【文章內(nèi)容簡介】 小額訂單和大額訂單在設計、文案事務、管理事務等方面的量是相差無幾的，也就是成本相差無幾】。所以，用成本會計法計算出特定產(chǎn)品在企業(yè)的總成本中所占的比重，這是錯誤地使用了成本會計法。在考慮收入貢獻額和成本負擔額時，企業(yè)應采用附加價值計算法， 其中在銷售總額和成本中已經(jīng)扣除了采購的原材料和零部件。附：附加價值，是從企業(yè)的銷售收入中扣除企業(yè)從外部購入價值部分后的剩余。換句話說，附加價值就是企業(yè)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動增加的價值，它代表企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果。我們因此總結(jié)出以下更合理的定義：●純銷售額只是公司的銷售額減去原材料成本?！窆镜目偸杖氲扔诩冧N售額減去固定成本（有些人稱之為 可分配收入 ），即表中的“產(chǎn)品收入”?！衲硞€產(chǎn)品的成本負擔額（不含原材料成本和固定成本）與公司總成本（不含原材料成本和固定成本）的比例關系相當于由該產(chǎn)品引起的事務與企業(yè)中的這種事務的總量的比例關系?！窦兪杖胴暙I額當然只是產(chǎn)品的收入與產(chǎn)品的成本負擔額之間的差額?！褙暙I系數(shù)假定總產(chǎn)量是保持不變的，由于它比較接近實際數(shù)值，因此我們可以在它的指引下認識到增加任何一種產(chǎn)品的銷售額的努力會對總體成果產(chǎn)生什么樣的影響。什么是事務處理？最重要的是，在企業(yè)的許多事務中，我們?nèi)绾未_定哪一項事務代表著實際的成本結(jié)構(gòu)？一成不變的答案是不存在的，這是由企業(yè)的性質(zhì)決定的。例如：●在許多企業(yè)中，發(fā)出的發(fā)貨單的數(shù)量是最簡單和最容易得到的事務處理單位。由于企業(yè)圍繞著發(fā)貨單的數(shù)量來組織占用大量成本的文書處理工作，因此一張發(fā)貨單可以相當可靠地成為考察某個產(chǎn)品負擔的實際成本的指標。有時，發(fā)貨量是更方便的事務處理單位，特別是一張發(fā)貨單上有許多不同的產(chǎn)品，條件是以銷定產(chǎn)?！竦珜τ谕ㄟ^許多獨立的零售商銷售商品的消費品公司來說，真正的事務處理單位可能完全是產(chǎn)品每實現(xiàn)100萬美元的銷售額，公司需要拜訪經(jīng)銷商的次數(shù)。確定哪些事務適合于特定企業(yè)是企業(yè)分析的一部分內(nèi)容，它有利于我們了解企業(yè)及其經(jīng)濟狀況，它還是名副其實的企業(yè)決策，既具有重要影響，又存在很大的風險，分析人員可以提出有效的選擇和結(jié)果。管理層的責任是做出最終的決策。舉例說明實際的計算過程，了解到這些概念是如何使用的。某個制罐廠生產(chǎn)三種不同的金屬容器。單位銷售額設為100萬①公司銷售總額【統(tǒng)計】： ②總成本【統(tǒng)計】： ③總原材料成本【統(tǒng)計】：5000萬美元④固定成本總額【列項目并統(tǒng)計】：3000萬⑤總的純銷售額【計算】=1億：=1億⑥產(chǎn)品總收入【計算】=7000萬：⑦產(chǎn)品成本【計算】=5500萬：⑧總事務量【統(tǒng)計25萬件】產(chǎn)品銷售額原材料成本純銷售額固定成本分攤產(chǎn)品收入事務量產(chǎn)品成本利潤貢獻系數(shù)X 4000萬1000萬3000萬占30%按30%分攤900萬2100萬6萬件占24%按24%分攤1320萬780萬Y1540占30%按30%分攤1650萬110萬7,14Z24%乘以⑦6萬除以⑧3000萬除以⑤30%乘以④21001320用單位銷售額來表達：780247。40=；或用單位產(chǎn)品收入來表達：780247。21=。然而，這個企業(yè)的固定成本相當高，這里顯示的數(shù)字是分攤固定成本后的數(shù)字，這意味著我們在這里計算純收入貢獻額前，每一種產(chǎn)品都已經(jīng)分攤了固定成本，對于產(chǎn)品應負擔的固定成本的比例，我們可以認為這個數(shù)字應與其創(chuàng)造的純銷售收入成比例或與事務量成比例【應當說后者更合理】。產(chǎn)品Y屬于虧損，但是虧損有兩種情況：第一，如果不分攤固定成本，它是盈利的，這種情況下生產(chǎn)這種產(chǎn)品，也算對整體盈利有“消化固定成本”的貢獻；第二，不分攤固定成本，它還是虧損，此時生產(chǎn)這種產(chǎn)品就毫無益處。在可以把截然不同和獨立的操作環(huán)節(jié)分解出來的企業(yè)中，通常應該根據(jù)各個操作環(huán)節(jié)的典型事務確定它們的成本，所有操作環(huán)節(jié)的成本加在一起就是企業(yè)負擔的總成本。在經(jīng)營成本非常高和實際上保持固定不變的企業(yè)中，這是正確的程序。盡管在固定成本之外，屬于產(chǎn)品成本的，只要屬于一種產(chǎn)品（或幾種產(chǎn)品，但不屬于所有產(chǎn)品），能夠不分攤就不分攤，能夠在小范圍分攤，就不用在大范圍分攤。六．什么帶來領先地位領先分析表。然而，在我們研究產(chǎn)品的領先地位及其前景（外部和未來）之前，我們?nèi)耘f對它知之甚少。我們以表3 2為例來說明。表32分析領先 （單位：100萬美元）產(chǎn)品收入領先地位短期前景改變前改變后保持不變A微利。與市場上的其他三四種產(chǎn)品一樣好，但沒有過人之處。在爭奪銷售第一名的競爭中勢均力敵。下降B微利?，F(xiàn)在有5年歷史了。我們進入重質(zhì)量的市場。現(xiàn)在的銷售額應至少是實際數(shù)字的2倍。降過幾次價，但訂單沒有增加下降下降C保持領先。成功讓我們很驚訝。作為第一流的產(chǎn)品面向一小部分市場推出。嚴重破壞了產(chǎn)品A的正常市場。在使用的易用性方面領先所有其他產(chǎn)品下降上升D保持領先。低價產(chǎn)品，但利潤率不令人滿意。缺乏產(chǎn)品B的質(zhì)量，但大量供應產(chǎn)品B面向的市場。壽命幾乎是競爭對手的產(chǎn)品的2倍，而且成本比價格最便宜的競爭對手低20％上升強勁上升E微利。截然不同的市場中型企業(yè)。銷售量沒怎么增加。顧客偏愛競爭對手的高價產(chǎn)品，說我們的產(chǎn)品帶來了煩惱下降上升F微利，但在特殊市場保持領先。適用于某個特殊的工業(yè)應用。顧客因為我們提供的服務才購買G與產(chǎn)品F類似。評論同上上升有限H微利。公司希望它成為公司進入新興的、迄今為止還沒有發(fā)展起來的工業(yè)市場的主要產(chǎn)品。在技術上優(yōu)于競爭對手的工藝，但競爭對手的產(chǎn)品更便宜I被市場淘汰了。主要產(chǎn)品有10~15年的歷史了?，F(xiàn)在只有規(guī)模較小的公司購買，用于一種過時的工藝J低于1有望成為領先者。剛開發(fā)出來。應有助于顧客更快地運行他們的設備，使用壽命更長上升強勁上升分析表說明．不是顯而易見。表中每一個產(chǎn)品的地位和前景的敘述是對大量艱苦卓絕的工作和長期討論的最終總結(jié)。．最匹配才能領先。要取得領先地位，產(chǎn)品必須與市場和顧客的一個或多個真正需要最匹配。對于制造企業(yè)來說，無論某個產(chǎn)品的某個品質(zhì)看起來有多么好，只有顧客認可企業(yè)的想法，喜歡這種產(chǎn)品勝過競爭對手的產(chǎn)品，而且愿意購買這種產(chǎn)品，它才能帶來領先地位。最匹配才能領先，具體到什么才是最匹配，沒有統(tǒng)一的答案，只是一些可能。這里列舉一些可能取得領先地位的基礎（但遠不止這些）：價格、可靠性、便于維護、不需要維護、外觀、式樣、設計、顧客認可和接受、以最低的成本改造產(chǎn)品、尺寸的大小、服務、迅速交貨、技術顧問等等。但是，制造企業(yè)自己認為“質(zhì)量好”的東西不是奠定領先地位的基礎，如果市場不愿意認可制造企業(yè)的觀點，領先就無從談起；低價可能根本不是領先的標準，顧客有自己的價值判斷，“顧客付款的意愿和他們不優(yōu)先選擇競爭對手產(chǎn)品的購買行為”是判斷經(jīng)濟成就的有效標準，領先恰恰是經(jīng)濟層面的內(nèi)容。因此，在分析產(chǎn)品，以及幫助它們?nèi)〉妙I先地位時，始終要問同樣的這些問題“在購買我們的產(chǎn)品時，顧客沒有心情優(yōu)先選擇市場上其它產(chǎn)品嗎？要讓顧客購買我們的產(chǎn)品，我們必須提供什么？我們?yōu)轭櫩吞峁┑哪軌驗槲覀儙砘貓髥幔课覀冋J為的特色產(chǎn)品能為我們帶來回報嗎？我們的產(chǎn)品占據(jù)領先地位和擁有不同之處，而我們自己卻沒有認識到嗎？”如果公司的主要產(chǎn)品沒有顯示出具有不同之處和占有領先地位的跡象，它最好采取行動，特別是在銷售額和利潤似乎有不俗表現(xiàn)的情況下。．市場份額的欺騙性。領先不是用數(shù)量表示的，市場份額最大的企業(yè)可能只在某一個領域保持領先地位。通常，按市場份額檢驗領先地位的方法也具有欺騙性【除非是合理利潤的產(chǎn)品所占的大份額】。有些公司擁有最大的市場份額，但在盈利能力上卻被規(guī)模明顯小得多的企業(yè)遠遠地甩在后面，這意味著它們的市場份額沒有得到回報，但實際上卻為這種市場份額付出了代價。這是因為規(guī)模非常大的公司必須活躍在各個領域，但是任何公司通常無法在所有方面都真正地做到有明顯優(yōu)勢，也就是，它用利潤產(chǎn)品彌補虧損產(chǎn)品，或者資源和努力被分散到利潤微薄的產(chǎn)品上，真正具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品卻不能分配到應有的資源和努力，這就將逐步演變成“所有方面的利潤都非常少【總體利潤可能還過得出】”，如果這樣，整體風險將越來越大，特別是萬一市場出現(xiàn)急轉(zhuǎn)直下。．沒有受到挑戰(zhàn)的產(chǎn)品。對于壟斷企業(yè)，顧客沒有選擇的余地，企業(yè)無所謂“最匹配”，因此，它無所謂領先，它也沒有足夠的動力去做到“最匹配”，無法擁有領先地位。但是，一旦第二家競爭對手出現(xiàn)，人們總是被解脫了一樣奔向它，壟斷企業(yè)始終有危險淪為效益差的企業(yè)；并且獨霸貨源，與本領域出現(xiàn)競爭對手相比，前者的銷售額通常低于后者。在分析企業(yè)的過程中，我們最好把沒有受到挑戰(zhàn)的產(chǎn)品視為受到威脅的產(chǎn)品。．應該在什么領域領先。無論企業(yè)大小，如果所有方面的利潤都非常少，他們是承受不起的，利潤非常少的產(chǎn)品始終處于被擠出市場的危險境地，如果讓它們占著資源和努力，這樣的產(chǎn)品，市場越大，風險就越大。因此，企業(yè)應該在以下領域居于領先地位：在企業(yè)的支柱領域、在創(chuàng)造大部分銷售額的領域、在產(chǎn)生大部分成本的領域和在占用最重要和最寶貴資源的領域。否則，它們是承受不起的。．寡頭壟斷。在大規(guī)模的發(fā)達市場，最終替代壟斷的不是自由競爭【即無限數(shù)量的企業(yè)在某個行業(yè)參與競爭】，而是寡頭壟斷，即數(shù)量相當少的制造企業(yè)或供應商參與競爭。隨著市場的壯大，要進入這個行業(yè)可能需要付出很大的代價【原因：門檻要求很高（知識、技術、成本控制、資源投入、市場廣度等）；市場越大，分銷渠道就越關注知名度非常高的品牌】。．市場大，空間小。大規(guī)模市場有利于產(chǎn)品出現(xiàn)有針對性的分化，這就是集中度越高，市場就越大和越發(fā)達的主要原因。因此，市場越大，它留給平庸產(chǎn)品的空間就越小，利潤非常少的產(chǎn)品和生產(chǎn)企業(yè)的空間就越小。．市場膨脹給出的機會。市場的膨脹也為大量具有特殊性能的產(chǎn)品和服務創(chuàng)造了在截然不同的細分市場或最終應用領域獲得領先地位的機會。．對前景的分析是有爭議的?，F(xiàn)在轉(zhuǎn)到前景上，上表對大量難以解決的工作進行了總結(jié)，它甚至還涉及內(nèi)部產(chǎn)生的更多分歧。有關前景的看法當然完全與涉及領先地位的意見一樣，都是充滿爭議的。在看了這個表格后，我們知道有關產(chǎn)品A的前景評價將會引起激烈的爭論，特別是工程部門，而且有關產(chǎn)品B的評價比較低調(diào)，但仍舊可能太樂觀了。他知道主管會計在看到對產(chǎn)品D的前景的評價比較高后會提出質(zhì)疑；而銷售部門可能希望更高地估計產(chǎn)品D的前景。有些人希望繼續(xù)銷售產(chǎn)品I【雖然預期取得的銷售額非常低】，但這可能只是一相情愿，設計、制造和銷售這個產(chǎn)品的老前輩們?nèi)〉昧司薮蟮某晒?，他們?nèi)耘f希望它能卷土重來。分歧歸分歧，但這樣的分析要達到的目的和我們應該選擇它的原因，幾乎不需要解釋。七．資源在哪里？企業(yè)只有兩種關鍵性資源：知識【訓練有素的人】和資金。在采購、銷售和服務、技術工作、特別是管理中，這些寶貴的資源有什么用途呢？在哪些成果區(qū)配置這些資源？它們被用于抓住機會，還是解決問題了？資源分析表。表33和表34分析了公司的資源分配情況,雖然這樣的分析并不完整而且非常簡單。表33 人員分析（單位：人員分析）產(chǎn)品收入主要人員提供的支持度【數(shù)量與質(zhì)量】管理人員技術人員銷售和服務A非常高非常好和非常多非常好和非常多B非常高非常高非常高C好低數(shù)量和質(zhì)量上屬于中等D高一般數(shù)量和質(zhì)量上屬于中等E無關緊要許多，但一般不斷需要高質(zhì)量的服務F、G在技術上合乎要求質(zhì)量非常高最好的銷售人員，服務質(zhì)量高H特別工作組我們最好的技術人員銷售的壓力很大I低低銷售額低，常需要在顧客的工廠維修老產(chǎn)品J低于1高相當高零表34 資金分析產(chǎn)品收入 資金分配比例流動資本（存貨和應收款項）促銷費用A、B、15％、45％，總共占應收款項的80％25％、40％C5％——大多數(shù)是存貨低于5％D3％——大多數(shù)是在途貨物零E10％——大多數(shù)是配件5％F、G幾乎為零按訂單生產(chǎn)，一手交錢一手交貨10％——大多數(shù)是技術手冊H占所有應收款項的15％~20％10％——大多數(shù)是特價優(yōu)惠I5％ 大多數(shù)是用于不再生產(chǎn)的、被淘汰的型號的備件5％~7％ 以舊換新折扣J低于10零還沒有列入預算分析表說明．什么造成公司之間的區(qū)別？以上這些資源產(chǎn)生的影響是最大的，也應該是最大的。效益好的公司與效益差的公司，真正區(qū)別在于他們擁有不同的：技術和專業(yè)人員、銷售隊伍、管理者及其知識、動力和方向。．可移動和可管理的資源。知識分子、流動資金和促銷費用等營業(yè)費用，是企業(yè)可以在合理的時間內(nèi)從一項工作轉(zhuǎn)移到另一項工作上的資源，它們基本上是唯一“可以管理”的資源【相反，一旦企業(yè)最初做出了投資決策，資本投資或多或少是無法移動的】。因此它們必須得到管理，否則，不可避免地出現(xiàn)管理不善的問題【因為，它們的流動性使它們特別容易受到壓力、緊急事件和隨意性的影響】。流動資金和可控制的成本存在分配不當?shù)奈ｋU，特別是各種促銷費用，從價格折扣和技術手冊到包裝和廣告。．注意資源分配的質(zhì)量。對于知識分子來說，數(shù)量幾乎是毫無意義的，他們的質(zhì)量重要得多；流動資金或促銷費用的“用途”至少和“用多少”是同樣重要的。因此，預算數(shù)字或人員配備表等的量化指標只提供片面的信息，企業(yè)需要深層次的分析，幫助企業(yè)了解資源分配的質(zhì)量及其特定用途或目的。．資源分配信息的價值。如何花【或投資】可管理費用的每一塊錢，會產(chǎn)生天壤之別。例如。