【文章內容簡介】 適用于各崗位 腦力震蕩 自由討論，強調創(chuàng)造，而非理性分析 中、高層領導 中、高層領導 經營決策、技術創(chuàng)新 分組討論 自由討論，強調創(chuàng)造出，而非理性分析 所有員工 部門領導 征求意見 ,對某一問題達成一致意見 個案研究 以５－１０人為一級圍繞主題討論 管理人員 管理專家 提高管理人員分析問題、解決問題的能力 臨床實驗 以會議的形式分析特殊問題的解決途徑 管理人員或技術人員 高層管理者或技術專家 提高技術、管理人員分析問題、解決問題的能力 專家討論 受訓人向“專家”咨詢的一種方式 中、高層人員 外聘專家 決策咨詢、拓寬決策者的知識面 示范 由演講人實際操作以演示過程 基層人員 企業(yè)培訓師 基本技能和基本知識的培訓 現場參觀 組織訪問團到成功企業(yè)或科研機構現場觀摩學習 高層領導、中青年骨干 成功企業(yè) 學習新經驗、新技術 角色扮演 受訓人員扮演假想角色，通過實際操作來培訓的方法 高層領導、中青年骨干 企業(yè)培訓師、專家顧問 公文處理、業(yè)務技能、安全教育等多種培訓均適合此法 講演（講座） 有針對性的請人對受訓人員作出的有組織性的口頭陳述 根據講演主題確定受訓人員 由培訓主題確定培訓師 設立副職 設立副職對有前途的員工進行實踐培訓 擬予晉升的員工 直接上司 職務輪換 對受訓員工進行彼此的職務輪換，以期獲得豐富的工作經驗 長期培養(yǎng)的員工 人力資源部 著眼于企業(yè)的長期發(fā)慌，培養(yǎng)全能型人才 46 培訓“四級”評估體系 評估級別 評估標準 評估內容 評估方法 評估人員 評估時機 一級評估 反應標準 受訓人員在培訓上 的反應 問卷調查 面談 觀察 培訓 單位 培訓中 二級評估 學習標準 受訓人員學習到了 什么內容 測驗或考試 調查問卷 培訓心得報告 培訓 單位 培訓結束時 三級評估 工作行為標準 受訓人員行為變化 局部調查訪問 受訓人員 主管 培訓結束３個月后，或實話與培訓內容相關的工作時 四級評估 組織成果標準 受訓人員工作績效的提高 績效考核法 受訓人員主管 培訓結束后半年或一年后，或實話與培訓內容相關的績效考核時 47 績效管理能力 第七部分 48 考核觀念比較 傳統(tǒng)評估 科學評估 關注過去，不是將來 針對人，評價性格 氣氛嚴肅 感動突然 缺乏資料、數據 憑主觀印象 單向（上－下）溝通 我是上級 下達明年工作目標 看過去，重視將來 針對事，評估行為 氣氛誠懇、互信 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累，數據充分 憑事實 雙向溝通 員工有權了解結果 我是顧問 具體建議 提出問題，并征求解釋 聆聽、了解員工想法 共同制定明年目標 49 考核變革 工業(yè)經濟時代 知識經濟時代 考核者 上級 自己、上級、同事、下級 考核內容 是否完成上級指定 知識應用、創(chuàng)造力發(fā)揮 考核方式 秘密考核，結果存入檔案 公開考核，結果反饋給員工 考核結果的使用 獎勵或懲罰 分析企業(yè)和員工能力，支持 價值分配 50 考核體系 一套好的考核標準 一套好的考核制度 合理利用考核結果 ?合理確定考核要素和各要素的權重 ?標準對崗不對人 ?不同崗位不同標準，同一崗位同一標準 ?考核制度化 ?考核組織合理化 ?常規(guī)性考核與臨時考核結合 ?對結果進行考核與對過程進行考核相結合 ?考核結果與培訓、獎勵、提升結合 ?考核結果及時反饋給員工 ?根據考核結果制定績效改進計劃 ?考核結果作為員工事業(yè)發(fā)展依據 51 考核“三要素” ?工作態(tài)度 ?工作業(yè)績 ?工作能力 52 考核要素與考核標準設計（ 1） 遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產現場紀律，服從上級的指示、命令。遵從日常社會生活道德標準，注意禮貌。 對有利于集體的事，不分份內份外。集體觀念和組織觀念 主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務。 不論多困難也必須確保完成任務的精神。勇于承擔自己和部下工作中的責任 努力提高自己的能力，對較高目標的挑戰(zhàn)態(tài)度。達到自我開發(fā)目標的進度。 工作態(tài)度分解 自我開發(fā) 熱情 協(xié)調性 責任感 積極性 考核標準 紀律性 53 考核要素與考核標準設計（ 2） 工作業(yè)績分解 考核標準 工作數量 工作質量 工作效率 工作效益 完成任務的工作量、期間（速度）及費用節(jié)約情況 任務完成結果正確、及時，與目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結報告的適當與否 以崗位職責規(guī)定的標準為依據 以崗位職責規(guī)定的標準為依據 54 考核要素與考核標準設計（3） 工作能力分解 考核標準 業(yè)務知識水平 綜合分析能力 自學能力 口頭表達能力 文字表達能力 組織協(xié)調能力 創(chuàng)新能力 決策能力 調劑人際關系 能力 工作經驗 能系統(tǒng)全面掌握本職工作的業(yè)務知識，對現代科學管理知識和自然、社會科學知識有較多的了解 思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，關于全面分析問題，邏輯性強，準確性高 自學能力強，能廣泛而迅速地獲取新知識 口頭表達能力強，重點突出，條理清晰，諳理透徹，語言生動簡練，有較強的演講和鼓吹號召能力 文章結構嚴謹，文字簡潔，生動流暢，質量高，速度快，能起草本職業(yè)務工作文件 工作計劃性強，能知人善任，將各方面力量擰成一股繩，調動各方面的積極性，有節(jié)奏地協(xié)調工作 創(chuàng)新能力強，銳意進取，開拓前進，有首創(chuàng)獨特的思路，能提出質量較高的改革建議，效果顯著 有戰(zhàn)略眼光，能正確地確定目標，選項出最佳方案，對重大而復雜的問題，能做出正確的決策 能聽取各方面的正確意見，嚴于律已，寬以待人，善于與同事一道合作共事，特別是能團結與自己意見不一致的人 工作經驗豐富，能運用經驗指導工作 55 考核方法 方法 說明 報告法 適用高級管理人員自我評價 相互考核 同事、部門間平行關系考核 量表法 以考核量為評價依據 對照法 對照考核標準進行比較 排序法 按照每一個考核要素，將所有員工進行排序 對比法 將員工兩兩分成一組進行比較 強制分類法 給定各等級員工的比例，如杰出５％，優(yōu)秀占１５％，滿意占７５％，有待提高占５％ 重要事件法 記錄下與一個員工工作相關的很好的事件和很壞的事件，作為考核的一個依據。該法一般作為其他方法的輔助方法 行為標準等級法 通過描繪一些好壞績效例子，確定一些重要的事件和量化等級 目標管理方法 將組織目標層層分解，最后確定每個人的工作目標，以此目標為考核依據進行考核 56 績效管理 流程 開始 確認目標和要求 考核者和被考核者 管理工作過程 考核者和被考核者 收信，整理考核依據 考核者 對照標準評定要素 考核者 綜合評價，確定結果 考核者 面談，確認結果 考核者和被考核者 結束 考核指導書 考核量表 考核結果匯總情 04 05 02 03 04 05 06 匯總結果，上報 同級人力資源管理機構 07 57 績效管理實施原則 評價基于原則 (某公司實施的九個原則 ) 穩(wěn)定原則：在五個季度內 KPI和 CPI的指標不會發(fā)生大的變化。 自立原則：公司自備部門一級的 KPI和 CPI進行考核，各部門制定相應的考核規(guī)程 和評價標準，形成部門的考核實施細則。 公開原則：各級 KPI(含項目：達到狀態(tài)、權重和評價標準 )的制定與過程調整，均 由目標承擔者與其上級主管共同協(xié)商討論完成。員工要知道自己詳細的 考核結果。 客觀原則：要“用事實說話”。避免由于趨中傾向、印象偏差、近親性、一偏概全、對比排序帶來的誤差。 參與原則：被考核者有參與、制訂本崗位考核標準的權力，同時在考核過程中有進行自評或者上級評價意 見、評價結果的權利 反饋原則：過程監(jiān)控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力 改進的方向 過程原則：考核者對被考核者進行過程監(jiān)控，并對過程監(jiān)控的信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考核 評價的重要依據。 申訴原則：被考核者有失公正的地方，可以進行必要的解釋或申訴。 結果原則：部門 KPI的完成情況，取決于部門內部的工作投入和相關部門的協(xié)作程度。為避免出現部門間 互相推諉的情況，在考核中必須對 KPI執(zhí)行結果進行評價，評價時不考慮外界因素的影響。 由于不協(xié)作，而使該部門 KPI無法完成，或質量不能達標的，該部門應及時 向 考核 主管部門反映情況，對不配合的部門進行處罰。 58 激勵與新酬管理能力 第八部分 59 激勵理論與激勵形式