【文章內(nèi)容簡介】 ④ 目標(biāo)實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把控制重點(diǎn)放在目標(biāo)鏈鎖的扭結(jié)上，協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)部門間的合作；⑤ 員工自主完成目標(biāo)往往會遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大。因此，要加強(qiáng)對員工能力的培養(yǎng)?？梢圆捎脻u進(jìn)的方法，開始時(shí)只要求某一層次以上的員工制定個(gè)人目標(biāo)并自主完成；在這部分員工能力提高以后，再逐級往下推進(jìn)，直到每一個(gè)員工。運(yùn)用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法時(shí)，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個(gè)員工要發(fā)揮制定和實(shí)施目標(biāo)的自主性。（2） 開發(fā)個(gè)人能力型的目標(biāo)管理 ⒈ 開發(fā)能力型目標(biāo)管理的定義在開發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。 ⒉ 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理要抓住四點(diǎn)：① 開發(fā)能力型目標(biāo)管理的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，目的是通過提高員工個(gè)人能力來改進(jìn)工作，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)（業(yè)績目標(biāo)）服務(wù)；② 業(yè)績型目標(biāo)管理以實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行模_發(fā)能力型目標(biāo)管理以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個(gè)人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的目的；③ 業(yè)績型目標(biāo)管理是自上而下逐級制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈體系，注重目標(biāo)之間的整體性；而開發(fā)能力型目標(biāo)管理不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級目標(biāo)來指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，完全可以憑改進(jìn)個(gè)人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級目標(biāo)也不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)；④ 在下屬制定目標(biāo)時(shí)，開發(fā)能力型目標(biāo)管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，并與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個(gè)人能力的目標(biāo)?！景咐课錆h商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對提高客戶存款至關(guān)重要,總部對討論結(jié)果進(jìn)行整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個(gè)營業(yè)員,要求對癥下藥,制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個(gè)人計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo),員工制定正式的個(gè)人微笑服務(wù)目標(biāo),經(jīng)上級核批后正式執(zhí)行。⒊ 實(shí)施開發(fā)能力型目標(biāo)管理的步驟① 將改進(jìn)工作的必要性通知各部門及全體員工，說明工作改進(jìn)與業(yè)績提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進(jìn)取的情緒；② 列出詳細(xì)的計(jì)劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結(jié)出工作待改進(jìn)的地方和改進(jìn)工作的方法，經(jīng)總部整理和補(bǔ)充后發(fā)全公司；③ 員工比較總結(jié)材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個(gè)人工作改進(jìn)計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)；④ 領(lǐng)導(dǎo)對員工計(jì)劃提出自己的看法后將計(jì)劃返回給員工；⑤ 員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法，制定出正式的個(gè)人目標(biāo)，并注明需要的援助和權(quán)限報(bào)公司專職管理部門；⑥ 專職管理部門匯總后，提出意見報(bào)總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；⑦ 員工實(shí)行自我管理，定期報(bào)告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助；⑧ 年終員工先對完成情況進(jìn)行自我評價(jià)，再報(bào)上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結(jié)合起來；⒋ 如何正確運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法個(gè)人能力型目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)： ① 優(yōu)點(diǎn)● 目標(biāo)是自發(fā)、自主制定的，不是上級分配的，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動力大；● 自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才；● 對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合； ② 缺點(diǎn)● 目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個(gè)人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)；● 以個(gè)人為中心，整體觀念、團(tuán)結(jié)合作精神差；● 因?yàn)闆]有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至有敷衍了事的可能；● 常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣； ⒌ 運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法的要領(lǐng) ① 運(yùn)用個(gè)人能力型目標(biāo)管理法，總的要領(lǐng)是揚(yáng)長避短：員工應(yīng)該了解，能力的提高是為改進(jìn)工作質(zhì)量服務(wù)的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個(gè)人目標(biāo)要兼顧公司整體目標(biāo)，目標(biāo)之間要加強(qiáng)聯(lián)系，能形成目標(biāo)體系更好。為此要加強(qiáng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)員工間的合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，嚴(yán)禁放任自流，各行其是。 ② 加強(qiáng)公司經(jīng)營計(jì)劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計(jì)劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個(gè)人目標(biāo)指明方向。上級領(lǐng)導(dǎo)在對下屬提交的工作計(jì)劃發(fā)表意見時(shí)，要有意識地把公司的整體要求、長遠(yuǎn)要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成個(gè)人目標(biāo)的一部分。 ③ 通過個(gè)人目標(biāo)與業(yè)績考核相聯(lián)系的方式，加強(qiáng)對個(gè)人目標(biāo)實(shí)施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會，促進(jìn)合作，施加影響。總之，目標(biāo)管理的兩種方式在運(yùn)用時(shí)有很大區(qū)別：業(yè)績型目標(biāo)管理的核心是自上而下建立目標(biāo)鏈鎖，把總目標(biāo)分解到人，責(zé)任到人，以提高業(yè)績；而能力型目標(biāo)管理的核心是員工自發(fā)制定個(gè)人目標(biāo)，通過自我啟發(fā)實(shí)現(xiàn)能力的漸進(jìn)，從而改進(jìn)工作質(zhì)量。同時(shí)，我們也要看到二者間的一致性：①根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營任務(wù)服務(wù)的——業(yè)績型直接為此服務(wù)，而能力型間接達(dá)此目的；②二者都強(qiáng)調(diào)自我管理和自我控制；③二者成功的關(guān)鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調(diào)；④在能力型目標(biāo)中有業(yè)績的內(nèi)容，而業(yè)績型目標(biāo)也離不開能力提高的要求。七、 目標(biāo)管理與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合 曾說，“許多執(zhí)行‘目標(biāo)管理’的組織假裝目標(biāo)的成就正在激發(fā)著雇員，但是這種假裝卻造成許多‘目標(biāo)管理’程序的垮臺。許多笨拙的人們?nèi)匀粫?，‘對我們來說這又是什么？’為了那個(gè)原因，我相信‘目標(biāo)管理’不是一個(gè)激發(fā)因素，除非它跟獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)連接起來。這看起來似乎跟我多年前與許多管理者們所說的不能激發(fā)雇員不一樣。動機(jī)的來源包含于：一個(gè)管理人員或一種管理要做的唯一一件事情就是提供一種氣氛，在這種氣氛下個(gè)人得到激發(fā)?！辈捎肕BO的組織原理是：成就是一種激發(fā)因素，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是一種成就，因此，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是一個(gè)激發(fā)因素——令一個(gè)人滿意的事情。如果一個(gè)人有需要完成某些事情而且他實(shí)現(xiàn)了那些事情，他將會被激發(fā)。目標(biāo)管理中的目標(biāo)設(shè)定如果沒有考慮到個(gè)人動機(jī)——成就感的問題，那執(zhí)行的效果也是比較有限的。換句話說，沒有切實(shí)的獎(jiǎng)賞的目標(biāo)設(shè)定是真空中的“目標(biāo)管理”。獎(jiǎng)賞是切實(shí)的東西，通過它雇員可以測量是與否，和他所完成的增長的多少和被認(rèn)可的多少。動機(jī)依賴于一個(gè)人的需要被滿足的程度。如果成就是那些需要之一，雇員可能被自己的成就感所激發(fā)，但是如果他的成就感依賴于他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而獲得的獎(jiǎng)賞的證實(shí)，那么他將需要這些獎(jiǎng)賞，包括作為一種證實(shí)和作為一種測量他達(dá)成得多么好的設(shè)計(jì)。更簡單的說，如果一個(gè)人有需要達(dá)成某些事情而且他實(shí)現(xiàn)了那些事情，他將會被給予動機(jī)。然而，如果他被告知做某事，設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的日期，而且以及時(shí)的方式做他假定去做的事情，那么除非他被獎(jiǎng)賞，否則沒有內(nèi)在的動機(jī)來達(dá)到這些目標(biāo)。換句話說，即使互相同意這些目標(biāo)，雇員必須受到提升、一間私人辦公室、一輛公司汽車、一份紅利或在背面上的輕拍，愈比較后者或許就是“真正的”激發(fā)因素。激勵(lì)應(yīng)該符合個(gè)體的需要，驅(qū)動力促使它推動（給予動機(jī)）一個(gè)雇員朝著一個(gè)通常以自我居中的目標(biāo)前進(jìn)，而不是以公司為導(dǎo)向。因?yàn)閯訖C(jī)是內(nèi)在的，難以確定，但是成績對個(gè)人來說是外在的，而且成績可以被測量。雖然我不認(rèn)為MBO的一個(gè)主要的目的是要測量成績，但它的確常常被用作如此。就它自己來說，它可能僅僅能滿足公司的需要。它在計(jì)劃和控制方面也起作用。它幫助評定生產(chǎn)力、費(fèi)用、經(jīng)常開支方面等等。如果它不使個(gè)體的需要得到滿足，那么，最后MBO也將不為組織工作。伴隨一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)的MBO是一個(gè)可行的接近于符合公司和個(gè)人需要的方法，符合雇主與雇員之間“心理學(xué)上的契約”，“如果雇員的表現(xiàn)是僅僅以滿足或不滿足目標(biāo)為基礎(chǔ)，那么努力將是徒勞的?！卑?、 在我國企業(yè)中，實(shí)施目標(biāo)管理遭遇的困難 （1）對目標(biāo)管理制度的猜疑和其他的參與管理制度一樣，目標(biāo)管理對人性的看法是比較樂觀的。它認(rèn)為人們擁有權(quán)力、自治、成就等動機(jī)，只要給予機(jī)會人們愿意從工作中去滿足這些較高層次的需要。目標(biāo)管理的精神與傳統(tǒng)管理的精神是截然不同的，許多中低階層人員已經(jīng)習(xí)慣于傳統(tǒng)式獨(dú)裁管理，對傳統(tǒng)管理的觀念和做法早已根深蒂固，絕大多數(shù)的員工都認(rèn)為自己比一般人好，如果一旦發(fā)覺自己并不像自己想象的那么好，那可能是一件令人沮喪的事。因此，許多人寧愿在黑暗中自我陶醉，而不愿面對事實(shí)，他們當(dāng)然不會歡迎目標(biāo)管理。為了避免這些不利的結(jié)果，有人主張實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)應(yīng)避免作個(gè)人與個(gè)人間的比較，盡可能使員工覺得他并不是在和別人競爭，而是在和他自己競賽，在評估時(shí)，不應(yīng)以別人或其他部門的目標(biāo)來評估員工的績效。而應(yīng)以他本人的目標(biāo)作為評估績效的依據(jù)。（2）對強(qiáng)制實(shí)施目標(biāo)管理的怨恨 一個(gè)獨(dú)裁專制的高級主管或許會心血來潮，下令全面實(shí)施目標(biāo)管理，以改善組織氣氛。用這種獨(dú)裁方式來推行目標(biāo)管理，是絕對不可能見效的。部屬如果覺得他們只是被迫接受目標(biāo)管理，他們很可能敷衍了事，填填表格，做些表面文章，然后丟到腦后，忘得一干二凈，既無所謂對目標(biāo)的個(gè)人承諾，也談不上什么自動自發(fā)，推行目標(biāo)管理也不過白忙一陣而已，不可能產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)效果。 要使目標(biāo)管理行得通，高層管理應(yīng)向部屬表明對目標(biāo)管理哲學(xué)的承諾和支持，并應(yīng)讓部屬參與決定是否推行目標(biāo)管理，而不是單方面由高層管理以一紙命令強(qiáng)制執(zhí)行。（3）對書面作業(yè)和會談的抗拒 推行目標(biāo)管理是很費(fèi)時(shí)的一件事。傳統(tǒng)管理的規(guī)劃和控制流程由上而下，是一種單向的意見溝通，而目標(biāo)管理則要求上司與部屬之間在相互尊重的