【文章內容簡介】 員工 結果應用 內部競聘結果 必須以 通報的形式在競聘范圍內公布， 依據參與人員性質可考慮 向參與競聘人員 以郵件、紙張或電話等形式表示感謝 。 對于競聘成功的人員， 根據區(qū)部實際崗位要求可直接安排上崗或進入內部人才儲備庫。 參考流程圖 （暫無總部流程圖） 所需表單 ? 《員工自檢表》 ? 《內聘員工登記表》 ? 《競聘崗 位目標與要求》 ? 《推薦評價表》 ? 《資格評估內容操作方法》 4． 招聘預算規(guī)劃與執(zhí)行 4． 1 地區(qū)在每年末 根據業(yè)務發(fā)展需要及年度人力規(guī)劃 編制 年度招聘需求，根據招聘需求制定招聘計劃及 年度地區(qū)招聘預算，并分解至各月， 作為月度招聘工作的依據； 地區(qū)每月需 完成月度招聘費用填報表 ,同時對超出預算予以分析和解釋說明 ,一并上報總部 第五節(jié) 案例分析 案例 1. 依據公司業(yè)務發(fā)展需要以及客服部下單量的快速增長，使客服人員需求量逐漸上升。 8月至 10 月新入職客服人員 54 名，離職人員 14 名，離職率為 %，從以上數據可看 出客服人員入職后大都因無法適應本崗位工作而無法在企業(yè)內沉淀下來，導致離職率的上升。針對以上現象做出分析并給出解決方案。 分析如下： 我公司招聘工作存在的問題主要是被聘人員與公司的不相容性，產生這一問題的主要原因有： 一、招聘工作的若干環(huán)節(jié)沒有做好，具體表現在： （ 1）在人員挑選的過程中，或多或少會受招聘需求量的影響，從而忽略了質量的把握。 （ 2）求職者對本公司客服崗位的認識性不夠。本公司客服人員與其它公司客服人員工作職責異同性相距甚大，她們的認識度僅停留在‘客戶服務’這一層面上，而非客服座席性質。 （ 3） 招聘渠道的選擇性小，沒有開發(fā)到更好的招聘渠道。關內人才大市場客服應甄者少，而關外則相隔甚遠，被聘者上班后發(fā)現交通不便利。 （ 4）對招聘工作缺乏必要的總結，沒有做招聘的后續(xù)工作，即對被招聘人員的工作未做跟蹤回訪。 二、受工作環(huán)境、工作氛圍、工作壓力的影響，具體表現在： （ 1）工作環(huán)境較壓抑，對員工造成較大的工作情緒及壓力。（如人多，機多，導致空氣渾濁，不流通。） （ 2）工作時間較長。與相關行業(yè)相比，客服坐席時間一般在 6－ 7H 之內，而我司在 8－9H 之左右。接電時間長使人精神過度緊張，無法松懈。 （ 3）受部分老員 工的負面思想影響，沒有給新員工創(chuàng)造出和諧的工作氛圍，而是唬來嚇去，擺老資態(tài)，使新員工無法真正融入到團隊中。 （ 4）利用休息時間開展培訓或雙技能考核，使員工對工作產生超負荷心理，對上班充滿恐懼感。 針對以問題，我司管理人員招聘應該注意： （ 1）甄選人員時應嚴格把好質量關，挑選出真正適合本企業(yè)發(fā)展的人員。 （ 2）依據需求人員的崗位職責，詳細介紹該崗位性質及工作方式和內容，包括工作壓力等負面信息，讓求職者從多方位考慮，做出選擇。 （ 3）積極開發(fā)、拓寬外部招聘渠道，提高應甄比及錄用比，挑選出優(yōu)秀人員。 （ 4）在被聘 人員的試用期內及今后的工作中，應對新員工做跟蹤或調查，以便及時發(fā)現問題，解決問題。 案例 2. 一次在招聘區(qū)部職員時沒有明確告知被聘者薪資待遇而導致人員的流失。當時，用人部門給員工談的薪資過于理想化，且談的是工作能力優(yōu)秀可提拔后的理想值。而招聘負責人在沒有得知該崗位薪資標準的情況下也沒有就薪資詳談。在員工正式入職得知薪資后，于一周內提出辭職。 針對以上現象，所做出分析及處理方法如下： 各 部門之間溝通不暢。選擇人員時，用人部門與招聘部門沒有進行即時、有效的溝通與交流。雙方與應聘者面談完后應就被聘者綜合素質 、工作能力及所掌握的技能做綜合評估，達成統(tǒng)一意見后將定級、定位情況報人力資源部審核，審核后將薪資待遇等知會應聘者，并了解其心態(tài)與想法，綜合各方面 意見 后人力資源部可做合理性調整，努力達到雙贏 局面。 公司薪酬制度過于寬帶性，無法形成明確標準，不明朗，促使招聘人員難以把握這種寬帶度，為招聘工作帶來不便。建議薪資組提供最新薪資標準或考核方式給招聘組，協(xié)助招聘工作的順利開展。 招聘人員應積極了解、掌握各崗位薪酬定級情況 。 建議用人部門在面試應聘者時，可將他未來在我公司的發(fā)展前景進行展望，但不利提具體薪資情況，以免引起 不必要的誤解。 第五章 調配 管理 （暫缺） 第一節(jié) 調動管理的目標 5 員工調配 （具體要求參見 《人事管理操作流程－調動模塊》 ） 執(zhí)行 步驟 八級以上 （暫缺） 八級以下 調動申請?zhí)峤? 當因 員工申請或工作需要產生員工調動時，由調入部門根據調動類別在 KOA上提交員工調動申請。申請中需詳細說明調動原因、變化情況、調動時間等。 調動申請審批 地區(qū)人力資源部負責審核調動申請內容的準確性和調動日期的可行性。 調動執(zhí)行 調動申請批準后，對于人員調出，地區(qū)人力資源部 或分部綜合負責其工作交 接的審核及調函的開具工作；對于調入人員，地區(qū)人力資源部或分部綜合負責其人員的接受及調函的回復工作。 5． 1． 3 跨區(qū)域調動協(xié)調管理 后續(xù)工作 員工調動執(zhí)行后，地區(qū)人力資源部或分部綜合負責員工檔案、合同、社保、薪酬等相關內容的變動工作，并對調動后員工的到崗情況進行跟蹤。 參考流程圖 （暫無總部流程圖） 所需表單 ? 《調動通知單》 ? 《員工調動申請表》 ? 《調動員工交接表》 第六章 組織發(fā)展 第一節(jié) 組織發(fā)展 工作目標 1 配合總部和大區(qū)，對地區(qū)組織結構、部門職責與權限的 劃分進行 研究，并提出建議，確保地區(qū)組織形式能夠符合地區(qū)業(yè)務發(fā)展的需求； 2 組織開展崗位工作分析，學習并運用公司勝任能力模型，全面提升地區(qū)人力資源競爭力，從而幫助地區(qū)實現預定發(fā)展規(guī)劃 。 3 在總部和大區(qū)的指導下，負責研究、執(zhí)行和控制地區(qū)的定崗定編標準，并就地區(qū)實際情況提出意見和建議，保障地區(qū)人員配置合理。 4 結合 地區(qū)人力資源配置現狀 ， 依據 公司和 地區(qū) 業(yè)務 發(fā)展規(guī)劃與人力資源規(guī)劃，制定地區(qū)員工職業(yè)發(fā)展計劃、崗位繼任計劃，確保地區(qū)人力資源在質與量上滿足地區(qū)業(yè)務發(fā)展要求 。 5 根據總部和大區(qū)的要求， 進 行核心人員的保留和關鍵崗位繼任 管理 ，協(xié) 助總部、大區(qū)領導和區(qū)總進行本地區(qū) 8 級以上的崗位配置和異動管理，保障核心人員穩(wěn)定。 第二節(jié) 組織發(fā)展 工作 內容 1 地區(qū)組織形式的審視與建議 通過日常工作情況，了解地區(qū)的組織形式，并結合地區(qū)的實際情況，提出合理建議， 并 反饋給總部和大區(qū) ， 并 嚴格 執(zhí)行 總部和大區(qū) 的 審核決議。 （定義：本文所指地區(qū)組織形式是組織架構、職責、權限） 2 崗位及編制管理 依據地區(qū)組織架構與部門職責，有計劃、按步驟的組 織開展地區(qū)重點崗位的工作分析，向總部提出崗位設置建議，并 制定相應工作手冊與崗位工作說明書 。 依據公司的配置標準，核定本地區(qū)人員編制，并監(jiān)控、執(zhí) 行、反饋其執(zhí)行情況， 為公司人力資源管理提供指導與依據，促進工作標準化、規(guī)范化。 3 員工職業(yè)發(fā)展和干部管理 1) 能力模型的發(fā)展與應用 學習并深入理解公司勝任能力模型， 并 指導相關人員在 招聘、培訓、評估、晉升等環(huán)節(jié)加以應用。 2) 員工職業(yè)發(fā)展 結合公司能力模型 ，細化本地區(qū)職業(yè)發(fā)展通道 ，對地區(qū) 員工職業(yè)發(fā)展 制定 計劃，明確各級發(fā)展階梯的標準及獲得發(fā)展的辦法， 指導 員工 在 某某 取得職業(yè)上的發(fā)展，激勵員工不斷成長，不斷進步。 3) 干部管理 依據 公司 干部管理 相關政策、制度與流程， 并結合本地區(qū) 業(yè)務發(fā)展規(guī)劃， 進行 地區(qū) 8級 以下 管理 人員的 儲備和 評估管理，協(xié)助進行 地區(qū) 8 級 （含） 以上干部的選拔、培養(yǎng)、評估的具體操作實施 和異動管理。 第三節(jié) 組織發(fā)展相關 工作流程圖 1. 崗位管理流程圖： 2. 編制管理流程圖： 3. 員工發(fā)展流程圖：見附件 4. 干部管理流程圖： 新 增 管 理崗 位管 理 人 員變 動干 部 需 求外 聘 內 部 選 拔培 養(yǎng)評 估晉 升 任 命轉 正評 估 、 反饋 、 調 整儲 備 管 理 第四節(jié) 組織發(fā)展相關工作 實施細則 1 地區(qū)組織形式的審視與建議 執(zhí)行 步驟 . 了解總部 各 部門 職責，掌握本地區(qū)所有部門職責。 . 根據業(yè)務發(fā)展的需求，審視地區(qū)的組織形式能否滿足需要 . 進行調研分析，并提出建議和意見，反饋至總部、大區(qū)和區(qū)總。 . 嚴格貫徹執(zhí)行總部和大區(qū)決議，確保 分工明確。 2 進 行崗位工作分析 執(zhí)行步驟 協(xié)助總部進行各崗位的工作分析， 向總部 提出崗位設置建議。 表單 ? 《 地區(qū)崗位體系表 》 3 編制 崗位說明書 執(zhí)行步驟 依據總部和大區(qū)提供的崗位說明書框架和編寫要求，與本地區(qū)各部門溝通核 定； 對各部門崗位工作進行調研分析并加入細則內容； 組織各部門討論，確定崗位說明書初稿； 交區(qū)總和大區(qū)審核定稿； 根據崗位說明書對各崗位工作內容進行監(jiān)控和引導。 根據地區(qū)實際情況，對崗位說明書進行定期更新。 工作表單 ? 《崗位說明書模版》 4 編制管理 執(zhí)行步驟 學習并深入了解公司的崗位配置標準； 根據配置標準，結合 本地區(qū)實際情況，核定各部門人員 編制 ； 對配置標準不符合本地區(qū)實際情況的，向總部溝通反饋； 監(jiān)控配置標準的執(zhí)行情況。 表單 《 地區(qū) 崗位配置標準 》 5 能力模型的發(fā)展與應用 執(zhí)行步驟 學習并深入理解公司各崗位能力模型 ； 根據公司業(yè)務發(fā)展對能力模型進行審視和建議，并反饋給總部以供其進行修訂 ； 配合能力 模型的推廣和在招聘、培訓和人員評估中的應用 。 6 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 執(zhí)行步驟 結合公司員工職業(yè)發(fā)展通道， 根據地區(qū)實際情況，細化 符合本地區(qū)的職業(yè)發(fā)展通道； 為每個職業(yè)階梯崗位設定評價標準； 定期對員工進行評估， 并 對照標準，得出分 析結果。 根據分析結果，進行晉升或制定培養(yǎng)計劃。 工作流程圖 及相關制度 ? 《員工發(fā)展流程》 ? 《員工晉升晉薪管理辦法》 7 地區(qū)關鍵管理崗位儲備 管理 關鍵管理崗位定義： 職能主任 、 分部經理 、 運作主管 、 點部組長 執(zhí)行步驟 根據地區(qū)實際情況和人員儲備規(guī)劃，發(fā)布競聘信息； 候選人資格審查 考試及面試 確定人選 進入培養(yǎng)階段 上崗前的評估 任命或重新進入培養(yǎng)階段 工作流程圖 及相關制度 ? 《儲備干部管理制度》 ? 《儲備干部的規(guī)劃指引》 ? 《儲備干部的選拔》 ? 《儲備干部的培養(yǎng)》 ? 《儲備干部的評估與上崗》 8 地區(qū)關鍵管理崗位 （定義如上） 在職 管理 執(zhí)行步驟 季度評估 收集三線人員的業(yè)績考核結果； 收集職能部門的評價意見； 形成綜合評估報告反饋給區(qū)總； 與員工本人溝通并提出改進建議。 年度評估 收集三線人員的業(yè)績考核結果； 進行 360 度評估 形成綜合評估報告反饋給區(qū)總； 形成員工職業(yè)發(fā)展計劃 與員工本人溝通并提出改進建議。 日常管理 協(xié)助總部和地區(qū)進行核心管理干部的培養(yǎng) 主動了解核心管理人員的思想動態(tài)，并將異常狀態(tài)反映給區(qū)總，協(xié)助區(qū)總做好 其思想溝通和管理，協(xié)助區(qū)總進行核心干部的崗位配置和異動管理。 工作流程及相關制度 ? 《干部任免管理規(guī)定》 ? 《地區(qū)人員任免流程》 第七章 培訓管理 第一節(jié) 培訓管理 工作目標 依據總部年度培訓規(guī)劃，結合地區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展需要，制定本地區(qū)的年度培訓規(guī)劃； 整合地區(qū)各類培訓資源，以促進地區(qū)各項培訓項目的有效實施；通過致力于提高員工工作態(tài)度，提升員工知識技能的培訓，培養(yǎng)符合公司未來發(fā)展需求的合格員工； 根據本地區(qū)人力資源狀況、區(qū)域特點、管理模式，探索并建立適合本地區(qū)的培訓模式； 通過建設并完善本地區(qū)內部兼職教師隊伍，為營造本地學習型組織提供師資力量。 第二節(jié) 培訓管理 工作內容 一、新員工培訓 培訓組根據招聘組提供的員工入職信 息，及時組織新員工入職培訓； 新員工入職培訓的時間一般為 37 天，培訓形式為脫崗培訓，培訓內容根據培訓處新員工培訓規(guī)劃方案并結合地區(qū)實際而確定。 所有新入職的員工必須參加新員工入職培訓，經考核合格者錄用，不合格，予以淘汰； 員工試用期間，培訓組對新員工進行考核跟蹤，考核的結果（新員工培訓跟蹤表）作為員工轉正的依據之一。 二、崗位培訓 基層員工（入職 36 個月）培訓內容：業(yè)務技能提升、職業(yè)道德培訓 a) 基層員工（ 612 月）培訓內容：企業(yè)文化養(yǎng)成、團隊意識培訓 b) 基層員工（ 1 年以上）培訓內容：自我管理培訓 基層管理 人員 c) 在崗 1 年以內培訓內容：企業(yè)文化養(yǎng)成、管理技能提升 d) 在崗 1 年以上培訓內容 : 專業(yè)知識與管理技