6）Partnering模式 即合伙（Partnering）模式，是以均衡工程項目參與各方利益為基礎而確定工程項目建設的共同目標的一種管理模式。合伙模式要求業(yè)主方與各參建方在相互信任、協(xié)調合作、資源共享的基礎上形成一個短期或長期的協(xié)議，通過建立一個臨時的工作小組來相互溝通、合作，及時傳達和交換信息以避免爭議和訴訟的發(fā)生，共同解決工程項目建設實施過程中出現(xiàn)的各種問題，共同分擔項目的風險和相關費用，以保證工程項目參與各方目標和利益的實現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主方與施工單位之間的協(xié)議，還需要其他工程項目參與各方共同簽署，包括業(yè)主方、總承包商、各分包商、設計單位、物料設備供應商等。合伙模式的主要特點就是建立了工程項目的共同目標，它使得項目參與各方以項目的整體利益為目標，削弱了他們之間的各種利益沖突。以上常見的工程項目管理模式均可將基于建筑供應鏈的項目管理模式和方法融入其中，如國內最常見的DBB模式，供應鏈管理模式下的項目管理公司可以從設計、招投標、施工建設到竣工交付均可由項目管理公司單獨操控，也更方便其基于整個建筑供應鏈來對工程項目進行組織建設和管理。但是，以客戶服務為中心的項目管理公司還要根據(jù)業(yè)主方的需求，在特定的流程中進行工程項目的管理和控制。其他類似于項目總承包方式的CM、BOT、PMC、EPC模式則更符合和有利于建筑供應鏈管理模式的應用和發(fā)展，專業(yè)的工程項目管理公司可以直接承擔起項目總承包方的角色，從整個建筑供應鏈上對項目建設各個流程及參與的各部門和企業(yè)進行信息化的控制和協(xié)調。從而達到縮短工期、減少成本、提高質量以及與參與各方互利共贏的效果。另外，近些年新出現(xiàn)的Partnering模式也可以基于工程項目管理公司的發(fā)展進行一定的轉變，業(yè)主可以直接和專業(yè)的工程項目管理公司建立合伙關系，然后由項目管理公司與業(yè)主指定或已有的設計單位、供應商、施工單位等簽訂合作，組成新的合伙關系模型，這樣大大減少了業(yè)主方的一些不必要的工作并且一定程度上解決了業(yè)主方在供應商、施工單位等方面的資源短缺問題。同時將大多數(shù)的風險轉給了項目管理公司，緩解自身在工程項目建設中可能出現(xiàn)的各種壓力。 建筑供應鏈項目管理模式的效益建筑供應鏈項目管理模式可以減少整條供應鏈上的物料成本和建造成本，縮短工期，提高建設效率，使工程建筑業(yè)更具競爭力，而且可以提高對業(yè)主方的服務水平，創(chuàng)造出價值優(yōu)勢：（1）降低建設費用。工程建筑供應鏈管理一方面可以通過上述的信息共享系統(tǒng)來減少不確定的因素而導致的供應鏈上游物料供應企業(yè)供貨不及時對下游建筑企業(yè)造成停工待料等情況引起的建造費用上升。另一方面，通過整個建筑供應鏈的集成化管理和協(xié)調，使咨詢單位、設計單位、承包商、物料供應商等在工程項目的決策階段就能夠獲取相應的信息，了解并評估業(yè)主方對工程項目的期望以及在法律、建設用地和流動資金等方面的支持力，能夠預先提出多種方案對項目進行優(yōu)化匹配，并提高整體設計方案的科學性和可實施性，以達到降低建造費用、提高工程質量和減少各種風險的效果。（2）降低庫存成本。在傳統(tǒng)的業(yè)務來往中，整個建筑供應鏈的上、下游企業(yè)之間缺乏很好的交流與合作。信息不夠準確、及時，可能造成一定的“牛鞭效應”。其主要體現(xiàn)在建筑材料的生產供應方面，物料供應商不能夠及時地了解到工程建設方材料的消耗速度和現(xiàn)有狀況，無法準確推斷建筑商何時訂貨。因此，組織生產和貨源情況只能夠靠企業(yè)自身的主觀判斷，據(jù)調查顯示，由于工程項目參與各方供需信息不能共享、透明度不高，為了保證材料的及時供應和維持企業(yè)的生產，從零售商、批發(fā)商、分銷商到制造商，信息的扭曲越來越嚴重，各方企業(yè)大都傾向于增加自身的庫存，既占用了大量的資金，又增加了庫存成本，形成資源的浪費、生產成本的提高。在建筑供應鏈管理模式中，通過建立供應鏈的信息管理系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換（EDI—Electronic Data Interchange）的方式，將生產、庫存、配送、銷售的信息和數(shù)據(jù)與參與各方共享。供應鏈中的每個參與方都能及時、準確地掌握整條渠道中物料的流動情況、庫存狀況和建筑方的需求狀況，降低了其風險和不確定性。所以，企業(yè)能夠根據(jù)市場供求信息來及時調整生產和配送，用信息來掌握庫存。（3）縮短工期，提高建設效率。合理的建筑供應鏈管理可以直接縮短整個工程項目的建設周期，并通過供應鏈節(jié)點上各企業(yè)、部門間的透明