【正文】 承擔(dān)，但是，需要弄清楚的是這并不意味著將風(fēng)險(xiǎn)直接轉(zhuǎn)接給目標(biāo)企業(yè)，對(duì)建筑企業(yè)而言是風(fēng)險(xiǎn)的事情，對(duì)別的企業(yè)則不一定是風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不同，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理態(tài)度也不相同，對(duì)自身企業(yè)是風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目可能在別的企業(yè)那里就是一種良好的機(jī)遇。因此，供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇不僅需要考慮利益分配的方式同時(shí)還要考慮風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)方式。（3）風(fēng)險(xiǎn)的承受 由于一些特定的情況和形勢(shì)，對(duì)于有些風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)既不能回避也無法轉(zhuǎn)移，只能由自己進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。當(dāng)被迫采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的處理方式時(shí)，建筑供應(yīng)鏈上的各個(gè)成員，就必須要采取一定的措施來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)：① 提高建筑供應(yīng)鏈靈活性。傳統(tǒng)的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈常是單一的供應(yīng)商機(jī)制，整個(gè)建筑供應(yīng)鏈較為固定。設(shè)計(jì)靈活可變的建筑供應(yīng)鏈?zhǔn)穷A(yù)防和解決供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，與多個(gè)供應(yīng)商合作的機(jī)制不僅使建筑供應(yīng)鏈具有足夠的靈活性，而且還能使供應(yīng)商之間形成相互競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，以保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。② 進(jìn)行高效的信息化管理，保證信息數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確的傳遞。在采購方與供應(yīng)商以及工程建設(shè)方之間建立良好通暢的信息溝通交流平臺(tái)，使其都能夠共享彼此間的信息數(shù)據(jù)，從而提高供應(yīng)商的對(duì)物料需求的應(yīng)變能力，減少因物料供應(yīng)不合理而造成的風(fēng)險(xiǎn)及損失。 ③ 優(yōu)化建筑供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上是由于供應(yīng)鏈的日益復(fù)雜化而造成各種不確定因素過多所導(dǎo)致的?；诠こ添?xiàng)目的特點(diǎn)，建筑供應(yīng)鏈有必要及時(shí)地進(jìn)行一定的組織流程重組工作，對(duì)供應(yīng)商選擇、物料采購、施工組織安排、分包商選擇等過程進(jìn)行高效平行的管理，將各種冗余的工作和管理中的不確定性降到最少。同時(shí)施工單位和設(shè)計(jì)單位需要進(jìn)行充分的溝通，盡可能避免因設(shè)計(jì)變更、施工不當(dāng)?shù)葐栴}而帶來的風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。4 案例分析 公司概況某工程項(xiàng)目建設(shè)管理公司成立于1958年，為某建設(shè)集團(tuán)下屬的全資控股公司，其主要業(yè)務(wù)為承建國內(nèi)外建筑工程等基礎(chǔ)項(xiàng)目。近些年，在國內(nèi)外建筑行業(yè)形勢(shì)良好的大環(huán)境下，公司不僅繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展了國內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)開始積極與國際建筑行業(yè)接軌，開拓國際建筑市場(chǎng)，并且已經(jīng)出現(xiàn)了一定的成效。： 公司在項(xiàng)目建設(shè)中存在的問題隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，市場(chǎng)的進(jìn)一步拓展，所承接的項(xiàng)目數(shù)量越來越多，分布也越來越廣。所以，公司在對(duì)所建項(xiàng)目的經(jīng)營管理方面出現(xiàn)了一定的問題，施工成本開始逐個(gè)遞加，各種因管理不到位而出現(xiàn)的虧損情況越來越多，從而進(jìn)一步突顯了公司在整體項(xiàng)目管理上存在的內(nèi)在問題，這也激發(fā)了該公司戰(zhàn)略發(fā)展部門在項(xiàng)目管理方面的研究、改革。尤其在08年的全球金融危機(jī)爆發(fā)之后，該公司在國際上的市場(chǎng)受到很大的打擊，處于非常困難的境地。所以，對(duì)于如何在項(xiàng)目建設(shè)中保證工程質(zhì)量，同時(shí)降低采購、運(yùn)輸及庫存成本，縮短建設(shè)工期的方法研究，成了公司當(dāng)下的一個(gè)重大事件。在經(jīng)過一系列討論、決策之后，公司走上了探索建筑供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理模式的道路。目前，該公司在建筑供應(yīng)鏈管理方面所存在的問題主要有：（1）公司大多數(shù)的工程項(xiàng)目在國外或是總部之外的地區(qū)進(jìn)行建設(shè)，而本身公司內(nèi)部的材料庫存、物流管理、施工單位等部門之間的聯(lián)系不夠緊密，沒有共享的項(xiàng)目信息平臺(tái)，總部不能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取信息來安排物資計(jì)劃、庫存情況、運(yùn)輸安排等。從而導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)的施工無法安排，工程進(jìn)度難以合理的控制；（2）也由于總部不能夠掌控整體的資源使用及庫存情況，造成資源不能及時(shí)、合理的分配，然后每個(gè)項(xiàng)目部都傾向于占用比實(shí)際使用量要大的庫存，這樣既消耗了大量的資金，又提高了庫存費(fèi)用，直接導(dǎo)致建設(shè)成本的加大和建設(shè)效率的低下；（3）由于該公司內(nèi)部沒有建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，各個(gè)部門相互獨(dú)立，責(zé)任不清，分工不明，無法進(jìn)行良好的溝通、協(xié)作，使得各建設(shè)環(huán)節(jié)成本持續(xù)走高，直接降低整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。以上工程項(xiàng)目建設(shè)中所出現(xiàn)的問題，并不僅僅局限于該公司，整個(gè)建筑行業(yè)中很多企業(yè)都或多或少的存在相似的問題，在一定程度上直接阻礙了國內(nèi)項(xiàng)目管理企業(yè)及建筑行業(yè)的發(fā)展。因此，對(duì)建筑供應(yīng)鏈管理的研究應(yīng)用具有普遍并且深遠(yuǎn)的意義。 公司基于建筑供應(yīng)鏈的項(xiàng)目管理模式方面的改革該公司在08年提出了以具體的信息化平臺(tái)建設(shè)規(guī)劃。構(gòu)建知識(shí)、信息、管理相融合的體系；逐步建立了供應(yīng)鏈管理、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理等系統(tǒng)。該公司開發(fā)的信息管理系統(tǒng)是一個(gè)共享的信息數(shù)據(jù)平臺(tái)，促進(jìn)了整個(gè)建筑供應(yīng)鏈中各部門、企業(yè)之間的信息交流，使得該公司能夠很好的實(shí)施供應(yīng)鏈管理的模式。該供應(yīng)鏈管理模式提供了庫存管理、物流管理、施工管理、質(zhì)量管理、工期管理、銷售管理等服務(wù)，供應(yīng)鏈上的各部門、企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的業(yè)務(wù)流程及管理模式，但是產(chǎn)品的具體質(zhì)量、造價(jià)等要求在供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)中都是公開可見的標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)，只有這樣才實(shí)現(xiàn)了信息、數(shù)據(jù)的共享。：因此，在建筑供應(yīng)鏈管理的模式下，公司一方面可以更好的了解客戶，為企業(yè)提供智能化的決策支持信息；另一方面，使得公司內(nèi)部的資源在建筑供應(yīng)鏈上得到合理的安排，達(dá)到供需平衡的狀態(tài)，大為減少了“牛鞭效應(yīng)”的危害，使得供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)之間緊密合作，提高工程建設(shè)的質(zhì)量和效率。另外，在供應(yīng)鏈的信息、數(shù)據(jù)保密方面需要實(shí)行一定的措施才行，本身其在整個(gè)建筑供應(yīng)鏈內(nèi)部是直接共享的，但是對(duì)于鏈外是完全保密的，所以公司需要IT部門進(jìn)行良好的信息安全管理，以確保供應(yīng)鏈中企業(yè)的商業(yè)機(jī)密不會(huì)被泄露出去，同時(shí)還要做好對(duì)信息的監(jiān)控、數(shù)據(jù)的備份、數(shù)據(jù)庫的優(yōu)化、系統(tǒng)的及時(shí)升級(jí)與維護(hù)等工作。經(jīng)過一系列相關(guān)的研究、試驗(yàn)之后，該公司在09年初開始試實(shí)施該系統(tǒng)，并基于整個(gè)建筑供應(yīng)鏈的管理來進(jìn)行合理的工程建設(shè)。 項(xiàng)目管理模式改進(jìn)所帶來的效益經(jīng)過近2年的運(yùn)行，已取得了較為明顯的成效。其直接效益有：（1）每年的物料采購總額降低了近兩個(gè)百分點(diǎn)； （2）公司的庫存數(shù)額在合理利用的基礎(chǔ)上降低了大概十分之一；（3）每個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的平均工期縮短了百分之五左右；（4）市場(chǎng)的占有量也在逐年增長(zhǎng)等等。另外，因信息化系統(tǒng)的建設(shè)以及建筑供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用大大降低了該公司的工程建設(shè)成本，并提升了建設(shè)效率，公司在項(xiàng)目建設(shè)中積累了很多的無形資產(chǎn)，目前其在工程項(xiàng)目建設(shè)管理領(lǐng)域的企業(yè)資信、承建項(xiàng)目質(zhì)量以及服務(wù)管理等方面都得到了業(yè)界的普遍認(rèn)可。同時(shí)也起到了創(chuàng)新模范作用，為其它建筑企業(yè)實(shí)施建筑供應(yīng)鏈管理的項(xiàng)目管理模式建立了一定的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)。5 結(jié)論和展望綜上所述，目前國內(nèi)外建筑行業(yè)已經(jīng)形成了幾種比較成熟的工程項(xiàng)目管理模式，經(jīng)過不斷的研究、實(shí)踐，項(xiàng)目管理模式越來越信息化、科學(xué)化。但是，任何一個(gè)工程項(xiàng)目管理模式都有一種特定的流程和運(yùn)作方法，都有其優(yōu)缺點(diǎn)。對(duì)于不同類型和規(guī)模的工程項(xiàng)目而言，工程項(xiàng)目管理模式是不盡相同的，在進(jìn)行項(xiàng)目管理模式選擇時(shí)，需要考慮各種管理模式的特征，也必須依據(jù)工程項(xiàng)目本身的特點(diǎn)和參與項(xiàng)目建設(shè)各方的要求來綜合考慮，正確、合理的項(xiàng)目管理模式對(duì)于工程建設(shè)而言無疑是非常重要的因素。文中描述的將建筑供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)用于工程項(xiàng)目建設(shè)中的管理模式，是以工程項(xiàng)目為對(duì)象，工程項(xiàng)目管理公司為核心，建立供應(yīng)鏈管理信息共享系統(tǒng)，鏈接公司內(nèi)各部門及相關(guān)的政府機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、分包商、資金支持方等等而形成的一條供應(yīng)鏈，其在工程進(jìn)度、物流管理、資金運(yùn)作等方面都具有一定的優(yōu)勢(shì)。適用于所有常見的工程項(xiàng)目管理模式并在一定程度上彌補(bǔ)了其缺點(diǎn)。通過文中的研究分析，基于建筑供應(yīng)鏈的工程項(xiàng)目管理模式也許是很多建筑業(yè)相關(guān)企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)。尤其是我國剛興起不久的工程項(xiàng)目管理公司在規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)等各方面都較弱的條件下，以建筑供應(yīng)鏈項(xiàng)目管理模式為發(fā)展方向，通過整個(gè)建筑供應(yīng)鏈的管理提升自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，來盡快取得在工程項(xiàng)目市場(chǎng)，進(jìn)行大規(guī)模規(guī)范化、科學(xué)化的建設(shè)，對(duì)信息、物流、資金等各方面的資源進(jìn)行合理地整合，能夠引導(dǎo)建筑業(yè)往更快更合理的方向發(fā)展。但本文對(duì)相關(guān)的研究尚淺，只能從理論知識(shí)和案例來進(jìn)行一定的推理、猜想，理論性、普遍性和實(shí)踐性都顯得很不足，有待進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和研究。參考文獻(xiàn)[1] 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