【文章內(nèi)容簡介】 6．ABCDE 7．ABCD 8．ACD 9．ABD 10．ABCDE四、判斷題 1．√ 2．√ 3． 4．√ 5． 6．√ 7． 8．√ 9．√ 10． 11．√ 12． 13．五、簡答題1．答：企業(yè)資源分析就是對企業(yè)資源數(shù)量和質(zhì)量進行評價和分析，以便確認企業(yè)是否擁有戰(zhàn)略維持和戰(zhàn)略延伸的資源。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的資源分析，一是要對企業(yè)現(xiàn)有資源狀況及變化趨勢進行分析，二是要對戰(zhàn)略期中應(yīng)增加哪些資源進行預(yù)測。2. 答：要準確理解企業(yè)核心能力的內(nèi)涵，應(yīng)該把握以下兩點：（1）核心能力是屬于能力的范疇，而不是資源范疇。資源和能力是兩個并列的范疇，核心能力屬于企業(yè)能力，也是起重要作用的能力。不能把核心能力說成是一種資源。（2）核心能力是企業(yè)能力體系中對創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，特別是維系競爭優(yōu)勢起著關(guān)鍵作用，處于核心地位的能力。3. 答：企業(yè)之所以能被稱之為具備了核心能力，必須具備四個特征：延展性、價值性、難以模仿性、自學習性。4．答：企業(yè)價值鏈的特點：（1）價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本；（2）價值鏈主要由各種價值活動構(gòu)成；（3）價值鏈列示了總價值；（4）企業(yè)的價值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中；（5）在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價值鏈；（6）對同一個企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。5．答：價值鏈分析的步驟：（1）識別價值活動；（2）確定活動類型；（3）視企業(yè)具體情況，將有關(guān)的價值活動做進一步的細分與歸類；（4）確定企業(yè)的價值鏈；（5）分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢是否有效；（6）分析企業(yè)競爭優(yōu)勢。6．答：標桿管理的應(yīng)用價值體現(xiàn)在：（1）標桿管理是一種戰(zhàn)略管理工具；（2）標桿管理是一種績效管理工具；（3）標桿管理有助于建立學習型組織；（4）標桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。7. 答：內(nèi)部因素評價矩陣（IFE矩陣）的分析過程：（1）確定關(guān)鍵內(nèi)部因素；（2）給每個因素賦予權(quán)重；（3）為各因素進行評分；（4）用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)；（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。六、論述題1．答：企業(yè)能力往往是多層次的，包括一般能力和核心能力。一個企業(yè)除非具備一般能力，否則無法生存。然而企業(yè)要更好的生存和可持續(xù)發(fā)展，必須擁有核心能力，核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力是企業(yè)獨具的，使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵性能力，是在企業(yè)眾多能力中處于核心地位、較競爭對手具有領(lǐng)先地位的獨特能力。核心能力是企業(yè)能力體系中對創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，特別是維系競爭優(yōu)勢起著關(guān)鍵作用，處于核心地位的能力。2．答：價值鏈分析法彌補了以前管理工具的幾個不足，將管理的視角從企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)內(nèi)外部結(jié)合轉(zhuǎn)變，具有它的獨到之處。從企業(yè)觀點來看，價值鏈分析是一個非常有用的工具，可以更好地了解企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢；從行業(yè)的觀點看，它使企業(yè)對相對于關(guān)鍵的客戶和供應(yīng)商的競爭位置有了一個更好的理解。價值鏈分析能讓企業(yè)更好地理解企業(yè)的資源和能力，潛在的、實際產(chǎn)生的優(yōu)勢的特征；更好地理解如何維持其競爭優(yōu)勢；更好地理解企業(yè)在未來參與競爭時需要什么樣的新資源和能力。總的來講，價值鏈分析以更為詳細的方式來說明如何實現(xiàn)和維持競爭優(yōu)勢。同時，價值鏈分析鼓勵企業(yè)采用戰(zhàn)略成本分析，它使企業(yè)可以更好地理解所有的價值創(chuàng)造活動，較傳統(tǒng)、管理會計常用的對成本、數(shù)量、利益分析，轉(zhuǎn)化為更合理的、現(xiàn)代的，對成本、價值、利益關(guān)系的分析，更具有現(xiàn)實意義。雖然價值鏈分析方法有許多優(yōu)點，但也存在一定的局限。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，價值鏈分析方法的功效面臨挑戰(zhàn)。在信息的深度和廣度之間進行權(quán)衡的結(jié)果是刪除掉了一些必要的結(jié)果，這是許多已確定的價值系統(tǒng)面臨著直接威脅。七、案例分析題參考思路：1． 答：TCL進入彩電行業(yè)的優(yōu)勢：TCL品牌資源、遍布全國大城市的銷售網(wǎng)絡(luò)。劣勢：技術(shù)、生產(chǎn)資源。2． 答：TCL進入新行業(yè)成功的關(guān)鍵因素：（1）前期廣泛、周密的市場分析，通過彩電市場細分，找到一條具有較大吸引力的區(qū)隔市場——大屏幕市場；（2）產(chǎn)品開發(fā)過程中，針對中國市場需求分析，走出一條獨特的設(shè)計路線；（3）通過合資生產(chǎn)的方式，彌補在技術(shù)和生產(chǎn)資源上的不足?！颈菊掳咐繀⒖妓悸?．南華公司是否進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，實行多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，首先應(yīng)該對公司所處的外部環(huán)境以及公司內(nèi)部條件進行分析。外部環(huán)境包括政治、經(jīng)濟、自然環(huán)境、社會文化等因素，內(nèi)部條件分析可以從公司的資源和能力兩個方面進行。通過SWOT分析方法發(fā)現(xiàn)公司面臨的機會核威脅，明確公司的優(yōu)勢和劣勢，然后再進行戰(zhàn)略選擇，決定是否進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，實行多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。2．資源優(yōu)勢是占有本地獨有的銀杏資源，無論從資源的合理開發(fā)和利用，還是從營養(yǎng)、保健角度來看，開發(fā)“銀杏產(chǎn)品”都具有獨特的優(yōu)勢，并具有較廣闊的市場；良好的銷售渠道。劣勢是企業(yè)先進生產(chǎn)線無法滿足市場需求，生產(chǎn)能力不足、品牌效果輻射半徑過小。資源整合之后利用原來啤酒市場的銷售渠道和中間商的協(xié)作關(guān)系，以及推銷人員的實力打開新產(chǎn)品局面，在保持啤酒產(chǎn)品穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，進行銀杏產(chǎn)品的開發(fā)，使公司發(fā)展呈現(xiàn)主業(yè)突出、輔業(yè)發(fā)展的兩條線發(fā)展戰(zhàn)略局面。3．公司高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略選擇是的分歧點是：選擇什么時候進入市場，選擇什么目標，如何定位產(chǎn)品以及價格、促銷等有關(guān)活動如何確定。作為公司的總經(jīng)理，在進行戰(zhàn)略選擇時，應(yīng)該充分聽取各部門經(jīng)理的建議，征求廣大員工的建議，同時還需要聘請有關(guān)專家進行論證分析，在實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上借助于科學的分析方法，做出適合企業(yè)實際情況的戰(zhàn)略選擇，抓住機遇、發(fā)揮優(yōu)勢、尋求新的增長點。公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略：在保持啤酒產(chǎn)品穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，進行銀杏產(chǎn)品的開發(fā)，使公司發(fā)展呈現(xiàn)主業(yè)突出、輔業(yè)發(fā)展的兩條線發(fā)展戰(zhàn)略局面。第四章 戰(zhàn)略目標分析一、名詞解釋，是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中，對所要達到的市場競爭地位和管理績效等主要成果的期望值，其時限通常為3~5年或以上。，也稱企業(yè)宗旨、企業(yè)任務(wù)、企業(yè)綱領(lǐng)、企業(yè)目的或經(jīng)營原則等，是企業(yè)對目前所從事的經(jīng)營活動的界定，從而明確目前活動的范圍，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。它從根本上說是要回答：“我們的業(yè)務(wù)是什么”這一關(guān)鍵問題。，綜合考慮企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)指標和一系列非財務(wù)指標的平衡，從客戶、業(yè)務(wù)流程、學習與成長、財務(wù)四個角度審視自身業(yè)績進行戰(zhàn)略管理業(yè)績評價的工具。，企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。二、單項選擇題1. A 三、多項選擇題 四、判斷題1. 2. 3. 4.√ 5. √ 6. 7. √五、簡答題：(1)盈利能力：用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。(2)市場：用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。(3)生產(chǎn)率：用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。(4)產(chǎn)品：用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期表示。(5)資金：用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期等來表示。(6)生產(chǎn)：用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來表示。(7)研究與開發(fā)：用花費的貨幣量或完成的項目來表示。(8)組織：用將實行的變革或?qū)⒊袚捻椖縼肀硎尽?9)人力資源：用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數(shù)或?qū)嵤┑呐嘤栍媱潝?shù)來表示。(10)社會責任：用活動的類型、服務(wù)天數(shù)或財政資助來表示。：平衡計分卡制度的早期重點實施對象是以獲利為目的的私人企業(yè)，但后來發(fā)現(xiàn)平衡計分卡在用于改善政府企業(yè)或非營利性企業(yè)的管理體系方面發(fā)揮的作用更大。美國聯(lián)邦采購系統(tǒng)曾用全方位級績效卡改進工作效率。這類組織的全方位級績效卡更重視客戶和雇員的作用，其它在很大程度上與營利性企業(yè)的全方位級績效卡相同。：戰(zhàn)略目標多邊形是把多種因素放在一起的一種方式。多邊形模型中的十個確定因素分別是：時間、時機、創(chuàng)新、附加值（包括盈利能力）、生存、成長、組織領(lǐng)導(dǎo)、利益相關(guān)者、價值觀與生活方式、知識。4．答：(1)有助于形成企業(yè)的價值標準；(2)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供方向性指導(dǎo)；(3)有利于企業(yè)樹立區(qū)別于其他企業(yè)的形象和顧客對企業(yè)的辨識；(4)有助于協(xié)調(diào)企業(yè)的不同利益相關(guān)者的關(guān)系；(5)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)。：商業(yè)倫理是企業(yè)在處理企業(yè)內(nèi)部員工之間，企業(yè)與社會、企業(yè)與顧客之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。從管理人員的角度來看，合乎商業(yè)倫理的戰(zhàn)略目標是通情達理的、有代表性的利益相關(guān)者能夠接受的決策。因為它對利益相關(guān)者、對該組織或社會有幫助。相反，不合乎商業(yè)倫理的目標決策，是管理者寧愿掩飾起來，或者對他人隱瞞的決策，因為它使某個公司或者某個個人以犧牲社會或其他利益相關(guān)者的利益為代價來獲利。：(1)認識主要利益相關(guān)者；(2)證實他們的利益及對組織的要求，尤其在新的戰(zhàn)略創(chuàng)意提出的時候；(3)通過新戰(zhàn)略制定時每個群體迫使或影響其變化的能力來確定利益相關(guān)者的力量等級；(4)制定企業(yè)使命、具體任務(wù)和企業(yè)戰(zhàn)略，盡量優(yōu)先于權(quán)力沖突最小化的考慮；(5)考慮如何在問題出現(xiàn)之前將其化解，盡可能通過與關(guān)鍵群體談判進行；(6)認識可以使用的約束力，必要時運用約束力以確保戰(zhàn)略得到制定，并且達成妥協(xié)。六、論述題，在現(xiàn)代社會當中，許多法規(guī)、體制趨于完善，對企業(yè)特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要求越來越高。要想在激烈的競爭中占有一席之地，企業(yè)需要具備現(xiàn)代經(jīng)營思想，這既是實踐的需要，也是發(fā)展的趨勢。其實，在很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的實干當中滲透著現(xiàn)代經(jīng)營的思想，很多我們課本上的理論知識都來源于這些領(lǐng)導(dǎo)者實踐經(jīng)驗的總結(jié)和提煉。，以便企業(yè)能夠更好地確定自己的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標，找準未來的發(fā)展方向，有目的地前進。但企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境受到很多因素的影響，這些因素是企業(yè)難以改變，因此，企業(yè)需要能動地適應(yīng)環(huán)境，適時調(diào)整經(jīng)營領(lǐng)域。對于自己的經(jīng)營領(lǐng)域要詳細地分析外部環(huán)境、內(nèi)部資源、企業(yè)使命，明確產(chǎn)品類型、顧客群體、服務(wù)地區(qū)、企業(yè)形象、員工關(guān)懷等一系列問題。當條件允許時可以考慮前向一體化或后向一體化發(fā)展。積極拓展自己的利潤點，保護關(guān)鍵資源。，具有獨特性。一個激動人心的業(yè)務(wù)使命往往可以激活企業(yè)的戰(zhàn)略，聚攏企業(yè)的人心，激勵人們躍躍欲試，激起人們做出更多的承諾，使人們親身去經(jīng)歷企業(yè)的業(yè)務(wù)而不是僅僅當作一份工作來做。通常，不同利益集團的要求和所關(guān)心的問題不同而且往往對立。明確的企業(yè)使命反映了利益相關(guān)者對自己未來的憧憬，共同的遠景目標反映了利益的共同性，使他們統(tǒng)一思想與行動，形成整體力量。七、案例分析題參考思路：，成為一個創(chuàng)新的、積極進取的、具有優(yōu)良企業(yè)文化的、成功的市場競爭者，以最高的產(chǎn)品質(zhì)量標準滿足顧客的需求。英特爾公司在計算機存儲芯片市場上，遭受了日本競爭對手強有力的價格競爭，在嘗試過許多戰(zhàn)略之后，英特爾公司發(fā)現(xiàn)所有這些選擇都不能為公司帶來很好的前景，因此選擇改變公司的使命。，實際屬于戰(zhàn)略層面。日本競爭對手采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們利用自身的成本優(yōu)勢，制定出比英特爾公司更低的價格，以達到吸引顧客、排擠競爭對手的效果，從而擴大自身的市場份額。【本章案例】參考思路，在競爭異常激烈的環(huán)境中，只有德莊異軍突起，一枝獨秀，主要歸結(jié)為德莊的戰(zhàn)略目標管理水平的提高，戰(zhàn)略目標制定明確，執(zhí)行到位。自公司創(chuàng)辦以來，就重視按“舉重慶火鍋金牌，夯百年老店基礎(chǔ)，創(chuàng)世界知名品牌”的戰(zhàn)略目標要求，依據(jù)集團經(jīng)營成長要達成的總目標的需要，科學地制定集團中每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、主要事業(yè)部各自的短期和長期發(fā)展目標；為了保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還制定了集團發(fā)展分三步走的計劃，逐步實現(xiàn)集團由單店到多家直營，又到特許加盟連鎖，再到多元化發(fā)展的一次次飛躍。2.(1)科學地擬定企業(yè)長期發(fā)展目標。(2)重視以人為本的戰(zhàn)略目標的制定與執(zhí)行：①顧客目標和員工目標必須與戰(zhàn)略目標對接；②培養(yǎng)員工第一的觀念。(3)建立有利于社會發(fā)展的戰(zhàn)略目標：①把開展綠色經(jīng)營作為支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇；②堅持節(jié)儉經(jīng)營，推崇節(jié)約風尚，在戰(zhàn)略執(zhí)行中營造健康的經(jīng)營文化和消費文化；③走與社區(qū)商業(yè)相結(jié)合的道路。第五章 可選擇的戰(zhàn)略類型一、名詞解釋1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。3．轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機會時，為了從原來的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實行的戰(zhàn)略。4．緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。5．縱向一體化也稱垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動的方向又可分為前向一體化和后向一體化。二、單項選擇題 三、多項選擇題1．BD 3．ABCD 4. ABCDE 5．ABE 6．ACDE 7. ABDE 8．ABCD四、判斷題1．╳ 2．√ 3. ╳ 4. ╳ 5.╳ 6. √ 7. ╳ 8. √ 9. ╳ 10. √五、簡答題1．企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、抗爭性與風險性的特點。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。2．答：優(yōu)點表現(xiàn)在： (1)在衰退或經(jīng)營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖