【文章內(nèi)容簡介】 ?對(duì)自己工作成果的自愛心； ? 自我實(shí)現(xiàn)的心理需求； ? 爭雄求勝的好強(qiáng)心。 績效管理的哲學(xué)（ 2） 人性中天然有（性惡） ?愛好安逸的惰性和天然想偷懶傾向； ?謀求個(gè)人利益（精神物質(zhì)）的沖動(dòng)。 ?對(duì)社會(huì)或組織規(guī)則發(fā)自本能的抵制。 （ 1）每個(gè)人每天的工作時(shí)間都應(yīng)當(dāng)有（一項(xiàng)大的）明確任務(wù)； （ 2）每個(gè)崗位都應(yīng)當(dāng)有標(biāo)準(zhǔn)的工作條件和適用的器具； （ 3）結(jié)束工作時(shí)，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)了解自己的工作會(huì)得到什么回報(bào)（高酬還是受損）。 泰羅歸納的管理工作指南 績效管理的根本目的 1 為有效地控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程， 收集可以分析個(gè)人責(zé)任的信息。 2 對(duì)員工勞動(dòng)行為差異排序， 為落實(shí)到每一位員工的激勵(lì)措施提供依據(jù)。 3 通過共同參與績效管理 ， 推進(jìn)管理者與被管理者相互溝通，彼此協(xié)作。 4 在績效管理活動(dòng)中深化企業(yè)文化建設(shè)， 謀求企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)來說， 考核是把它分解成每位員工的階段性具體工作； 對(duì)企業(yè)規(guī)章制度來說， 考核是把它轉(zhuǎn)化成針對(duì)每個(gè)崗位的具體紀(jì)律； 對(duì)企業(yè)管理工作來說， 考核是把它落實(shí)成每位管理者的日常管理活動(dòng) 績效管理的地位 如何理解 “ 績效 ” 概念 ? 績效產(chǎn)出論認(rèn)為： 績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等。 ? 績效品質(zhì)論認(rèn)為： 應(yīng)強(qiáng)調(diào)被評(píng)估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。 ? 績效行為論認(rèn)為： 績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識(shí)等。 第二單元： 從績效考核到績效管理 績效 ， 首先是結(jié)果的好壞 ， 但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因方向延伸 ，逆向追蹤因素 。 績效的定義 常見績效表示法 績效派生的含義 績效因素 具體表現(xiàn) 應(yīng)用環(huán)境 幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素 個(gè)人品性 積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性 促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績效 個(gè)人有益能力 愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系 行為過程 按規(guī)則制度辦事 管理機(jī)制 激勵(lì)、互助 工作環(huán)境 讓工作者心情舒暢 時(shí)間 工作效率、按時(shí)完成 標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)到點(diǎn)位 方向 策略、路線、規(guī)劃 指令 定目標(biāo)、工作方法 計(jì)劃 時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn) 工作場所 5S 潛在績效因素圖 適應(yīng)性工作方法了組織配合 工作過程 工作者 態(tài)度 適應(yīng)性 工作方法 流程工具 組織配合 工作環(huán)境 管理機(jī)制 績 績 管 理 績 績 考 評(píng) 績效管理循環(huán)圖 行動(dòng)發(fā)展 績效目標(biāo) 崗位設(shè)計(jì) 績效評(píng)估 管理績效 目標(biāo)管理，又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。 ◆ 1954年 比德 得魯克 《 管理的實(shí)踐 》 提出 “ 每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開 ” ； ◆ 1960年 道格拉斯 麥格雷戈 《 在企業(yè)中的人的因素 》 提出 “ 綜合與自我調(diào)整 ” —— 自上而下制定管理目標(biāo)； ◆ 1961年 喬治 奧迪奧恩 《 管理目標(biāo)的制定 》 提出 “ 管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。 ” 第三單元： 目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡記分卡 ? 共同參與制定 ? 與高層一致 ? 可衡量 ? 關(guān)注結(jié)果 ? 及時(shí)地反饋于輔導(dǎo) ? 以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績效 目標(biāo)管理特征 目標(biāo)設(shè)定的常見問題 把目的和目標(biāo)混為一起 定量與定性目標(biāo)問題 多重目標(biāo) 目標(biāo)的沖突 目標(biāo)管理中的目標(biāo)有獨(dú)特意義 這個(gè)目標(biāo)必須是上下級(jí)員工一致認(rèn)同的 這個(gè)目標(biāo)必須符合 SMART原則 目標(biāo)最好有個(gè)人努力的成分 目標(biāo)最好存在于一項(xiàng)完整的工作中 目標(biāo)越少越好 SMART原則 S—— Specific（明確、具體） M—— Measurable（可量化） A—— Attainable（現(xiàn)實(shí)的） R—— Realistic（可達(dá)成的） T—— Time— bound(有時(shí)間限制） 設(shè)定目標(biāo)的步驟 ? 第一步： 正確理解公司目標(biāo) ? 第二步： 制定符合 SMART原則的目標(biāo) ? 第三步： 檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的一致 ? 第四步： 列出可能遇到的問題，找出相應(yīng)的解決辦法 ? 第五步： 列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí) ? 第六步： 列出為達(dá)到目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 ? 第七步： 確定完成的日期 思考問題 ? 企業(yè)為什么會(huì)取得如此成功？成功的關(guān)鍵是什么？ ? 在過去成功的關(guān)鍵中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？ ? 面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機(jī)遇？要持續(xù)發(fā)展，其關(guān)鍵因素是什么？ 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。 ? 通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行跟蹤業(yè)績、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。 建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的意義 ? 利于創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系 ? 牽引作用，保證個(gè)人、部門、企業(yè)目標(biāo)的一致 ? 傳遞市場壓力，工作聚焦、責(zé)任到位、成果分明 ? 使不同領(lǐng)域的員工配合合作 ? 為企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系提供框架 建立關(guān)鍵指標(biāo)體系的規(guī)則 ? 體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵點(diǎn) ? 強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，對(duì)使用指標(biāo)的人，可以測(cè)量與控制 ? 在責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限 ? 主線明確，重點(diǎn)突出，簡潔實(shí)用 指標(biāo)由 3個(gè)層級(jí)構(gòu)成 ? 公司級(jí)，由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來。 ? 部門級(jí)，根據(jù)公司級(jí)指標(biāo)和部門職責(zé)來確定。 ? 個(gè)人級(jí)，由部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)。 尋找 KPI 的 幾種方 法 ? 頭腦風(fēng)暴法 ? 魚骨圖法 ? 標(biāo)桿競爭 ? 平衡記分卡 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則 ? 能清晰描述績效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出。 ? 針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 ? 劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí)。 ? 能追蹤績效考核對(duì)象的實(shí)際績效水平，以便將考核對(duì)象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照。 尋找關(guān)鍵指標(biāo)的方法 ? 繪制客戶 關(guān)系圖 ? 找出該崗位與其它崗位工作關(guān)系中的增值要素 ? 針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定使用的 指標(biāo)類型。 ? 對(duì)指標(biāo)進(jìn)行 重要性排序 ? 利于 SMART原則 描述指標(biāo)。 ? 為各項(xiàng)工作產(chǎn)出 劃分權(quán)重 。 案例：繪制工作關(guān)系 秘書 業(yè)務(wù)人員 財(cái)物部 經(jīng)理 起草日常信件、通知等，錄入、打印文件、收發(fā)傳真、信件、接待來客 差旅安排 會(huì)議服務(wù) 其它后勤服務(wù) 財(cái)物所需數(shù) 據(jù)相應(yīng)票據(jù) KPI設(shè)計(jì)方法 —— 績效指標(biāo)圖示法 檔次 非考核不可 非常需要 需要的 績效 出勤 銷售 銷售 遵守 不良 銷售 對(duì)客 從公 采取 率 額 費(fèi)用 秩序 債權(quán) 額增 戶禮 司全 可行 比例 長率 貌程 局出 的工 度 發(fā) 作推 進(jìn)方 式 案例：秘書的 KPI指標(biāo)提煉 崗位：秘書 工作內(nèi)容及職責(zé)： 速記口述文件； 撰寫日常信件； 打印書信、報(bào)告； 打電話與接電話； 安排會(huì)晤； 拆封并整理來信； 整理通報(bào)及公文檔案； 安排出差事宜； 整理個(gè)人秘密檔案； 保持信件往來； 1提醒上司有關(guān)約會(huì)及 應(yīng)回電話與信件 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： 口述聽寫； 打字； 電話； 訪客； 郵件； 檔案。 設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)通常存在的問題 ? 錯(cuò)誤的增值 ? 工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過多 ? 績效指標(biāo)無法被證明和考核 ? 考核指標(biāo)不夠全面 ? 對(duì)績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多 ? 績效指標(biāo)缺乏超越的空間 什么是平衡記分卡 首先它是一種 管理工具 1992年由卡普蘭 和諾頓提出 它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 為績效目標(biāo) 500強(qiáng)超過 60% 的企業(yè)在使用 哈佛商業(yè)評(píng)論為 8年來最有影響力的 管理工具 平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)涵 ? 財(cái)務(wù)視角（如何支持公司成長和回報(bào)股東）：贏利能力、增長率、股東價(jià)值 ? 客戶視角（顧客如何看待我們）：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本 ? 內(nèi)在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿足客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ? 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值）：不斷推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，為顧客創(chuàng)造新價(jià)值 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷 偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評(píng)估與管理顯得無力。 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。 戰(zhàn)略性的平衡記分卡 財(cái)務(wù) 要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？ 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃 客戶 要實(shí)現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？ 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃 學(xué)習(xí)與成長 要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃 內(nèi)部經(jīng)營過程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？ 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃 戰(zhàn)略與設(shè)想 平衡記分卡的功能 ? 平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ? 平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ? 對(duì)于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。 ? 對(duì)企業(yè)變革的有效推動(dòng)。 ? 評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。 ? 平衡記分卡的激勵(lì)功能主要反映在績效與報(bào)酬的對(duì)等承諾關(guān)系之中。 運(yùn)用平衡記分卡的前提 ? 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸? ? 四個(gè)緯度之間有明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系 ? 組織內(nèi)部有完善的配套管理制度 ? 組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的 ? 如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接 ? 如何有效處理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的平衡記分卡和公司級(jí)平衡記分卡的關(guān)系 ? 技術(shù)層面的問題（指標(biāo)確定、權(quán)重分配、驅(qū)動(dòng)關(guān)系） 運(yùn)用平衡記分卡的障礙 什么是大流程 ？ 企業(yè)的績效考核從無到有 ， 即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng) ， 準(zhǔn)備設(shè)計(jì)的時(shí)候 ， 會(huì)采取哪些步驟 ， 每一步驟應(yīng)該注意什么 ， 這一過程稱為大流程 。 第六單元： 績效考核的流程與方法 ? 獲取對(duì)