戰(zhàn)略管理吉大003部分(編輯修改稿)
2025-02-14 08:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 本期銷售額） 新顧客銷售比率 新顧客銷售額 247。 實際銷售額 銷售績效分析表 新產(chǎn)品開發(fā)能力 開發(fā)組織 開發(fā)效果 開發(fā)過程 開發(fā)計劃 目的 改進企業(yè)的產(chǎn)品組合 提高企業(yè)適應力、競爭力 市場決策能力 信息系統(tǒng) 經(jīng)營方針 經(jīng)營計劃 決策過程 五、組織效能分析 良好組織的基本原則： 統(tǒng)一指揮原則 有效管理幅度原則 專業(yè)化原則 責權(quán)對等原則 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則 （ 1）直線制 ——條條組織形式 指揮系統(tǒng)從上級到下級職員，直線聯(lián)系，是最簡單最基本的組織形式。 廠長 車間主任 班組長 車間主任 車間主任 班組長 班組長 上下級之間單一聯(lián)系。適用很多人在同一命令下一齊行動。 組織內(nèi)活動復雜時，就不能充分控制下級職員活動。 組 織 形 式 （ 2）職能制 各級管理人員設有相應的職能機構(gòu)。職能機構(gòu)有權(quán)向下級下達命令。 廠長 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 職能組 職能組 職能組 ? 適用于生產(chǎn)技術(shù)比較復雜，管理分工比較細致的企業(yè)，要求管理人員素質(zhì)高。 ? 缺點：影響集中統(tǒng)一領(lǐng)導。 （ 3）矩陣組織， “ 規(guī)劃 —目標 ” 結(jié)構(gòu)形式 按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（項目）劃分的部門結(jié)合起來，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。 廠長 科室 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C 新項目（產(chǎn)品或工程項目）由專門小組執(zhí)行，設計、研制、有關(guān)職能部門派人參加。人員在不同時期可能變化，但矩陣結(jié)構(gòu)不變，任務完成后也可能被解散。 人員受雙重領(lǐng)導，常產(chǎn)生矛盾 （ 4）直線職能制 直線管理人員 ——對下級發(fā)布命令，指令 職能管理人員 ——對下級進行業(yè)務指導，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。 廠長 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 科室 科室 職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計劃、生產(chǎn)、銷售、財務、技術(shù)等，并給予指導。向上級反映生產(chǎn)經(jīng)營活動情況和建議，以利于決策。 （ 5）事業(yè)部制 董事會 經(jīng)理 總務 人事 財務 技術(shù) 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 總務 人事 財務 技術(shù) 采購 生產(chǎn) 銷售 …… 事業(yè)部優(yōu)點： – 可發(fā)揮企業(yè)積極性、靈活性 – 高層領(lǐng)導可擺脫日常事務，去研究重大決策 – 有利于各事業(yè)部間的競爭 – 有利于專業(yè)化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部合作，提高效率 – 明確責任和成績 事業(yè)部缺點： – 管理層次多，機構(gòu)增大，管理費用增加 – 易產(chǎn)生本位主義 – 事業(yè)部間溝通不暢 六、企業(yè)文化環(huán)境分析 我們就是這個樣子的； 我們就是這樣子做的； 這就是我們所代表的。 《 戰(zhàn)略管理精要 》 第 2版 J 戴維 亨格 托馬斯 L 惠倫 1）為什么中國許多所謂的“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？ 2）為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙？ 3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？ 4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫），為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？ 5） 為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？ 6）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才？ 7）為什么說企業(yè)做大，取決于企業(yè)家的抱負與追求（企業(yè)家文化角色是什么？） 8）為什么對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大？ 9）為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進行文化繼承與創(chuàng)新？ 10）為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？ 企業(yè)文化內(nèi)涵 廣義：物質(zhì)文化、精神文化 狹義：精神文化 企業(yè)文化作用 導向作用 凝聚作用 規(guī)范作用 激勵作用 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認為：世界 500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。 這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營管理業(yè)績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高 美國知名管理行為和領(lǐng)導權(quán)威約翰 .科特教授與其研究小組，用了 11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結(jié)果證明： – 凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。 公司重視企業(yè)文化與否與其 經(jīng)營業(yè)績對比研究 重視企業(yè)文化 的公司 不重視企業(yè)文化的公司 總收入平均 增長率 682％ 166％ 員工增長 282％ 36％ 公司股票 價格 901％ 74％ 公司凈收入 756％ 1％ 美國安然公司案例 畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅 文化之一：“只能成功” 誘人作假 – 在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。在巴克斯特之前，已有三位高級管理人員在幾個月里相繼離開該公司，在他之后還有七人要走，最近的一位是上周離開的董事長肯尼思 .萊。 – 這是安然公司的 “ 贏者獲得一切 ” 這種文
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