【文章內(nèi)容簡介】 說的保健因素。但僅靠保健因素還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有激勵(lì)因素，他們就會(huì)安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，因?yàn)樗麄冎?，在這種情況下，“干好干壞一個(gè)樣”，這就是人的惰性。赫茨伯格認(rèn)為，只有激勵(lì)因素，才能保證員工投身于工作的熱情不減。這種因素只能來源于工作本身所產(chǎn)生的 激勵(lì)，包括從工作中獲得的成就感、領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)、職位提升，工作所要求的責(zé)任感和工作本身對個(gè)人職業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)等。 [16] 國內(nèi)外主要法人治理模式 目前國外流行的公司治理模式主要有兩種 : （ 1） 股東主權(quán)型治理模式 英、美國家的公司治理模式表現(xiàn)為典型的股東主權(quán)型治理模式，這種模式是在自由放任的資本主義經(jīng)濟(jì)制度下發(fā)展起來的。這種自由放任的資本主義經(jīng)濟(jì)制度有兩個(gè)重要的特點(diǎn) :一是有高度發(fā)達(dá)的證券市場，使得公司的股權(quán)極為分散，流動(dòng)性高 。二是都有反對金融勢力聚集的傳統(tǒng)，使得企業(yè)長期資金主要依賴于證券市場提重慶理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 6 供。其治理 模式的框架由股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理三者構(gòu)成。其中股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，經(jīng)理是公司的日常管理機(jī)關(guān)。英、美國家公司治理結(jié)構(gòu)中不設(shè)監(jiān)事會(huì)，其監(jiān)督功能由董事會(huì)下設(shè)的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)承擔(dān)，內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)全部由外部獨(dú)立董事組成。公司治理結(jié)構(gòu)對經(jīng)理的激勵(lì)約束主要依賴市場功能，即股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和收購接管機(jī)制，是一種典型的以外部市場為基礎(chǔ)的治理模式。 （ 2） 共同治理型治理模式 與英、美國家公司治理模式相比，日德國家公司的治理模式表現(xiàn)為共同治理型治理模式。日本、德國公司的這種治理模式與其社會(huì)經(jīng)濟(jì) 制度也是緊密聯(lián)系的。日本、德國都是后起的資本主義國家，為了趕上發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)水平，在證券市場不發(fā)達(dá)的情況下，采取了與英美完全不同的發(fā)展道路。一是加強(qiáng)銀行對企業(yè)的資金支持 。二是加強(qiáng)企業(yè)與企業(yè)間的長期合作。其特點(diǎn)是 : 。人之間相互持股，互派經(jīng)理充當(dāng)董事進(jìn)入對方董事會(huì)參與決策。日本公司治理結(jié)構(gòu)框架由股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、獨(dú)立監(jiān)察人四者組成。其中，經(jīng)理是董事會(huì)的主要成員，由主要經(jīng)理人員組成的常務(wù)委員會(huì)實(shí)際上控制了董事會(huì)的運(yùn)行，所以，實(shí)際上共同治理在日本演變成了經(jīng)營者控制型，這時(shí)，為了有效 地監(jiān)督經(jīng)營者，在公司治理結(jié)構(gòu)中設(shè)立了獨(dú)立監(jiān)察人制度，依靠獨(dú)立監(jiān)察人行使監(jiān)督職能。由于是法人之間相互持股，公司治理表現(xiàn)為內(nèi)部人控制，公司治理結(jié)構(gòu)對經(jīng)理的激勵(lì)約束主要表現(xiàn)為年薪制和內(nèi)部約束，是一種以局內(nèi)部人控制為基礎(chǔ)的治理模式。 我國公司治理模式的種類 : 目前，我國企業(yè)所有制格局已呈明顯的多元化趨勢，這必然導(dǎo)致不同所有制企業(yè)的治理模式的巨大差異。根據(jù)我國不同所有制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)狀況，可將治理模式歸類為以下三種 : （ 1） 政府主導(dǎo)型治理模式 政府主導(dǎo)型治理模式主要存在于未進(jìn)行公司化改造的國有企業(yè)、國有獨(dú)資公司以及國有 控股的股份有限公司和有限責(zé)任公司中，其股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是高度集中。作為大股東代表的政府 (包括各級(jí)政府及政府所屬各類部門、機(jī)構(gòu)和行政色彩濃厚的控股公司、集團(tuán)公司 )并不是一個(gè)積極有效的股東。一些實(shí)證研究表明，政府主導(dǎo)型治理模式企業(yè)的董事會(huì)決策職能和經(jīng)理階層執(zhí)行職能沒有真正分離。在政府主導(dǎo)型治理模式中，政府作為大股東代表，其作用更多地表現(xiàn)為外部治理。這種作用并不是通過市場機(jī)制體現(xiàn)出來的，而是表現(xiàn)為對經(jīng)營管理人員的任命權(quán)、對企業(yè)重大決策的審批權(quán)和對經(jīng)營管理者的經(jīng)營活動(dòng)的外部監(jiān)督約束權(quán) (如外派財(cái)務(wù)總監(jiān)、定期和不定期的審 計(jì)等 )。 在政府主導(dǎo)型治理模式下，企業(yè)經(jīng)營管理者的報(bào)酬制度的激勵(lì)作用較小。這不2 文獻(xiàn)綜述與 國內(nèi)外 研究現(xiàn)狀 7 僅表現(xiàn)在國有企業(yè)經(jīng)營管理者的總體報(bào)酬水平較低，而且報(bào)酬結(jié)構(gòu)過于單一，缺少具有長期激勵(lì)作用的股權(quán)激勵(lì)。實(shí)際上，在政府主導(dǎo)型治理模式下，有效的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制是“空缺”的，真正起激勵(lì)作用的是控制權(quán)以及由于控制權(quán)而產(chǎn)生的過度的“在職消費(fèi)”和隱性收入。 （ 2） 家族主導(dǎo)型治理模式 與家族主導(dǎo)型治理模式相適應(yīng)的企業(yè)所有制類型是私營企業(yè)和相當(dāng)數(shù)量的集體企業(yè)。私營企業(yè)的具體組織形式主要是獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和有限責(zé)任公司。近年來，私營企業(yè)中的有限責(zé)任公 司增長最快。家族主導(dǎo)型治理模式的內(nèi)部治理機(jī)制，是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心。雖然很多大型私營企業(yè)都建立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，但家族控制特征仍很突出。這一方面表現(xiàn)在董事會(huì)成員、經(jīng)營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征。另一方面則表現(xiàn)在企業(yè)決策方式以企業(yè)業(yè)主個(gè)人決策為主。雖然存在董事會(huì)、股東會(huì)、經(jīng)理，但家族主導(dǎo)型治理模式的重要決策仍是以私營業(yè)主個(gè)人決策方式為主，私營企業(yè)主大權(quán)獨(dú)攬，董事會(huì)決策功能并沒有得到很好的發(fā)揮。家族主導(dǎo)型內(nèi)部治理 在一定程度上解決了管理層的激勵(lì)問題。這不僅是因?yàn)楣芾韺映蓡T中有相當(dāng)比例的家族成員，剩余索取權(quán)和控制權(quán)匹配程度大，還在于對管理層成員的高工資水平以及股權(quán)贈(zèng)與等長期激勵(lì)報(bào)酬制度的實(shí)施。 從家族控制角度而言，家族主導(dǎo)型治理基本不依靠外部市場機(jī)制來激勵(lì)約束經(jīng)理人員，總體上家族主導(dǎo)型治理模式較少地依靠外部治理。但對于整個(gè)家族企業(yè)而言 。產(chǎn)品市場、資本市場和勞動(dòng)力市場的激烈競爭，以及破產(chǎn)、兼并、收購和重組等市場機(jī)制給家族企業(yè)的企業(yè)家和管理層提供了生存壓力，這將對企業(yè)主和管理人員的行為產(chǎn)生一定的激勵(lì)和約束作用。 （ 3） 法人 主導(dǎo)型治理模式 這里所謂的法人包括各類企業(yè)法人、投資機(jī)構(gòu)、基金和銀行等。在中國，企業(yè)法人作為股東的各類公司大量存在，如聯(lián)營企業(yè)、中外合資經(jīng)營企業(yè)、法人控股的各類股份有限公司和有限責(zé)任公司等。這些“法人所有”的公司產(chǎn)生了不同于政府主導(dǎo)型和家族主導(dǎo)型的法人主導(dǎo)型治理模式。 法人主導(dǎo)型治理模式一般也較重視對經(jīng)營者的激勵(lì)。統(tǒng)計(jì)表明，上市公司中法人控股型公司的董事會(huì)成員的薪金平均水平和持有本公司股票的平均數(shù)量要高于國家控股型公司的相應(yīng)水平。在法人主導(dǎo)型治理模式下，法人股東的內(nèi)部直接控制機(jī)制還表現(xiàn)為大法人股東通過其董事 會(huì)的相應(yīng)席位而擁有撤換經(jīng)營者的權(quán)力。 法人主導(dǎo)型治理模式較少地依靠并購之類的外部市場治理機(jī)制，這一方面是因?yàn)榉ㄈ斯蓶|通過董事會(huì)直接監(jiān)控比較有效，利用外部市場監(jiān)控的必要性減少 。另一方面是因?yàn)橹袊鄙僖粋€(gè)真正規(guī)范的并購市場，雖然國有股和法人股可以通過協(xié)議重慶理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 8 進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，但審批手續(xù)復(fù)雜，交易費(fèi)用高。但與政府主導(dǎo)型治理模式相比，法人主導(dǎo)型治理模式對外部市場機(jī)制的依靠程度要大。 幾種法人治理模式的分析比較 從兩種國外治理模式來看，各有其優(yōu)缺點(diǎn)。股東主權(quán)型治理模式是以發(fā)達(dá)證券市場為基礎(chǔ)的，對公司經(jīng)營者的激勵(lì)約束主 要依賴于市場功能，股東對經(jīng)者的監(jiān)督依賴于董事會(huì)下設(shè)的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)。就我國現(xiàn)狀而言，證券市場不達(dá)，且大部分改制企業(yè)國有股權(quán)占主導(dǎo)地位，因此市場功能對經(jīng)營者的激勵(lì)制約作用難以發(fā)揮。就治理結(jié)構(gòu)本身而言，利用董事會(huì)下設(shè)的外部獨(dú)立董事組成的計(jì)委員會(huì)承擔(dān)監(jiān)督功能，其作用也是有限的。首先，外部獨(dú)立董事不具有公司股份，公司的經(jīng)營狀況與自身利益無關(guān)，監(jiān)督不會(huì)盡心盡力 。其次，審計(jì)委員受命于董事會(huì)，在國有股占主導(dǎo)地位的改制企業(yè)，審計(jì)委員會(huì)聽命于董事會(huì)，監(jiān)督效率是可想而知的。與股東主權(quán)型治理模式相比，共同治理型模式是在證券市場不 發(fā)達(dá)的條件形成的，我國目前的國情與其有許多相似之處，因此，研究共同治理型模式，完善我國的公司治理模式有一定的借鑒意義。共同治理型模式的顯著特點(diǎn)是法之間互派經(jīng)理層人員充當(dāng)董事進(jìn)入董事會(huì)，由此共同治理型實(shí)際演變?yōu)榻?jīng)營者制型，對我國國有股占控股地位的企業(yè)，采用此種模式，可以加大經(jīng)營者對企的控制權(quán)，提高決策、管理效率。但是采用此種模式容易造成內(nèi)部人控制，有損股東的權(quán)益，因此，必須加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)約束。 從國內(nèi)三種公司治理模式來看。政府主導(dǎo)型治理模式，其主要特點(diǎn)是政府作為大股東控制公司的經(jīng)營決策。從治理機(jī)制分析 ，表現(xiàn)為董事會(huì)決策職能和經(jīng)理階層執(zhí)行職能沒有真正分離，董事長和總經(jīng)理一人兼，董事會(huì)和經(jīng)理班子的人員重合或大面積交又的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。此外，由于股權(quán)高度集中，中小股東參與公司經(jīng)營決策的程度相當(dāng)?shù)?，中小股東缺乏監(jiān)督約束經(jīng)理人的動(dòng)力與手段。同時(shí)由于國有股缺乏真實(shí)的所有者，所以作為國有股代表的政府也不會(huì)盡心盡力去監(jiān)督 . 簡述轉(zhuǎn)制科研院所的幾種運(yùn)行模式 在 2022 年全國科研院所改制的浪潮中，依據(jù)組織模式、產(chǎn)品的公益性等因素把原來大多是純事業(yè)模式的科研院所改制成企業(yè)制度模式、公益性模式、事業(yè)性模式、政府型模式四類 主要形式，在這里我們主要對具有市場化或者說生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)具備競爭性的科研院所模式進(jìn)行一下簡要概述。 2 文獻(xiàn)綜述與 國內(nèi)外 研究現(xiàn)狀 9 直接改制為科技型企業(yè)模式 也有人把它叫做“一步到位”模式。就是按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，把科研院所一次性整體轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)，經(jīng)過清產(chǎn)核資、產(chǎn)權(quán)界定、資產(chǎn)重組、組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)置、企業(yè)法人注冊登一記等工作程序，一步到位，由科研事業(yè)單位直接變成科技產(chǎn)業(yè)化的主體，按現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制運(yùn)行。在現(xiàn)行的企業(yè)工商注冊登記類型的規(guī)定中，可考慮采用有限責(zé)任公司、股份公司、合資經(jīng)營企業(yè)三種類型。 部分改制后 的科研院所尤其是地方科研院所，可以向科技型中介服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展。其業(yè)務(wù)類型有 :①技術(shù)居間，即介紹當(dāng)事人之間訂立技術(shù)合同 。②技術(shù)代理，即接受委托人的委托，在委托人的授權(quán)范圍內(nèi)，自行選擇訂立技術(shù)合同的對方當(dāng)事人 。③行紀(jì)，就是了介紹當(dāng)事人之間訂立合同之外，還參加技術(shù)合同的談判和訂立過程，對技術(shù)合同的面履行，有督促的權(quán)利和義務(wù)，當(dāng)技術(shù)合同發(fā)生爭議還可進(jìn)行調(diào)解 。④參與技術(shù)成果的商業(yè)化、商品化開發(fā)。其經(jīng)營方式 :建立信息庫 。建立信息網(wǎng)絡(luò) 。開設(shè)常設(shè)性技術(shù)交易市場舉辦技術(shù)交易博覽會(huì) 。直接接受委托 。主動(dòng)出擊，尋找業(yè)務(wù) 。簽訂技術(shù)中介 服務(wù)合同。該經(jīng)營方式溶于各項(xiàng)具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)之中，有的相對獨(dú)立，有的相互交叉。 院所轉(zhuǎn)變成有限責(zé)任公司的適用情況是 :院所規(guī)模較小，達(dá)不到實(shí)行股份公司的本標(biāo)準(zhǔn) 。有自己的科研成果和專利技術(shù) 。市場競爭經(jīng)驗(yàn)豐富，并取得一定的市場業(yè)績 。改制是院所成長的催化劑。 院所改制成股份公司的適用情況是 :院所規(guī)模較大，注冊資本額或者增發(fā)股份后的注冊資本額超過 1000 萬元 。院所己經(jīng)有技工貿(mào)一體化的營銷體系、市場經(jīng)驗(yàn)和市場業(yè)績 。具備股份制改造的其他條件。院所改制成股份公司，除了要進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)界定、資產(chǎn)重組、人員整合、組織 機(jī)構(gòu)重新設(shè)計(jì)、制定公司章程和各種規(guī)章制度等類似于組建有限責(zé)任公司的工作外，還要進(jìn)行股份劃分并準(zhǔn)備上市等，這一程序要復(fù)雜得多。 院所轉(zhuǎn)制成合資企業(yè)，有利于吸收外資，引進(jìn)國外先進(jìn)的管理方式和經(jīng)營理念，也有利于院所盡快走向國際市場，是一種理想的選擇。但是要考慮到它的制約因素 :是否能找到理想的外資合作對象 。是否符合國家有關(guān)特殊行業(yè)對外合資的法律規(guī)定和政策導(dǎo)向。采用這種轉(zhuǎn)制方式應(yīng)注意 :中方力爭控股 。力保院所己有的品牌 :防止對方借雞生蛋 。要摸清對方信用狀況。 “一步到位”模式的優(yōu)點(diǎn) :轉(zhuǎn)制徹底、周期短，在轉(zhuǎn)制之初即能 做出較長遠(yuǎn)的科技型企業(yè)的總體規(guī)劃，能避免較曲折的迂回過程。其不足是改制程序較復(fù)雜，需要投入大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)方案和實(shí)施改制 。)風(fēng)險(xiǎn)較大，由于整體轉(zhuǎn)制慣性大，一旦轉(zhuǎn)制之初決策有誤，日后調(diào)整戰(zhàn)略代價(jià)較大。這種模式適用于轉(zhuǎn)制前己經(jīng)企業(yè)化重慶理工大學(xué)碩士學(xué)位論文 10 運(yùn)作，成效明顯，適應(yīng)市場能力強(qiáng)，有足夠產(chǎn)品或技術(shù)，盈利能力較強(qiáng)的院所。 [11] 企業(yè)兼并科研院所模式 有人稱作“進(jìn)入型”。即企業(yè)兼并科研院所，使科研院所成為企業(yè)的研究部門或者術(shù)開發(fā)中心，院所法人消失，企業(yè)法人不消失。選擇這種模式的院所比例很高。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是使院所得到 企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的支持，多一份生存依托，不足之處是缺少?zèng)Q策自主權(quán)，受進(jìn)入企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)制約較多。這模式適用于在科研開發(fā)或產(chǎn)品服務(wù)方面與企業(yè)或集團(tuán)能優(yōu)勢互補(bǔ)的院所，企業(yè)是現(xiàn)代的、管理規(guī)范、具有良好的市場業(yè)績和成長潛力的股份制企業(yè) 。院所的加入有利于企業(yè)成長，通過整合資源，能促進(jìn)雙方發(fā)展。 科研院所兼并企業(yè)模式 即科研院所兼并一些與自身科研成果開發(fā)相關(guān)的企業(yè)，使企業(yè)成為其科研開發(fā)和生產(chǎn)的部門。在此情況下，院所法人不消失，企業(yè)法人消失。該模式利用知識(shí)的高滲透性和高擴(kuò)散性，作為改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的主要投入，完全借 助于知識(shí)資本的威力。這種模式適用于 :院所己有技術(shù)成果，但缺少成果轉(zhuǎn)化的資金。企業(yè)加入后，通過資產(chǎn)重組，有利于加速科技成果的轉(zhuǎn)化 。企業(yè)本身沒有沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，或者債務(wù)與非經(jīng)營性資產(chǎn)己經(jīng)剝離。 [36] “聯(lián)辦型”模式 也有人把它叫做“聯(lián)合型”模式。即科研院所通過與專業(yè)相近的院所或企業(yè)聯(lián)合辦的企業(yè)，綜合科研院所的科研優(yōu)勢和企業(yè)的資金、市場、經(jīng)營管理優(yōu)勢，通過聯(lián)合辦企業(yè) (股份或合作 )實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展。院所法人與企業(yè)法人都不消失，雙方聯(lián)合組一個(gè)新的法人。 “聯(lián)合型”模式的優(yōu)點(diǎn)在于能借用外部條件、外部 力量促進(jìn)自身發(fā)展，加快發(fā)展速度不足之處是要花費(fèi)很多時(shí)間和精力尋找聯(lián)合伙伴、協(xié)商合作方式以及組建合作企業(yè)等，啟動(dòng)時(shí)間長、環(huán)節(jié)多，且合作過程存在因利益分配等爭議使合作受阻的風(fēng)險(xiǎn)。這種式適用于與其他院所或企業(yè)合作領(lǐng)域廣泛、合作優(yōu)勢明顯、有一定聯(lián)合辦企業(yè)經(jīng)驗(yàn)院所。 [11] 院所與企業(yè)新設(shè)合并模式 院所作為一種法人與企業(yè)作為一種法人的法人名稱同時(shí)消失，雙方合并成新的法人公司。這種模式適合于 :院企雙方實(shí)力相當(dāng)，任何一方還都沒有勢力吃掉另一方 。雙方在技術(shù)和資產(chǎn)上具