【文章內容簡介】 ?對自己工作成果的自愛心； ? 自我實現的心理需求； ? 爭雄求勝的好強心。 績效管理的哲學（ 2） 人性中天然有（性惡） ?愛好安逸的惰性和天然想偷懶傾向； ?謀求個人利益（精神物質）的沖動。 ?對社會或組織規(guī)則發(fā)自本能的抵制。 （ 1）每個人每天的工作時間都應當有（一項大的）明確任務； （ 2）每個崗位都應當有標準的工作條件和適用的器具； （ 3）結束工作時，每個人都應當了解自己的工作會得到什么回報（高酬還是受損）。 泰羅歸納的管理工作指南 績效管理的根本目的 1 為有效地控制企業(yè)經濟目標的實現過程， 收集可以分析個人責任的信息。 2 對員工勞動行為差異排序， 為落實到每一位員工的激勵措施提供依據。 3 通過共同參與績效管理 ， 推進管理者與被管理者相互溝通，彼此協作。 4 在績效管理活動中深化企業(yè)文化建設， 謀求企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 對企業(yè)經濟目標來說， 考核是把它分解成每位員工的階段性具體工作； 對企業(yè)規(guī)章制度來說， 考核是把它轉化成針對每個崗位的具體紀律； 對企業(yè)管理工作來說， 考核是把它落實成每位管理者的日常管理活動 績效管理的地位 如何理解 “ 績效 ” 概念 ? 績效產出論認為： 績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產出、目標、指標等。 ? 績效品質論認為： 應強調被評估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。 ? 績效行為論認為： 績效是員工在完成工作過程中表現的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協作意識等。 第二單元： 從績效考核到績效管理 績效 ， 首先是結果的好壞 ， 但常常向產生結果的原因方向延伸 ，逆向追蹤因素 。 績效的定義 常見績效表示法 績效派生的含義 績效因素 具體表現 應用環(huán)境 幫助達成需要結果或對結果優(yōu)劣有影響作用的因素 個人品性 積極性、價值觀、主動性 促進達成同樣結果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效 個人有益能力 愛動腦筋、人際關系 行為過程 按規(guī)則制度辦事 管理機制 激勵、互助 工作環(huán)境 讓工作者心情舒暢 時間 工作效率、按時完成 標準 達到點位 方向 策略、路線、規(guī)劃 指令 定目標、工作方法 計劃 時間表、措施、檢察點 工作場所 5S 潛在績效因素圖 適應性工作方法了組織配合 工作過程 工作者 態(tài)度 適應性 工作方法 流程工具 組織配合 工作環(huán)境 管理機制 績 績 管 理 績 績 考 評 績效管理循環(huán)圖 行動發(fā)展 績效目標 崗位設計 績效評估 管理績效 目標管理，又叫成果管理。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。 ◆ 1954年 比德 得魯克 《 管理的實踐 》 提出 “ 每一項工作都必須為達到總目標而展開 ” ； ◆ 1960年 道格拉斯 麥格雷戈 《 在企業(yè)中的人的因素 》 提出 “ 綜合與自我調整 ” —— 自上而下制定管理目標； ◆ 1961年 喬治 奧迪奧恩 《 管理目標的制定 》 提出 “ 管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每一個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。 ” 第三單元： 目標管理、關鍵業(yè)績指標、平衡記分卡 ? 共同參與制定 ? 與高層一致 ? 可衡量 ? 關注結果 ? 及時地反饋于輔導 ? 以事先設定的目標評估績效 目標管理特征 目標設定的常見問題 把目的和目標混為一起 定量與定性目標問題 多重目標 目標的沖突 目標管理中的目標有獨特意義 這個目標必須是上下級員工一致認同的 這個目標必須符合 SMART原則 目標最好有個人努力的成分 目標最好存在于一項完整的工作中 目標越少越好 SMART原則 S—— Specific（明確、具體） M—— Measurable（可量化） A—— Attainable（現實的） R—— Realistic（可達成的） T—— Time— bound(有時間限制） 設定目標的步驟 ? 第一步： 正確理解公司目標 ? 第二步： 制定符合 SMART原則的目標 ? 第三步： 檢驗目標是否與上司的一致 ? 第四步： 列出可能遇到的問題，找出相應的解決辦法 ? 第五步： 列出實現目標所需要的技能和知識 ? 第六步： 列出為達到目標所必需的合作對象和外部資源 ? 第七步： 確定完成的日期 思考問題 ? 企業(yè)為什么會取得如此成功？成功的關鍵是什么？ ? 在過去成功的關鍵中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？ ? 面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機遇？要持續(xù)發(fā)展，其關鍵因素是什么？ 關鍵績效指標的含義 ? 關鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系。 ? 關鍵業(yè)績指標體現對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。 ? 通過在關鍵績效指標上達成承諾，員工與管理人員就可以進行跟蹤業(yè)績、工作表現和未來發(fā)展等方面的溝通。 建立關鍵績效指標體系的意義 ? 利于創(chuàng)建以責任成果為導向的企業(yè)管理體系 ? 牽引作用，保證個人、部門、企業(yè)目標的一致 ? 傳遞市場壓力，工作聚焦、責任到位、成果分明 ? 使不同領域的員工配合合作 ? 為企業(yè)價值評價與分配體系提供框架 建立關鍵指標體系的規(guī)則 ? 體現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關鍵點 ? 強調市場標準與最終成果責任，對使用指標的人，可以測量與控制 ? 在責任明確的基礎上，強調各部門的連帶責任，促進協調，不遷就部門的可控性和權限 ? 主線明確，重點突出，簡潔實用 指標由 3個層級構成 ? 公司級，由公司的戰(zhàn)略目標演化而來。 ? 部門級，根據公司級指標和部門職責來確定。 ? 個人級，由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標。 尋找 KPI 的 幾種方 法 ? 頭腦風暴法 ? 魚骨圖法 ? 標桿競爭 ? 平衡記分卡 關鍵績效指標設計的原則 ? 能清晰描述績效考核對象的增值工作產出。 ? 針對每一項工作產出提取了績效指標和標準。 ? 劃分了各項增值產出的相對重要性等級。 ? 能追蹤績效考核對象的實際績效水平，以便將考核對象的實際表現與要求的績效標準相對照。 尋找關鍵指標的方法 ? 繪制客戶 關系圖 ? 找出該崗位與其它崗位工作關系中的增值要素 ? 針對不同的工作產出確定使用的 指標類型。 ? 對指標進行 重要性排序 ? 利于 SMART原則 描述指標。 ? 為各項工作產出 劃分權重 。 案例：繪制工作關系 秘書 業(yè)務人員 財物部 經理 起草日常信件、通知等，錄入、打印文件、收發(fā)傳真、信件、接待來客 差旅安排 會議服務 其它后勤服務 財物所需數 據相應票據 KPI設計方法 —— 績效指標圖示法 檔次 非考核不可 非常需要 需要的 績效 出勤 銷售 銷售 遵守 不良 銷售 對客 從公 采取 率 額 費用 秩序 債權 額增 戶禮 司全 可行 比例 長率 貌程 局出 的工 度 發(fā) 作推 進方 式 案例：秘書的 KPI指標提煉 崗位：秘書 工作內容及職責： 速記口述文件； 撰寫日常信件； 打印書信、報告； 打電話與接電話； 安排會晤； 拆封并整理來信； 整理通報及公文檔案； 安排出差事宜； 整理個人秘密檔案； 保持信件往來； 1提醒上司有關約會及 應回電話與信件 關鍵業(yè)績指標： 口述聽寫； 打字； 電話； 訪客； 郵件； 檔案。 設定績效指標時通常存在的問題 ? 錯誤的增值 ? 工作的產出項目過多 ? 績效指標無法被證明和考核 ? 考核指標不夠全面 ? 對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多 ? 績效指標缺乏超越的空間 什么是平衡記分卡 首先它是一種 管理工具 1992年由卡普蘭 和諾頓提出 它能將戰(zhàn)略轉化 為績效目標 500強超過 60% 的企業(yè)在使用 哈佛商業(yè)評論為 8年來最有影響力的 管理工具 平衡計分卡的核心內涵 ? 財務視角（如何支持公司成長和回報股東）：贏利能力、增長率、股東價值 ? 客戶視角（顧客如何看待我們）：時間、質量、性能和服務、成本 ? 內在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿足客戶的關鍵業(yè)務流程 ? 創(chuàng)新與學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）：不斷推出新產品、新服務，為顧客創(chuàng)造新價值 傳統財務模式的缺陷 偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的的評估與管理顯得無力。 傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。 傳統財務作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。 戰(zhàn)略性的平衡記分卡 財務 要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 客戶 要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 學習與成長 要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標 評估 指標 計劃 內部經營過程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？ 目標 評估 指標 計劃 戰(zhàn)略與設想 平衡記分卡的功能 ? 平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統 ? 平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統 ? 對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。 ? 對企業(yè)變革的有效推動。 ? 評估系統與控制系統的完美結合。 ? 平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。 運用平衡記分卡的前提 ? 組織的戰(zhàn)略目標能夠層層分解 ? 四個緯度之間有明確的驅動關系 ? 組織內部有完善的配套管理制度 ? 組織內部每個崗位的員工都是勝任各自工作的 ? 如何實現實體考核到個體考核的銜接 ? 如何有效處理戰(zhàn)略業(yè)務單位的平衡記分卡和公司級平衡記分卡的關系 ? 技術層面的問題（指標確定、權重分配、驅動關系） 運用平衡記分卡的障礙 什么是大流程 ？ 企業(yè)的績效考核從無到有 ， 即現在還沒有績效考核系統 ， 準備設計的時候 ， 會采取哪些步驟 ， 每一步驟應該注意什么 ， 這一過程稱為大流程 。 第六單元： 績效考核的流程與方法 ? 獲取對