【正文】 進一步增長所需的成本時，我們可以了解某個產(chǎn)品處于生命周期的哪個階段和壽命有多長?！緟⒁娫隽糠治觥咳隽糠治?．基本認識。任何產(chǎn)品都不可能萬壽無疆。下面用“投入增量”與“獲益增量”來理解生命周期的各階段。收益 最大角度 45度 設(shè):收益增量/投入增量=△ AB段為“嬰兒期”：只投入，無收益?！?0 BC段為“嬰兒期到青春期的過渡期”：入不敷出 △1 CD段為“青春期”：收益增量大于投入增量，且不斷擴大 △1 45度 DE段為“成熟期，今天的生計來源”：收益增量與投入增量的比值下滑到1 E后段“垂暮之年，昨天的生計來源，額外投入大于額外收入”?！? A B C D E 投入★在嬰兒期，產(chǎn)品要求資源的高投入，卻不會帶來任何回報，它是“真正產(chǎn)品”前的階段；★當它進入青春期，每新投入1元，它會產(chǎn)生許多元的回報——無論是資金、技術(shù)、或關(guān)鍵資源的投入；★當它進入成熟期，成為今天的生計來源，額外的投入取得的獲益增量大幅下降；★當獲益增量的成本，達到或超過可以獲得的額外收入時，產(chǎn)品就變成昨天的生計來源；★然而，自以為是的投資項目則直接從青春期初期跨入垂暮之年，這時，額外投入的成本超過它們的回報。2．怎么做？在每增加一個單位的投入所獲得的產(chǎn)出開始下滑時，企業(yè)應(yīng)該實際上停止進一步的投入，在生命期上，產(chǎn)品開始在這個點變成今天的生計來源，這是最佳點【資源創(chuàng)造最大的成果】。獲益增量成本的概念不僅適用于獨立的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或顧客，對于整個企業(yè)或行業(yè)來講，獲益增量成本的大幅增加不僅通常是一個危險的信號，而且還是最重要的危險信號。這樣的分析尤其適用于廣告、銷售和促銷費用。每增加100萬元的廣告費會帶來多少額外的生意？【實際上，如果收益增量不隨廣告支出的增加而增加，這樣的廣告十有八九是不經(jīng)濟的廣告】。收益增量保持穩(wěn)定是不夠的，它們必須增加【比如：多投入100萬廣告，收益增加200萬，多投入200萬廣告，收益增加400萬，這是不夠的【說明已經(jīng)處在“拐點”】，必須大于400萬，就是說“廣告要么積極有效，要么毫無效果”】3．延生。獲益增量成本，這個概念適用于企業(yè)的許多任務(wù)，它是我們可以利用的最重要的診斷工具之一，在管理層創(chuàng)造績效的能力上，這是一個重大進步，它成為一個預(yù)知和防范的工具。第四節(jié) 成本中心和成本結(jié)構(gòu)一．成本是基于整個經(jīng)濟鏈的“成本”的定義,應(yīng)該是消費者為獲得某些商品或服務(wù)，并從中獲得全部用途而付出的代價【傳統(tǒng)的成本認為是獨立的企業(yè)中發(fā)生的費用】。對顧客來講，重要的是總費用，它決定了他是否會購買商品，對于經(jīng)濟鏈中的許多獨立的企業(yè)如何瓜分這個總費用，他完全不關(guān)心。所以，真正符合經(jīng)濟學的成本應(yīng)包括消費者所購買的商品的全部用途而要付出的一切【如：維護、維修、經(jīng)營費用等等】，是基于整個經(jīng)濟鏈的。因此，除非我們在市場營銷分析結(jié)果的基礎(chǔ)上審查和修正成本分析的結(jié)果【而市場營銷分析又是從外部分析企業(yè)的狀況】，否則，這樣的成本分析不具有真正的意義或是不可靠的。事實是，在很多成績突出的企業(yè)中，對外部成本的研究是它們?nèi)〉贸晒Φ恼嬲P(guān)鍵。二．成本控制第一位的是機會最大化成本不是獨立存在的，它總是為成果而發(fā)生的【至少在目的上是這樣的】，重要的不是成本的絕對水平，而是成果與付出的努力的比值。無論付出的努力有多么省錢或有效率，如果沒有成果，它不是成本，而是浪費。所以，集中資源于成果，是最好和最有效的成本控制方法。機會的最大化是提高成果與付出的努力的比值的重要途徑，從而實現(xiàn)對成本的控制和獲得低成本。所以，機會的最大化必須擺在第一位，其它成本控制的措施發(fā)揮的是補充作用，而不是中心作用。但是補充作用也有其重要性【特別是在行業(yè)的“淘汰階段”和“后競爭時代”】，因此，也需要成本分析和其它成本控制措施。三．有效成本控制的前提條件1．資源集中。無論哪里有成本，就可以考慮以資源集中的方式，控制這些方面的成本。2．區(qū)別對待。成本與產(chǎn)品一樣存在存在巨大的反差，所以，不同的成本必須不同地對待【參見第七】。3．完全砍掉。在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一項活動。企圖少花錢做根本不應(yīng)該做的事情是沒有什么意義的【然而，在降低成本運動的開始階段，管理層一般都不會放棄任何活動或部門，這等于宣告整個運動是收效甚微的行動，最后的結(jié)果只能是損害必不可少的活動，且不必要的活動的成本又恢復(fù)到最初水平】4．著眼于整個企業(yè)。有效的成本控制要求我們著眼于整個企業(yè)，就像我們必須考察整個企業(yè)的所有成果區(qū)一樣。否則，某一方面的成本降低是靠增加其它方面的成本來實現(xiàn)的【如：降低原材料價格，質(zhì)量差的問題卻在增加成本?！克模杀痉治鰬?yīng)該是怎樣的？要能夠控制成本，企業(yè)需要這樣的成本分析1．找出成本中心。即哪些方面的成本大，降低成本的有效措施在哪些方面可以真正地產(chǎn)生效果2．找出成本點。在每個重要的成本中心找出重要的成本點。3．把整個企業(yè)視為一個成本流。4．從消費者角度定義成本。把“成本”定義為消費者付出的全部代價，而不是單個企業(yè)付出的代價。5．分類。根據(jù)成本的基本特征給它們分類，因此，成本診斷流程應(yīng)運而生。五．典型的成本中心企業(yè)及其經(jīng)濟流程的成本中心在哪里？【在成本上相對微小的改善在哪里會真正對企業(yè)的總成本產(chǎn)生相當大的影響，同時，相當大的改善在哪些方面甚至不會真正地對總成本產(chǎn)生太大的影響】。表51分析了某公司【制造和分銷商營業(yè)】的成本中心【數(shù)字是粗略的，只是告訴我們應(yīng)該更深入了解哪些方面】這里是對實際分析的簡單再現(xiàn)，而實際分析顯示的當然是數(shù)字范圍，而不是絕對的數(shù)字，比如：移動有形的原材料和商品的費用占13%19%，而不是17%以下是通用產(chǎn)品公司：總成本和成本結(jié)構(gòu)?！净凇皬南M者角度定義的成本，暫時從購進原材料開始】“資金” 的成本【4】，和“移動有形的原材料和商品”的成本【1】，占總成本的36%，占扣除原材料【總成本90%原材料25%】之后的一半以上，是相當?shù)湫偷某杀局行摹３杀窘Y(jié)構(gòu)表。表51 總成本和成本結(jié)構(gòu)消費者的支出 100%序號成本項目占比1移動有形的原材料和商品【不是一般意義上的物流】（1）從原材料的供應(yīng)商到工廠；從倉庫到機器，并經(jīng)過工廠的各個環(huán)節(jié),成為成品 6%（2）作為成品從機器，經(jīng)過包裝、裝箱、倉儲到批發(fā)商 6%（3）由分銷商分銷【批發(fā)和零售】 5%17%2銷售和促銷【制造】8%3制造企業(yè)營業(yè)資金成本【包括：流動資金、利息費用、折舊和設(shè)備維護（僅限于制造企業(yè)）】13%4分銷商營業(yè)資金成本（粗略估計）6%5制造【將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢凿N售的產(chǎn)品】9%6采購的原材料和物資25%7制造管理、行政管理，和記賬（制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商）10%8明天的投資【研發(fā)、市場開發(fā)、管理開發(fā)等】2%9制造企業(yè)、批發(fā)商和零售商的利潤【稅前，但不包括原材料供應(yīng)商的利潤，這一點未知】10%成本結(jié)構(gòu)表說明（1）營業(yè)資金。營業(yè)資金始終是重要的成本中心，它也是最容易做到和最有可能帶來有意義的成果的一個成本區(qū)，加快資金的周轉(zhuǎn)通常比產(chǎn)生不令人滿意的利潤更容易。實際上“營業(yè)資金管理”這項工作只是最近才被視為重要的管理職能，需要有高層人員負責，并有專人做這項工作。（2）恰當?shù)娜谫Y方式。企業(yè)常常忘了細致思考這樣的財務(wù)結(jié)構(gòu)，即，“與企業(yè)的經(jīng)濟狀況最適合”和“有助于企業(yè)最優(yōu)地利用資金”，的財務(wù)結(jié)構(gòu)。P86，例如：如：季節(jié)性產(chǎn)品所需的資金。股本閑置；常用永久性負債滿足純粹季節(jié)性的需求。所以，正確的理財方式是仔細思考企業(yè)的經(jīng)濟狀況，并采取相應(yīng)的融資方式，錯誤的財務(wù)結(jié)構(gòu)總是讓企業(yè)付出最大的代價【它導致的成本計算方法，傳統(tǒng)的降低成本的運動幾乎無效】。（3）分銷。分銷始終是一個重要的成本中心，而且一般被人們忽略，P88（4）原材料。制造企業(yè)的原材料也幾乎始終是最重要的成本中心。高效率的大型零售商在尋找、挑選、采購和轉(zhuǎn)售商品方面做的很好，制造企業(yè)需要以此為榜樣。僅僅采購到物美價廉的原材料是不夠的，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計上應(yīng)考慮原材料的選擇，使之與可使用的原材料相配，二者必須成為一個有機的整體，使得這樣的原材料帶來最優(yōu)的產(chǎn)品性能，同時在制作和分銷的整個過程中，原材料的成本保持最低水平，因此，應(yīng)當用“物料管理”的思想替代“采購”，并且把設(shè)計與采購納入一個有機的整體。當然，大多數(shù)的制造企業(yè)仍舊需要掌握這樣的觀念，“最優(yōu)秀的銷售無法彌補平庸的采購”（5）制造成本。相反，制造成本卻不是主要的成本中心。要想大幅削減制造成本，企業(yè)必就需要在制造技術(shù)上取得真正的突破，這種突破可能來源于整個制造流程的重大變化，如自動化【即，在制造工作本身、在物料與產(chǎn)品的處理和移動上，以及在信息和流程控制上實現(xiàn)更高的機械化】，這種突破也可能是向相反的方向發(fā)展，如降低流程的集中度和產(chǎn)生更大的靈活性。六．成本點成本點分析表。在成本中心里，成本點僅僅是為數(shù)不多的幾個產(chǎn)生大部分成本的活動，主要的成本點當然是引起某些事務(wù)的活動，而這些事務(wù)構(gòu)成了人們在分析任何成果區(qū)成本的基礎(chǔ)。表52分析成本中心里的成本點序號成本中心成本點在成本中心里的占比%占總成本的比例合計48,5序號1移動有形的原材料和商品1發(fā)生在工廠內(nèi)部和工廠之間的運輸152外部和工廠運進運出2643在發(fā)貨間和倉庫實施的處理操作2444包裝和裝箱2032銷售（制造企業(yè)、批發(fā)商、零售商）5銷售人員6256促銷2523資金成本7成品存貨，特別是倉庫中的存貨2338應(yīng)收款項209利息914資金成本（分銷商）10存貨255原材料11原材料A20512原材料B20513包裝材料2056行政管理14訂單處理23315賒欠和應(yīng)收款202說明。只有通過以上分析，聯(lián)系實際情景，我們就能看得出來有些結(jié)果是理想的【112】，但是大多數(shù)結(jié)果令人意外【1115】但是，把每一個主要的成本點視為獨立的問題，仍舊是不適合的。對成本點的分析總是會讓我們認識到各項成本構(gòu)成一個系統(tǒng)，必要的活動及其費用可以在多個地方發(fā)生（盡管結(jié)果各不相同），例如：只有分析物料的整個流動過程和儲存，并將其視為一個系統(tǒng)，企業(yè)才能夠知道較高的存貨成本【高到什么程度】是否能帶來較低的制造成本。因此，企業(yè)必須把每一個主要的成本點視為成本流的一部分。計劃作用于某個成本點的每一個行動方針必須經(jīng)受考驗，企業(yè)必須問這樣的問題：“它會對其它方面工作的成本產(chǎn)生什么影響？”，企業(yè)必須避免“局部最優(yōu)化”【即企業(yè)以犧牲其它方面的成本和效率為代價，控制和削減了一個方面的成本】七．成本類型與分類控制成本主要的成本點分為四類【生產(chǎn)性成本、支持性成本、監(jiān)管成本、浪費】由于這樣的分類方法將主要的成本和成果聯(lián)系在一起，使得成本具有鮮明的特點，每一類成本需要不同的分析，要求不同的成本控制方法，因此分類是絕對必要的1．生產(chǎn)性成本。是指“提供顧客希望得到和愿意付款購買的價值”而付出的努力的成本。例如：真正的制造成本、促銷成本、知識工作和財務(wù)工作的成本、銷售成本、包裝成本【只要包裝能讓產(chǎn)品表現(xiàn)得與眾不同】等（1）增量成本分析適合于這類成本。在分析生產(chǎn)性成本時，正確的問題是：“什么是最有效的？什么是創(chuàng)造出最大成果，而需付出最小的努力和費用？”。獲益增量成本的概念【第三節(jié)，第三點】適用于這里，即在某個點上，當一個單位的額外投入所帶來的獲益增量的數(shù)量急劇減少時，生產(chǎn)性成本上升至這點，但不應(yīng)該超過這點。因此，對于生產(chǎn)性成本，我們要做的是“成果控制”，而不是“成本控制”。（2）生產(chǎn)性成本高低的衡量標準。所以，衡量生產(chǎn)性成本高低的標準是：企業(yè)所動用的資源的生產(chǎn)力的高低。具體來講，就是以三種關(guān)鍵性資源【人力、時間、財力】所取得的成果為標準【可以以人工工資的投入為單位、以時間為單位、以企業(yè)的資金投入為單位所創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤來衡量】，所以，集中資源于機會是控制生產(chǎn)性成本的唯一有效的方法。2．支持性成本。支持性成本雖然不帶來價值，但在流程中是無法避免的。例如：運輸、訂單處理、檢驗、人事工作、會計等（1）需要嗎？支持性成本要首先證明企業(yè)完全需要它們，我們要問“如果我們砍掉這項支持性活動，我們會經(jīng)受多少損失？”，如果答案是“低于最低的支持成本”，那么我們最好冒偶爾虧損的風險，節(jié)省這項支持成本。（2）最少努力。如果不能完全砍掉某項支持性成本，我們要問“什么是最低成本和最少努力？”，在支持性成本上，企業(yè)在這個“最少努力”原則的指引下總是需要重新設(shè)計和組織企業(yè)的活動。例如“外包”“打包”等3．監(jiān)管成本。某些活動，它們不是以做什么事情為目的，而是以防止出現(xiàn)錯誤為目標，這類活動的成本就是監(jiān)管成本。例如：制定和運行預(yù)警系統(tǒng)、供應(yīng)商和分銷商政策、決策等。對于監(jiān)管成本的控制原理同支持性成本